1. Критерий деловой активности

Возможность достижения целей фирмы при существующем наборе хозяйственного портфеля – это ее критерий деловой активности.

В случае не достижения ряда поставленных целей, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия.

1. Изменить стратегические планы некоторых (или всех) бизнес-единиц.

Это включает в себя возобновление усилий корпорации по улучшению результатов деятельности существующих хозяйственных подразделений.

1. Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности.

2. Отказаться от слабых или убыточных бизнес-единиц.

3. Создать альянсы в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности.

4. Пересмотреть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности).

Неблагоприятная ситуация на рынке или приближение спада в одном или нескольких ключевых хозяйственных подразделениях могут сделать цели компании недостижимыми.

Сокращение между желаемыми и реальными результатами деятельности может потребовать пересмотра корпоративных целей для приведения их в соответствие с существующим положением. Такой пересмотр целей – обычно последняя возможность, к которой прибегают тогда, когда все другие действия не привели к желаемому результату.

2. Распределение ресурсов корпорации

Эффективное распределение имеющихся ресурсов – залог успешной деятельности диверсифицированной компании.

Для размещения ресурсов у компании существует ряд возможностей:

• финансирование существующих направлений деятельности с целью их укрепления и расширения;

• приобретение компаний для захвата позиций в новых отраслях;

• финансирование венчурных компаний, ориентированных на долгосрочные исследования;

• выплата долгосрочных долгов;

• увеличение дивидендов;

• выкуп акций компании.

Из представленных, первые три возможности относятся к стратегическим, последние три – к финансовым.

В идеале компания должна располагать достаточными средствами для обслуживания как стратегических, так и финансовых намерений. Если же существует недостаток ресурсов, то предпочтение отдается стратегическим намерениям.

3. Руководящие принципы управления процессом разработки стратегии

Для того, что бы корпоративная стратегия начала вырисовываться и развиваться необходимо:

• получить и проанализировать результаты различных внутренних и внешних событий, прогнозирования развития, экспериментов;

• собрать больше объективной информации;

• вскрыть существующие проблемы;

• выявить имеющиеся возможности;

• разработать систему реагирования на неожиданные или кризисные ситуации;

• обеспечить полную согласованность действий при реализации стратегии;

• понимать и учитывать все факторы, относящиеся к стратегии;

• оценить их важность и внутреннюю связь.

Стратегический анализ не является чем-то, что руководство компании может осуществить единовременным мероприятием, дающим сразу картину всего происходящего.

Такие крупные и масштабные мероприятия проводят за какой-то временной отрезок.

Высшее руководство приближается к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная со сформулированной в общем виде концепции, а затем дополняя и расширяя ее, изменяя собственное мнение о ее содержании по мере того, как поступает больше информации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. С чего должна начинаться оценка хозяйственного портфеля?

2. Как можно определить степень диверсификации отраслевых предприятий?

3. Можно ли производственные цехи и участки отраслевых предприятий назвать бизнес-единицами?

ЛИТЕРАТУРА

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2. Карлоф Б. – Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.