2. Матрица «привлекательность отрасли / позиция в конкуренции»

Альтернативой матрицы БКГ, устранившей часть ее недостатков, стал подход предложенный компанией Дженерал Электрик (General Electric). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (с участием консалтинговой фирмы Мак Кинзи) девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат:

1) отраслевой привлекательности;

2) силы или позиции конкурентного бизнеса (рис. 9.3).

В матрице «привлекательность / позиция» положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции.

Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Принятые оценочные критерии, отраслевой привлекательности включают в себя:

• емкость рынка и темп его роста;

• технологические требования; напряженность конкуренции;

• входные и выходные барьеры;

• сезонные и циклические колебания;

• потребности в капиталовложениях;

• угрозы и возможности развивающихся отраслей;

• исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли;

• воздействия социального, экологического факторов;

• государственное регулирование.

Применительно к каждой отрасли выбирается свой состав критериев в пределах 8–10. Для их количественной оценки каждому показателю присваивается вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 11 до 10) на вес данного показателя.

Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена в табл.9.1.

Таблица 9.1. Расчет взвешенной оценки отрасли

Показатели отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост Сезонные и циклические колебания Технологическое состояние Интенсивность конкуренции Появляющиеся возможности и угрозы Потребности в капитале Доходность отрасли Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,15 0,10 0,10 0,25 0,15 0,05 0,10 0,10	5 8 1 4 1 2 3 7	0,75 0,80 0,10 1,00 0,15 0,10 0,30 0,70
Оценка привлекательности отрасли	1,0		3,9

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой отрасли, представленной в портфеле корпорации. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 9.3).

Для получения количественной оценки показателя «сила / конкурентная позиция» каждого хозяйственного подразделения используется тот же подход, что и для оценки привлекательности отрасли.

Рис. 9.3. Матрица General Electric (GE) для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции

Позиция в конкуренции

Сильная Средняя Слабая

Высокая

Долгосрочная

привлекательность

отрасли Средняя

Низкая

Факторы оценки силы / конкурентной позиции включают в себя:

• долю рынка;

• относительный уровень издержек;

• возможность превзойти конкурентов по качеству товара;

• знание потребителей и рынков;

• адекватность технологических ноу-хау;

• наличие желаемых главных достоинств;

• уровень менеджмента;

• уровень прибыльности относительно конкурентов.

Перед аналитиком встает выбор – как оценивать каждое хозяйственное подразделение:

1) либо на основе одинаковых факторов (что усиливает основу межотраслевого сравнения);

2) либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позволяет сделать более объективный вывод о конкурентных позициях).

Оценка силы / позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы, показывая таким образом, добилось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. Площадь кругов в этой матрице пропорциональна размеру отрасли. Сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

Размер отрасли характеризуется объемом реализуемой на рынке продукции данной отрасли.

Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы «привлекательность / позиция в конкуренции» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила / конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования.

Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в эти три клетки, – «растить и строить», при этом бизнес, попадающий в клетки «высокая–сильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций.

Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды бизнеса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранять и защищать свои позиции в отрасли.

Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, то он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и дать сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода.

Рекомендуемые стратегии для хозяйственных разделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно «сбор урожая» или сокращение деятельности.

В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному пяти типов:

• бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет;

• стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций;

• поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать;

• виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций;

• подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций на исследование и разработки.

Девятиклеточная матрица «привлекательность / позиция в конкуренции» имеет три достоинства.

1. Она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая / низкая» и «сильная / слабая».

2. Она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных.

3. Она указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.

Однако у матрицы GE, как и матрицы БКГ есть общий недостаток: она не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке стратегий.

Анализ матрицы может дать только ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом:

1) агрессивное расширение или сокращение;

2) защита, оборона и сбор урожая.

Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.