2. Організація й інформаційне забезпечення фінансового контролінга.

Організаційно-методичні основи створення системи контролінга на підприємстві, як правило, містять у собі питання організації служби контролінга, визначення її місця в організаційній структурі підприємства, аналізу інформаційних потоків і можливих варіантів упровадження контролінга на підприємстві.

Для ефективної роботи і чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ — службу контролінга. Служба контролінга входить поряд з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінга на підприємстві — аналіз і управління витратами і прибутком, служба контролінга повинна мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства.

При створенні служби контролінга на підприємстві необхідно враховувати наступні основні вимоги:

1. Служба контролінга повинна мати можливість одержувати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, служби збуту і служби матеріально-технічного постачання.

2. Служба контролінга повинна мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, але не міститься в існуючих документах фінансово-економічних служб.

3. Служба контролінга повинна мати можливість упроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники, для яких призначена інформація служби контролінга

4. Служба контролінга повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства.

5. Служба контролінга повинна бути незалежною від тієї або іншої фінансово-економічної служби.

Відповідно до вищенаведених вимог виникають можливі варіанти створення служби контролінга і її місця в організаційній структурі підприємства.

Визначимо місце служби контролінга. Оскільки інформація, що готує служба контролінга, призначена для заступника директора по економіці (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінга прямо заступнику генерального директора по економіці, якому безпосередньо підпорядковані також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів (ПЭВ), начальник служби збуту.

Більш того, служба контролінга ставиться в деякому роді в привілейоване положення, оскільки наказом заступника генерального директора по економіці (фінансового директора) інші служби зобов'язуються надавати службі контролінга всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінга начальнику планово-економічного відділу або головному бухгалтеру. Плановий відділ або інші служби зайняті виконанням своїх посадових обов'язків, і тому “навчання контролінгу” таких працівників є недоцільним.

Принципова відмінність служби контролінга від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує задачі поліпшення економічної роботи (стратегічні задачі).

Очевидно, що приведена структура не є догмою. На підприємстві може бути одна єдина служба контролінга, як у розглянутому випадку. Причому, у середніх підприємствах її бажано взагалі об'єднати з якоюсь іншою службою. Але структура може бути розгалужена по напрямках діяльності підприємств, тобто начальнику служби підпорядковуються контролери цих напрямків. Таке підпорядкування може бути як функціональним, так і лінійним. Відповідну форму підпорядкування (лінійну або функціональну) варто вибрати й у відносинах контролера напрямку з керівником цього ж напрямку. Напрямками управлінської роботи можуть бути: збут, виробництво, закупівлі, калькуляція, фінанси і т.д. Таким чином, можлива ситуація появи контролера, що займається тільки фінансовим контролінгом. Це залежить не тільки від розмірів суб'єктів господарювання, але і від галузі діяльності.

Ряд учених присвятив свої роботи практичному впровадженню контролінга. Серед них Р. Манн, Э. Майер, А.М. Карминский, Е.А. Уткін і інші. Тут висвітлюється не тільки можлива структура і місце контролінга в системі управління, але й етапи його впровадження, можливі організаційні і психологічні складності.

Структура і склад служби контролінга.

У службі контролінга, що складає з 3—4 співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки, і в той же час повинний дотримуватися командний принцип роботи, коли якесь велике аналітичне завдання співробітники служби контролінга виконують усі разом, допомагаючи один одному.

Вважається раціональним наступний склад служби контролінга:

• начальник служби контролінга;

• контролер-куратор цехів;

• контролер-фахівець по управлінському обліку;

• контролер-фахівець по інформаційних системах.

Начальник служби контролінга — найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що "зсередини" знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві. Начальник служби контролінга повинний знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства.

Контролер-куратор цехів — кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху.

Обов'язки контролера-куратора цехів:

• розробка форм збору і збір аналітичної інформації з цехів підприємства;

• обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їхньої актуальності;

• прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінга;

• аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення і установлення винних;

• складання аналітичних звітів для заступника генерального директора по економіці (фінансового директора);

• експертиза управлінських рішень, зв'язаних з витратами цехів.

Контролер-фахівець по управлінському обліку — фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінга, що володіє високим рівнем ерудиції.

Обов'язки контролера-фахівця по управлінському обліку:

• розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінга;

• розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби,

• економічна експертиза управлінських рішень.

На першому етапі начальник служби контролінга зможе особисто курирувати роботу з бухгалтерією. Таким чином, контролер безпосередньо не займається ні управлінським, ні бухгалтерським обліком.

Контролер-фахівець по інформаційних системах — кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Збір аналітичної інформації повинний бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок і зловживань. Контролер-фахівець по інформаційних системах повинний вирішувати свою задачу автоматизації в масштабі підприємства і координувати рішення своєї задачі з задачами автоматизації інших служб.

Обов'язки контролера-фахівця по інформаційних системах:

оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації по автоматизації контролінгової роботи;

розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

розробка форм для автоматизованого збору інформації;

оптимізація документообігу на підприємстві;

координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозицій по поліпшенню роботи цих систем.