10.2. Создание жизнеспособной организации
Создание жизнеспособной организационной структуры является приоритетной задачей при реализации стратегии.
Принято выделять три типа первоочередных действий при построении организации:
1. Отбор талантливых людей на ключевые позиции.
2. Проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям.
3. Организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, – одна из первых задач реализации стратегии.
Члены команды должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной стратегии. Пока ключевые посты не займут талантливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация стратегии осуществляется в полную силу.
Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, – солидная основа для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.
К таким достоинствам фирмы можно отнести:
1) больший опыт в развитии продукции;
2) лучшее производственное ноу-хау;
3) послепродажное обслуживание;
4) способность быстро реагировать на изменение требований клиентов;
5) самые высокие достижения в области минимизации затрат;
6) способность осуществлять реинжиниринг;
7) переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов.
При решении задачи построения организации для исполнителя стратегии важны четыре характерные черты главных достоинств:
• Главные достоинства редко определяются совершенством выполнения одной операции или функционированием одного подразделения. Скорее они включают в себя мастерство и виды деятельности в различных звеньях цепочки ценностей компании, сочетание которых создает уникальные организационные возможности.
• Так как главные достоинства обычно являются плодом совместных усилий различных рабочих групп и подразделений, нельзя вменять в обязанности их руководителей создание таких достоинств в масштабах корпорации в целом.
• Ориентация на превращение главных достоинств компании в долгосрочное конкурентное преимущество требует значительно больших усилий и искусства, чем конкуренция, основанная на углублении и усилении этих достоинств.
• В связи с тем, что предпочтения потребителей часто меняются непредсказуемым образом и требуется особое мастерство для деятельности в условиях, когда не всегда можно точно спрогнозировать конкурентный успех, набор достоинств компании должен быть достаточно широк и гибок, чтобы свободно адаптироваться в неопределенной будущей ситуации.
Главные достоинства не возникнут и не получат стратегического развития без пристального и осознанного внимания руководства.
Исполнители стратегии не могут позволить себе «сидеть, сложа руки», пока главные достоинства существуют и работают на развитие фирмы. Их расширение, углубление или модификация в ответ на изменяющиеся запросы потребителей и рынка являются важной задачей.
Пристальное внимание руководства компании к созданию соответствующих стратегии, внутренних возможностей и мастерства, всегда является одним из ключевых моментов эффективной реализации стратегии.
Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности. Она отражает:
1) предшествующие ей организационные структуры;
2) мнение руководства о наилучшей системе соподчинения и отчетности;
3) политику назначения на должность и распределения заданий;
4) внутренние факторы.
Стратегия также базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Организационная структура, таким образом, должна отвечать решаемым фирмой задачам.
Для приведения в соответствие структуры со стратегией рекомендуется учесть четыре важных момента:
1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4. Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании.
По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц.
Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией.
Эти подходы рассматривают:
функциональную специализацию;
организацию по географическому принципу;
децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления);
стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);
матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.
Каждый из этих типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и требует дополнительных организационных мероприятий, чтобы лучше координировать работу в целом.
Дадим сравнительные характеристики по преимуществам и недостаткам всем названным базовым структурам.
1. Организационная структура управления по функциональному признаку является наиболее распространенной для предприятий с одним видом деятельности. Этот вид структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потребитель, товар, технология.
Рис. 10.2. Тип функциональной структуры управления
В табл. 10.1 приводятся стратегические преимущества и стратегические недостатки функциональных структур.
Таблица 10.1. Стратегические преимущества и стратегические недостатки функциональной организации компании по географическому признаку
Стратегические преимущества |
Стратегические недостатки |
– централизованный контроль стратегических результатов; – хорошо подходит к предприятиям с одним видом деятельности; – структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах; – очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности; – использование кривой опыта и обучения за счет эффективной специализации; – повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы. |
– чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов; – может привести к разногласиям и противоречиям между отделами, генеральный директор должен выступать арбитром в решении споров между функциональными службами; – излишние бюрократические процедуры на согласование и централизованное принятие решений замедляет время реакции на возникающие проблемы; – мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, поскольку их опыт лежит в пределах одной функциональной области; – передача ответственности высшему руководству; – узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше для их подразделений, а не для дела в целом; – функциональная близорукость часто направлена против созидательного предпринимательства, адаптации к изменениям, попыток создать главные (корпоративные) достоинства. |
Функциональная структура имеет два недостатка:
1. Чрезмерную функциональную близорукость.
2. Разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям (соответственно подразделениям).
Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к ситуации больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом.
2. Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура). Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах. На рис. 10.3 показана данная структура, главной причиной популярности которой является то, что она обеспечивает хорошее выполнение работы.
Рис. 10.3
Центральный
аппарат:
Финансы
Бухгалтерия
Маркетинг
Юристы
Разработки
Системы связи
Исполнительный директор
Дирекция региона 1
Дирекция региона 2
Дирекция региона 3
Дирекция региона 4
Финансы, бухгалтерия
Производство
Маркетинг
Логистика
Как и в предыдущем варианте у нее есть стратегические преимущества и недостатки, указанные в таблице 10.2.
Таблица 10.2
Стратегические преимущества |
Стратегические недостатки |
– позволяет увязать стратегию со спецификой каждого географического района; – передает ответственности за прибыли; – позволяет использовать преимущества региона; – региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена. |
– проблема необходимости отличий одного регионального подразделения от другого; – трудности в создании единого корпоративного имиджа; – возникновение дополнительной службы управления географическими подразделениями; – может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что влечет дополнительные издержки. |
3. Стратегические бизнес-группы. В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае становится целесообразным объединить родственные предприятия в бизнес-группу и передать функции управления группы одному лицу.
Такой подход, хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства.
СБГ – это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы.
Такими элементами могут быть:
совпадающий набор конкурентов;
близкие по содержанию цепочки ценностей;
наличие потребности в глобальной конкуренции;
ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация);
общие ключевые факторы успеха;
единые возможности технологического роста.
Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней.
Рис. 10.4. Форма организации по признаку СБГ
Корпоративные службы
Исполнительный директор
Вице-президент
СБГ-1
Вице-президент
СБГ -2
Вице-президент
СБГ -3
Таблица 10.4. Стратегические преимущества и стратегические недостатки СБГ
Стратегические преимущества |
Стратегические недостатки |
– Обеспечивает стратегически правильный путь организации портфеля деловой активности бизнес-единиц в широко диверсифицированной компании. – Позволяет осуществлять координацию профильных действий в рамках СБГ, что в свою очередь приводит к использованию выгод стратегического соответствия. – Обеспечивает большую связанность среди новых инициатив отдельных, но родственных хозяйственных подразделений. – Делает задачу определения стратегических перспектив для высшего руководства более значимой и первоочередной. – Помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста.
|
– Очень просто определить и объединить бизнес-единицы в СБГ, если преследовать только цель администрирования. Если критерий определения СБГ связан с рационализацией и мало что предусматривает для стратегической координации, тогда объединение теряет реальный стратегический смысл. – СБГ могут быть недальновидны в определении будущих направлений развития. – Роли и полномочия исполнительного директора, вице-президента СБГ и менеджера бизнес-единицы должны быть скрупулезно определены, в противном случае вице-президент СБГ попадет в ловушку из-за плохо определенных полномочий. – Пути выполнения задач становятся нечеткими; кредит для успешно работающих бизнес-единиц направляется исполнительному директору, затем менеджеру бизнес-единицы и в последнюю очередь вице-президенту СБГ. |
4. Матричная форма организационной структуры управления. Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения.
Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом и руководство функцией или процессом пересекаются, и ответственность за принятие решений в каждом элементе матрицы делится между менеджерами бизнеса команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 10.5. В табл. 10.5 приводятся стратегические преимущества и недостатки матричной формы структуры управления.
Рис. 10.5. Матричная организационная структура
Таблица 10.5. Стратегические преимущества и стратегические недостатки матричной организационной структуры
Стратегические преимущества |
Стратегические недостатки |
– Позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития. – Обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения. – Позволяет развивать в диверсифицированных компаниях стратегическое соответствие на функциональной основе. – Позволяет принимать решение на основе принципа: «лучше для организации в целом». – Обеспечивает кооперацию, нахождение консенсуса в разрешении конфликтов и координацию родственных действий. |
– Очень сложно управлять. – Трудно обеспечить «баланс» между двумя линиями ответственности. – Сильно разделенная ответственность может затруднить работу и привести к нерациональным затратам времени. – Трудно продвигаться вперед быстро и уверенно, не получая одобрения других людей. – Способствует развитию бюрократии в организации и подрезает крылья созидательному предпринимательству. |
Матричные структуры, хотя и являются сложными для управления, а иногда и очень громоздкими, но они дают фирме возможность организовываться по двум поддерживающим стратегию направлениям одновременно.