6.4. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некоторые из них являются напористыми претендентами – используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и расширения доли рынка. Другие ведут себя как «послушные» последователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфронтации и озабочены лишь следованием политике лидера.

В редких случаях фирме, находящейся на вторых ролях, удается успешно бросить вызов лидеру отрасли, копируя его стратегию.

Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное – не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20 %, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто «идти напролом».

В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции, и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода:

1. Попытаться увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по издержкам с более крупными конкурентами).

2. Уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются:

• на снижении издержек и использовании низких цен для привлечения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих более высокие издержки;

• на использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях.

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими затратами. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.

1.Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера.

Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши:

1) внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний;

2) производители здоровой пищи.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта, компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

3. Стратегия фирмы – «у нас лучше, чем у них». Данный подход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Прекрасная обработка товара, престижное качество, редкие новые свойства или тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, – все это сопутствует подходу «сверхкачественная продукция».

4. Стратегия «послушного последователя». Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирают стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

5. Стратегия «рост за счет приобретения». Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стратегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют множество стратегических подходов: создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывая уникальные свойства товара; лидируя в выведении на рынок новой продукции; творчески подходя к разработке рекламы.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий:

1) меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения товаров;

2) трудности в завоевании признания у потребителей;

3) невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации;

4) сложности в обеспечении необходимого финансирования.

Ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низко прибыльные и не способны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов.

Часто незначительные помехи могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

• развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями;

• агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

• использования инновационных предпринимательских подходов («осмелились отличиться») и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами.

Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:

1) технологического прорыва их компании;

2) неудачи лидера или его благодушного настроения;

3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.