3. Бюджетування й аналіз відхилень - найважливіші методи фінансового контролінга.

Слід відразу ж зазначити, що інструменти контролінга цілком перелічити неможливо. Вибір конкретних інструментів контролінга повинний здійснюватися на основі творчого підходу. Перед керівниками встає задача синтезу знань і досвіду всіх областей науки і практики для правильного інформаційного висвітлення дійсності. Оскільки чіткої грані між оперативним і стратегічним контролінгом провести не можна, остільки і немає строгого розподілу інструментів контролінга на оперативні і стратегічні. Можна говорити про переважне використання методу в якомусь виді контролінга і про модифікацію методу одного виду для цілей іншого виду контролінга.

Бюджетування.

Оперативний контролінг спирається на систему бюджетів, що дозволяє керівнику заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, оптимально розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємства й уникнути кризової ситуації. Слід зазначити, що вживається як термін "розробка бюджетів", так і "бюджетування".

Бюджетування дуже тісно зв'язане з плануванням. Під бюджетом розуміється план діяльності підприємства чи підрозділу в кількісному вираженні, тобто з інформацією про доходи, витрати і фінанси конкретного плану. Оскільки планування охоплює всі сфери діяльності, тому, існує бюджет виробництва, реалізації, фінансів і т.д.

Головна мета бюджетування – координація діяльності і планів, що має на увазі і доведення відомостей не тільки до безпосередніх керівників. У фінансовій сфері бюджетування в основному стосується виявлення потреби в грошових ресурсах і оптимізації фінансових потоків.

Зазвичай бюджети складаються на квартал, на рік, на місяць. Але більш точно враховувати зміни навколишнього середовища дозволяє, так званий, "плинний бюджет". До кінця місяця планові дані за поточний місяць з бюджету виключаються, і додаються планові дані за місяць, що настає через рік чи інший період. Таким чином, планування на рік здійснюється не щорічно, а щомісячно.

Пропонується виділити такі етапи розробки бюджетів:

1. повідомлення основних напрямків розвитку підприємства відповідним підрозділам (тобто бере участь не тільки служба контролінга);

2. розробка першого варіанта бюджетів;

3. координація й аналіз, внесення коректив;

4. затвердження керівництвом підприємства; наступний аналіз і коректування відповідно до умов, що змінюються.

Бюджети підрозділяються на два види: поточні (операційні бюджети) і фінансовий план (прогноз фінансової звітності).

Поточні (операційні) бюджети, відносяться до реалізації, виробництва, запасів, оплати праці, накладних витрат різного рівня, а також прибутків і збитків. Фінансовий план містить у собі: план грошових потоків; прогнозний баланс; план капіталовкладень.

Існує визначена послідовність складання бюджетів. Основою для всіх бюджетів є бюджет реалізації, у якому вказується натуральний і вартісний обсяг передбачуваної реалізації. Прогноз кількості реалізованої продукції, а також цін на неї розробляється у відділі маркетингу. Причому бажано вказати мінімальний, максимальний і найбільш ймовірний обсяг продукції.

На основі бюджету реалізації і даних про швидкість оборотності запасів готової і незавершеної продукції складається бюджет виробництва і бюджет перехідних запасів. Запас продукції на кінець періоду визначається на основі оборотності і середнього терміну збереження. При цьому недостатньо ґрунтуватися на минулий рівень оборотності, оскільки існує велика кількість методів оптимізації управління запасами. Потім на основі балансової формули розраховується обсяг товарної продукції. При визначенні обсягу випуску валової продукції обсяг товарної продукції коректується на прогнозовану зміну залишків незавершеного виробництва.

Бюджет потреб у матеріалах розраховується по нормах витрати матеріалів на фізичну одиницю готової продукції, оскільки більшість витрат на матеріали є перемінними. На основі прогнозованого обсягу закупівлі запасів, цін на них і середнього терміну оплати складається графік погашення кредиторської заборгованості.

Завершальним етапом є складання фінансового плану, що у підсумку визначає потреби у фінансових ресурсах і шляхи їхнього задоволення.

Існують різні підходи до розробки бюджетів. Бюджети можуть бути гнучкими і фіксованими. У свою чергу фіксовані бюджети можуть складатися "від досягнутого" ("прирістні"), з аналізом додаткових варіантів, "з нуля".

Гнучкий бюджет показує розміри і результати при різному обсязі діяльності відповідного центра відповідальності. У гнучкому бюджеті вказується ставка перемінних витрат на одиницю продукції і приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Постійні витрати виділяються окремо. Тому за допомогою формул можна розробляти кошториси і плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет найкраще підходить для центрів цілком регульованих витрат, а також для центрів виторгу, тому що він показує, яким образом керівник, змінюючи обсяг чи випуску реалізації, може впливати на витрати або виторг.

Фіксований бюджет складається у твердих сумах. Його використовують, насамперед, для центрів частково регульованих витрат, а також для інших видів центрів відповідальності.

Бюджети "від досягнутого" складаються на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства. Наприклад, так звичайно планують загальногосподарські витрати.

Бюджети з проробленням додаткових варіантів відрізняються від звичайних "прирістних" бюджетів аналізом різних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, при яких сума витрат скорочується чи збільшується на 5, 10, 20%. Тобто положення в класифікації для цього бюджету варто визначити між гнучким і фіксованим бюджетом.

Бюджети "з нуля" розробляються виходячи з припущення про те, що для даного центра відповідальності бюджет складається вперше. Можна сказати, що підприємству прийдеться подумки “створити заново”. Це звільняє від вантажу минулих помилок. Але це найбільш складний підхід, і включає він наступні етапи:

• визначення цілей і критеріїв їхнього досягнення для усіх видів діяльності;

• дослідження альтернативних варіантів -, у тому числі і їхньої фінансовій базі;

• визначення факторів, обмежуючих обсяг діяльності (асигнування, потужність, трудові ресурси й ін.);

• формування оптимального набору видів діяльності для кожного можливого рівня асигнувань (тут можуть бути використані методи лінійного програмування, теорії масового обслуговування й інші).

Складені бюджети обов'язково повинні бути доведені до відповідних співробітників. Інакше вони не будуть впливати на мотивацію і результати діяльності, а будуть сприйматися як елемент контролю.

Контролер відповідає за систематичне проведення бюджетування. Контролер не приймає і не несе відповідальності за рішення. Він розробляє способи і методи рішень (варіанти), піклується про їхню ясність для всіх співробітників підприємства.