4. Характер международной конкуренции.

Характер и формы международной конкуренции имеют существенные различия в отдельных отраслях.

Одной из таких форм является многонациональная конкуренция.

Многонациональная конкуренция имеет место тогда, когда конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке. Мирового рынка не существует, а есть набор самостоятельных национальных рынков.

В отраслях, где преобладает многонациональная конкуренция, действие эффективной стратегии фирмы и достигнутых с ее помощью конкурентных преимуществ на одном рынке ограничивается особенностями именно этого рынка.

Таким образом, речь идет не о международном рынке как таковом, а только о наборе самостоятельных национальных рынков.

Глобальная конкуренция имеет место тогда, когда конкурентные условия на разных национальных рынках тесно связаны между собой, что позволяет создать действительно мировой рынок, и когда фирмы-лидеры конкурируют между собой в разных странах.

При глобальной конкуренции цены и конкурентные условия разных рынков тесно связаны между собой, и термины «мировой» или «глобальный» рынок действительно имеют смысл.

В глобальных отраслях конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на позиции в других странах. Компании-конкуренты борются друг с другом.

Виды международных стратегий

Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке, а именно:

1. Передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).

2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы.

3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям этих стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране; согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны.

4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка.

5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций.

Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Многонациональная стратегия приемлема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция; глобальная же стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Чем более разнообразны условия национальных рынков (культурные, экономические, политические и конкурентные), тем более предпочтительна многонациональная стратегия, при которой компания приспосабливает стратегический подход конкретной ситуации на рынке страны.

В данном случае общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий стран.

Глобальная стратегия фирмы одинакова для всех стран. Несмотря на небольшие отличия в стратегиях, обусловленные спецификой этих стран, основной конкурентный подход (низкие затраты, дифференциация или фокусирование) остается неизменным для всех стран, где работает фирма.

Более глобальная стратегия включает:

1) интегрирование и координацию стратегий компаний во всем мире;

2) осуществление продаж в большинстве или во всех странах, где имеет значительный покупательский спрос.

Табл. 6.1 представляет сравнение по пунктам многонациональной и глобальной стратегий.

Компании сталкиваются с вопросом, какую из стратегий предпочесть, когда вступают в конкурентную борьбу на мировом рынке.

Таблица 6.1. Различия между глобальной и многонациональной стратегиями

Сферы стратегии	Многонациональная стратегия	Глобальная стратегия
	Избранные целевые страны и районы.	Правительство стран, которые являются важнейшими рынками сбыта продукции.
Стратегия бизнеса	Разработка стратегий, соответствующих условиям каждой страны, небольшая координация по странам или полное ее отсутствие. Продукция приспособлена к местному спросу.	Аналогичная базовая стратегия по всему миру; небольшое отклонение по странам при необходимости.
Стратегия по продукции	Продукция приспособлена к местному спросу.	В высшей степени стандартизированная продукция, продаваемая во всем мире.
Производственная стратегия	Заводы, размещенные в разных странах	Заводы размещены по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими затратами, близко к основным рынкам, географически распределены для минимизации транспортных расходов или используются несколько крупных заводов для максимизации экономии на масштабах производства – что предпочтительнее).
Источники сырья и компонентов	Предпочтение отдается местным поставщикам (наличие возможностей, отвечающее потребностям местного потребителя, правительство страны размещения производство может требовать частичного использования местных ресурсов).	Выгодные поставщики из любого рынка мира.
Маркетинг и сбыт	Адаптированы к обычаям и культуре каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность.	В значительной степени скоординированы в мировом масштабе. При необходимости осуществляется некоторая адаптация к условиям страны, где фирма осуществляет свою деятельность.
Организационная структура компании	Образование дочерних компаний для проведения операций в каждой конкретной стране в соответствии с условиями конкретного рынка.	Все основные стратегические решения принимаются в тесной координации с налоговой компанией. Глобальная организационная структура используется для унификации операций, осуществляемых в каждой стране.

Многонациональная стратегия, ее преимущества и недостатки

Сильными сторонами многонациональной стратегии является то, что:

• она соответствует местным условиям страны;

• она необходима, когда существуют серьезные национальные различия в потребностях покупателей и их привычках;

• покупателям в данной стране необходима исключительно специфическая продукция;

• спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков;

• национальные правительства вводят требования о необходимости соответствия товаров, продаваемых на местном рынке жестким техническим условиям или производственным стандартам.

К недостаткам многонациональной стратегии можно отнести то, что она:

• не подразумевает тесную стратегическую координацию по странам;

• недостаточно взаимосвязана с конкурентными преимуществами.

Основной целью данной стратегии является соответствие местным условиям страны, а не обеспечение компании конкурентного преимущества перед другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны.

Конкурентное преимущество глобальной стратегии

В глобальной стратегии существует два метода достижения фирмой либо конкурентного преимущества, либо компенсации невыгодных условий в своей стране. Эти два метода достижения конкурентного преимущества имеют различную базовую основу.

Первый метод учитывает способности фирмы, действующей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность (научные исследования и разработки, производство комплектующих, сборку, создание центров распределения и центров по обслуживанию потребителей, продаже, маркетингу и т.д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию).

Глобальная стратегия дает возможность фирме получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны, лишены таких возможностей.

Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Размещение хозяйственной деятельности

В ходе использования данного метода глобальная фирма должна учитывать два момента:

1) концентрировать ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам;

2) в каких странах размещать ту или иную деятельность.

Хозяйственные подразделения обычно размещаются в одном или двух местах в том случае, если это дает существенную экономию на масштабах производства. Если для осуществления наилучшей координации предпочтительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственно го опыта.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам.

1. Компании, которые активно осуществляют рассредоточение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов.

2. Рассредоточение деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодными.

3. Многие компании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности.

Координация деятельности и стратегические решения

Координируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами:

• Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебанием курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни зарплаты, затраты на электроэнергию, а также торговые ограничения.

• Компания может поднять репутацию своей продукции, своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире.

• Компания, конкурирующая на мировом рынке, может выбрать, где и когда бросить вызов соперникам.

Стратегические альянсы (объединения)

Стратегические альянсы могут помочь фирмам в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя независимости.

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции.

Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически важным соображениям:

• достижение экономии на масштабах производства и / или маркетинга;

• заполнение пробелов в знаниях по технике и производству;

• получение доступа на рынок.

Объединив усилия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижения затрат невозможно достичь при их собственных малых объемах производства.

Союзники могут научиться многому друг у друга, осуществляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы.

Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответствовать местному законодательству о национальной принадлежности фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю.

К недостаткам альянсов можно отнести следующее:

• эффективная координация является сложной задачей, требующей многочисленных встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необходимо разделить, что оставить в своей собственности и каким образом соглашение будет действовать;

• союзникам придется преодолевать много различных барьеров (различную мотивацию, противоречивые цели, языковые и культурные различия);

• велики затраты времени, чтобы менеджерам прийти к согласию;

• у партнеров по альянсу в ходе переговоров могут выявиться существенные отличия на функционирование альянса и, несовпадение его целей с целями и стратегиями отдельных фирм;

• по мере действия альянса может нарастать напряжение в отношениях, и рабочие отношения сводятся к нулю;

• в конфликт могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости;

• ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал альянса, могут быть несовместимыми, неспособными работать вместе.

Стратегические альянсы более эффективны в борьбе со стратегическими недостатками, чем в завоевании стратегических преимуществ.

Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны взять во внимание следующие рекомендации:

1. Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой); не жалейте времени на установление крепких связей и доверия и не ждите немедленной отдачи.

2. Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.

3. Выясните детально и быстро все о технологии и управлении партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою деятельность незамедлительно.

4. Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информацию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.

5. Рассматривайте альянс как временный (на 5—10 лет); сохраняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.

Стратегические цели и намерения конкурентов на международных рынках

Конкурентов на международных рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели.

Можно выделить четыре типа конкурентов:

• Компании, чьи стратегические намерения направлены на достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.

• Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20 %) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных рынках.

• Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.

• Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стратегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают события, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны.

Таким образом, фирмы, конкурирующие только на своих национальных рынках, не в состоянии бороться с международными конкурентами. Когда агрессивные глобальные конкуренты появляются на внутреннем рынке страны, то для фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наилучшей стратегией обороны будет переход к многонациональной или глобальной стратегии, что даст им возможность перекрестного финансирования, т.е. финансирования потерь на одних рынках за счет доходов на других, и, таким образом, поставит в равное положение с конкурентами.