6.6.Стратегия восстановления кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кризисном положении; их целью является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости фирмы.

Первой задачей управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конкурентной стратегии? Плохой реализации хорошо разработанной стратегии? Слишком большого размера долга?

В данном случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

• слишком большой размер долга;

• переоценка перспектив роста продаж;

• игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток «купить» долю рынка за счет значительного снижения цен;

• высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

• ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

• ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эффективных новых товаров;

• частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

• уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия.

1. Пересмотр текущий стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации этих действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие неверной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть решена посредством:

1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке;

2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

4) сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям фирмы.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса.

Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижение товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объемов продаж необходимо, когда:

1) в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности;

2) средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.

Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:

• когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению;

• когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке;

• когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута когда фирма близка к своей точке безубыточности.

«Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы не основных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой не основных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

1) продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам, и т.д.).

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с не основной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Таблица 6.2. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией

Характеристика отрасли	Положение фирмы	Факторы, характеризующие положение фирмы	Доля рынка и инвестиционные возможности	Стратегические возможности
Молодая, зарождающаяся Быстрорастущая Объединяющая небольшую группу конкурентов Находящаяся в стадии зрелости / медленного роста Стареющая / находящаяся в стадии спада Раздробленная (фрагментарная) Международная / глобальная Производящая потребительские товары Высокотехнологичная / быстро изменяющаяся	Доминирующий лидер	Внешние движущие силы: – конкурентное давление; – предугаданные шаги основных конкурентов; – ключевые факторы успеха; – привлекательность отрасли Внутренние: – существующее положение фирмы – сильные и слабые стороны – возможности и угрозы; – уровень издержек; – конкурентная сила; – стратегические результаты и проблемы	Развиваться и создавать: – захватить более значительную долю рынка, развиваясь быстрее, чем отрасль в целом – инвестировать значительные средства для обеспечения потенциала роста Укреплять и защищать: – защищать рыночную долю, развиваясь, по крайней мере, теми же темпами, как отрасль в целом – инвестировать достаточно для обеспечения конкурентной силы и позиции на рынке Сокращать и отступать: – сдать слабые позиции, если к этому вынудят, но стойко защищать основные рынки / группы потребителей – максимизировать краткосрочный поток денежной наличности – минимизировать реинвестиции в бизнес Поправить и изменить: – осуществить разворот Уйти или ликвидировать: – продавать – закрывать	Конкурентный подход: – низкие общие издержки – дифференциация – оптимальные издержки – фокусирование на издержках – фокусирование на дифференциации Наступательные инициативы: – сила конкурента – способность конкурента – принципы наступления – партизанская война – упреждающие удары Оборонительные инициативы: – укрепление / защита – ответный удар – «снятие урожая» Международные инициативы: – продажа лицензий – экспортная – многонациональная – глобальная Вертикальная интеграция: – вперед – назад
	Лидер
	Агрессивный претендент (бросающий вызов)
	Верный последователь
	Слабый / разоренный кандидат на «разворот» или уход из отрасли
	«Застрявший на полпути» / не имеет четкой стратегии или репутации на рынке

Усилия фирм по восстановлению – это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Исследование многих компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний.

Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточно средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка.

Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее прибыльность.