Вопрос 6. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности?
Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.
Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.
При определении привлекательности топ или иной отрасли важными являются следующие факторы:
потенциал роста отрасли;
благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил;
возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм (возможное появление новых фирм снижает привлекательность отрасли; уход с рынка крупной фирмы или нескольких мелких фирм предоставляет возможность для роста доли на рынке других фирм);
стабильность спроса (зависимость спроса от времени года, экономического цикла, изменения вкусов потребителей, наличия товаров-субститутов и т.д.);
усиление или ослабление воздействия сил конкуренции;
серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом;
степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли;
рост или снижение прибыльности отрасли как результат существующих условий конкуренции и движущих сил.
По общему положению, если в конкретной отрасли существует перспектива получения прибыли более высокой, чем в среднем по другим отраслям, то эту отрасль можно считать привлекательной. Если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по другим отраслям, то такая отрасль непривлекательна.
Тем не менее, будет ошибкой делить отрасли на привлекательные и непривлекательные в буквальном смысле. Привлекательность относительна, а не абсолютна, и решения о тех или иных путях развитая зависят от наблюдателя.
Компании, «посторонние» для данной отрасли, могут, изучив ее среду, признать для себя нецелесообразным переход в нее; они могут найти более привлекательные с точки зрения прибыльности сферы деятельности. В то же время, фирма, занимающая в этой отрасли выгодные позиции, может, изучив ту же информацию, прийти к заключению о том, что отрасль является привлекательной, так как сама фирма обладает достаточными ресурсами и конкурентными возможностями, чтобы воспользоваться уязвимостью более слабых конкурентов, завоевать большую долю рынка, обеспечить себе сильную позицию лидера и увеличивать быстрыми темпами рост доходов и прибыли.
Таким образом, привлекательность отрасли всегда должна оцениваться с позиции конкретной фирмы. Отрасли, не привлекательные для компаний, не работающих в них, привлекательны для фирм самих этих отраслей.
Фирмы, занимающие хорошие позиции в непривлекательной по разным параметрам отрасли, могут при определенных обстоятельствах обеспечить себе необычно высокие прибыли
В то время как фирмы, принимающие решение о переходе в какую-либо отрасль, могут рассматривать перечисленные факторы и учитывать ответы на первые шесть вопросов, которые помогут оценить привлекательность отрасли, компании, уже работающие в ней, должны принимать во внимание ряд дополнительных факторов:
– конкурентная позиция фирмы в отрасли и вероятное ее изменение: усиление или ослабление (явный лидер в мало преуспевающей отрасли может работать достаточно прибыльно);
– возможность фирмы пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов (т.е. возможность превращать неблагоприятную ситуацию в отрасли в благоприятную ситуацию для отдельной компании);
– способность компании защищаться от влияния факторов, делающих отрасль малопривлекательной;
– степень влияния работы фирмы в данной отрасли на возможность достижения успеха в других отраслях, где у фирмы есть деловые интересы.
Проведение анализа отрасли и конкуренции
Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо помнить о двух моментах.
Во-первых, анализ внешней среды фирмы не может быть чисто механическим упражнением, при котором аналитик просто подставляет данные и получает готовые ответы. Для одних и тех же исходных данных может существовать несколько вероятных сценариев развития событий в отрасли. В связи с этим при проведении стратегического анализа всегда остается место для различных мнений о влиянии тех или иных факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной среде.
Однако, несмотря на то, что ни одна методология проведения стратегического анализа не может гарантировать вынесения единственного верного решения, вряд ли имеет смысл использовать упрощенные методы проведения стратегического анализа или полагаться на интуицию или случайные наблюдения при принятии решений.
Руководители фирм лучше разрабатывают стратегии, если знают, какие аналитические вопросы необходимо ставить, умеют применять технику ситуационного анализа для поиска ответов на возникающие вопросы и обладают достаточными навыками для того, чтобы прогнозировать вероятные изменения в отрасли и конкурентной среде. Поэтому мы обращаем внимание на то, какие вопросы надо задавать, объясняем содержание концепций и аналитические подходы, указываем, на что следует обращать внимание.
Во-вторых, полномасштабный анализ отрасли и конкуренции должен проводиться каждые один – три года. В промежутках руководители должны уточнять картину по мере поступления новых данных. Надо прекрасно знать ситуацию и условия конкуренции в отрасли и постоянно следить за ними – ДРУГОЙ альтернативы нет. В противном случае менеджер не сможет принимать Удачные и своевременные решения в области стратегии.
В дополнение к общей схеме проведения анализа предлагается использовать алгоритм проведения подобного анализа, представленный на рис. 3.5.
Схема проведения анализа отрасли и конкурентной среды
1. Основные экономические характеристики отрасли (темпы роста рынка, географические характеристики рынка, структура отрасли, возможность экономии на масштабах производства, эффект кривой опыта, капиталоемкость и т.д.).
2. Анализ конкурентной среды напряженность конкурентной борьбы между продавцами (слабая, средняя или сильная; орудия конкурентной борьбы):
– угроза выхода на рынок новых фирм (сильная, средняя, слабая / оценка существующих барьеров для выхода на рынок);
– степень влияния поставщиков (высокая, средняя, незначительная / причины);
– степень влияния покупателей (высокая, средняя, незначительная / причины).
3. Движущие силы.
4. Конкурентная позиция основных фирм / стратегических групп
– благоприятная позиция / причины
– неблагоприятная позиция / причины
5. Анализ конкурентов:
– стратегия конкурентов / их вероятные действия в будущем за кем необходимо наблюдать и почему.
6. Ключевые факторы успеха.
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность:
– факторы, делающие отрасль привлекательной;
– факторы, делающие отрасль непривлекательной;
– особые проблемы отрасли;
– перспективы получения прибыли (благоприятные / неблагоприятные).
Рис. 3.5. Алгоритм проведения общего анализа отрасли и конкурентной среды
Выбор методологии и методики проведения анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней
Основные экономические характеристики отрасли
Оценка ситуации в отрасли
Анализ конкурентной среды
– факторы интенсивности конкуренции внутри отрасли;
– фирмы-новички;
– товары – заменители;
– поставщики;
– покупатели.
Оценка динамики отрасли
Позиционирование фирм– конкурентов
Концепция движущих сил:
– выявление состава главных движущих сил;
– техника исследования среды.
Оценка конкурентных позиций основных фирм в отрасли:
– карта стратегических групп.
Оценка стратегических намерений конкурентов
Анализ конкурентов.
– определение стратегии конкурентов;
– выявление фирм – лидеров;
– прогноз стратегических шагов конкурентов.
Формирование стратегического потенциала компании
Выявление ключевых факторов успеха.
Оценка перспектив отрасли и ее привлекательность:
– для фирм, не работающих в отрасли;
– для фирм, работающих в отрасли.
Вопросы для обсуждения
ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
1. Что дает аналитику, разрабатывающему стратегию фирмы, теория организации рыночных структур?
2. Из каких двух направлений складывается стратегический анализ?
3. Как соотносятся между собой два возможных подхода к ситуационному анализу отрасли?
4. Какие экономические характеристики изучаемой Вами отрасли в наибольшей степени ограничивают выбор стратегических подходов?
5. Из пяти сил конкуренции по Портеру, какие наиболее активно проявляют себя в нашей сегодняшней отраслевой ситуации?
6. Среди представленных факторов, определяющих интенсивность конкуренции, выберите самые значимые для сложившейся отраслевой ситуации.
7. Насколько, на Ваш взгляд, велика угроза для уже действующих в отрасли предприятий со стороны фирм-новичков?
8. Какова роль товаров-заменителей на развитие конкуренции в отрасли?
9. Стали ли грозной конкурентной силой российские покупатели?
10. Какие основные движущие силы Вы бы выделили применительно к изучаемой отрасли? Попытайтесь определить также и степень их видения.
11. При построении двухмерной карты стратегических групп, какие варианты показателей для отраслевой ситуации Вы бы использовали?
ЛИТЕРАТУРА
1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
2. Авдашева СБ., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. М: ЮНИТИ, 1999. -500 с.
3. Карлоф Б. – Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.