2.3.5. Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии

Компании по-разному подходят к разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцами, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с ключевыми менеджерами.

Крупные фирмы, как правило, вырабатывают свои планы посредством ежегодного планирования стратегии, дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных факторов. Это предполагает широкое административное участие, многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых решений.

Существует 4 способа выработки стратегии, которые используют управляющие компаниями:

1. Главный стратегический подход. В нем управляющий лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, скажем, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны и с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, реагирует на проблемы и только после того, как «стратегический план» буде представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей самую лучшую, а также дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней.

Слабым местом является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство. Подчиненные же могут прийти к выводу, что стратегическое планирование не так уж важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, и сами перестанут в достаточной мере осознавать его практическую значимость.

3. Совместный подход. Это промежуточный вариант между двумя предыдущими подходами. При нем управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, и за счет этого успешно претворяет ее в жизнь.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. Стратегия, таким образом, делается снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их стол.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных диверсифицированных компаниях. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом.

Ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Выбор всегда остается за руководителем предприятия. Оценив ситуацию и взвесив все «за» и «против», в конечном итоге он может разработать свой собственный подход. Главное при этом – добиться намеченных целей.

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Может ли прибыль выступать в качестве миссии компании?

2. Как, по Вашему мнению, реализуются на отраслевых предприятиях три фактора определения бизнеса?

3. Где и когда Вы бы стали «снова и снова произносить формулировки миссии»?

4. На какой срок отраслевые предприятия могут сегодня разрабатывать свою миссию?

5. Если бы Вы были разработчиком стратегии для отраслевого предприятия, то какие бы финансовые и стратегические цели определили для него?

6. Попробуйте сформулировать свой вариант стратегического намерения для выбранного Вами отраслевого предприятия.

7. Что Вы понимаете под моделью поведения компании?

8. Можно ли отраслевые предприятия, действующие в нашем городе, отнести к диверсифицированным компаниям?

9. Разрабатывая деловую стратегию для отраслевого предприятия, за счет каких характеристик предлагаемой продукции или услуг Вы бы постарались привлечь покупателей и выделиться среди конкурентов?

10. На какой стадии лучше осуществлять координацию функциональных стратегий?

12. Какие факторы формирования стратегии, с Вашей точки зрения, наиболее актуальны и значимы для сегодняшней ситуации в управлении отраслевыми предприятиями?

ЛИТЕРАТУРА

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Уч. пособие – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.