3. Стратегии конкуренции в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких фирм, большинство которых составляют частные компании и ни одна не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли.

Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных покупателями.

Приведем факторы, обуславливающие то, почему на раздробленных рынках так много производителей.

• Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей.

• Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек.

• Покупателям требуются относительно небольшое количество товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). Поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм.

• Рынок использования товара или услуги ограничен географически (химическая чистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, так как они лучше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка.

• Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).

• Высокие транспортные издержки ограничивают экономически разумный радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, мобильных жилых домов, молока, гравия).

• Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.

• Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяются по мере развития. Жесткая конкуренция, которая сопровождает медленный рост, ослабляет неэффективные фирмы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм.

Некоторые отрасли так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, так как:

• В раздробленных отраслях конкуренты обычно имеют стратегическую свободу:

a) осуществлять широкую конкуренцию или фокусироваться;

b) создавать конкурентные преимущества на базе низких издержек или на базе дифференциации.

• Существующие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к консолидации.

Конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной.

Это объясняется рядом причин.

• Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор.

• Конкуренция со стороны товаров-субститутов может играть значительную роль, а может и не иметь значения.

• Сравнительно небольшие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции.

В таких условиях максимум, что может ожидать компания, это добиться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем.

Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящие для раздробленных отраслей, включают:

1. Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегический подход часто используется фирмами в том случае, если они осуществляют деятельность в различных географических. Он включает в себя строительство типовых удобно расположенных помещений с минимальными затратами, а затем доведение до совершенства процесса функционирования этих точек.

2. Обеспечение низких издержек. Когда сильна ценовая конкуренция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фирмам целесообразно уделять большее внимание видам деятельности, не являющимся второстепенными и требующим низких накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабочей силы, небольших капитальных затрат обеспечивающим эффективное функционирование компании в целом.

3. Увеличение выгод для потребителя путем интеграции. Интеграция вперед или назад может предоставить возможность снизить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую потребителями.

4. Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрасли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг, очень эффективной может быть стратегия, ориентированная на производство одного вида товара / услуги.

5. Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:

I) не борются за предоставление скидок, так как понимают, что их сумма невелика или объем покупок несуществен;

2) не чуткие к изменению цен;

3) не заинтересованы в уникальных свойствах товара, ориентированных на потребителя.

6. Фокусирование на ограниченных географических районах. Даже если фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки

В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широкие маркетинговые цели, использовать конкурентные преимущества низких издержек или дифференциации. Многие стратегические подходы могут быть использованы одновременно.