9.2. Характеристика отдельных этапов процедуры стратегического анализа

1. Определение текущей стратегии компании

Оценка хозяйственного портфеля диверсифицированной компании должна начинаться с четкого определения ее стратегии диверсификации.

Стратегический анализ диверсифицированной компании начинается с оценки существующей стратегии организации и структуры ее деловой активности.

В ходе его используется следующая информация:

• Какова степень диверсификации фирмы (это характеризуется отношением валового объема продаж к операционной прибыли, полученной каждым хозяйственным подразделением, а также тем, насколько широка или узка база диверсификации).

• Сформирован ли портфель фирмы на базе связанной или несвязанной диверсификации или на основе сочетания этих двух видов?

• Проводятся ли компанией операции в основном внутри страны, носят ли они многонациональный или глобальный характер?

• Какой характер носят предпринимаемые меры, направленные на развитие ключевых хозяйственных подразделений и усиление существующих позиций?

• Делаются ли шаги по расширению портфеля и освоению новых отраслей?

• Предпринимаются ли попытки избавиться от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений?

• Какие усилия, направленные на получение выгод от стратегических взаимосвязей, предпринимает корпоративное управление и как используется диверсификация для создания конкурентных преимуществ?

• Какие соотношения имеют капиталовложения в каждое из хозяйственных подразделений?

На основе полученной информации определяются состояние текущей стратегии, возможные корректировки и изменения.

9.2.2. Оценка портфеля с использованием матричного анализа

Самым распространенным методом оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля.

Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.

Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции.

Наиболее часто используемыми можно назвать:

1) темпы роста отрасли;

2) доля рынка;

3) долгосрочная привлекательность;

4) конкурентоспособность;

5) стадия развития данного продукта или рынка.

Традиционно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая – положение конкурентных видов деятельности в ней.

В настоящее время применяют множество матричных методов. Как пример, рассмотрим три из них:

1) матрица, разработанная компанией Бостон Консалтинг Групп (матрица БКГ);

2) матрица «привлекательность отрасли / положение в конкуренции», созданная компанией Дженерал Електрик;

3) матрица жизненного цикла отрасли.

1. Матрица «рост / доля» бкг

Она наиболее широко используется в практике стратегического анализа и планирования. Состоит матрица из четырех квадратов.

Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

На рис. 9.1 представлен ее образец.

По осям матрицы фиксируются темп роса отрасли (подотрасли, отдельного вида продукта) и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представляется в виде круга, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Рис. 9.1. Матрица БКГ «рост / доля» хозяйственного портфеля компании.

Относительная доля рынка

Высокая (больше 1) Низкая (меньше 1)

Р ост отрасли

в постоянных ценах

Высокий

1 2

3 4

Низкий

1 – Звезды; 2 – Вопросительные знаки (или трудные дети); 3 – Дойные коровы; 4 – Собаки

Примечание: Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы – стать звездой или дойной коровой, т.е. стать в отрасли обладателем самой большой доли рынка. Т.к. это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

На первых этапах использования матрицы БКГ граница между высокими и низкими темпами устанавливалась на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темп инфляции.

Сегодня менеджеры уже отошли от прошлой практики и граница устанавливается по их собственному усмотрению. Следует при этом иметь в виду, что не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5 %.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

В матрице БКГ граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне 1. При такой границе круги, расположенные в левой части матрицы, характеризуют компании – лидеры на своих рынках. Круги справа показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидера определяется относительной долей рынка.

Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1 / 10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом.

Специалисты практики считают наиболее целесообразным устанавливать границу доли в пределах 0,75–0,80 для того, чтобы в левые квадранты матрицы могли попасть и сильные компании и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами). Тогда и правый угол был бы гораздо нагляднее.

Относительная доля рынка наиболее реально отражает:

1) сложившуюся рыночную ситуацию;

2) уровень издержек, базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства;

3) взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет эффекта кривой обучения и опыта.

Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке.

Матрица БКГ позволяет рассмотреть положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании.

Четыре типовые позиции имеют свои отличительные особенности и степень влияния на разработку и формирование хозяйственного портфеля компании.

«Вопросительные знаки» и «трудные дети». Так называются компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки. Однако низкая относительная доля рынка (и соответственно ограниченные возможности использования «эффекта кривой опыта») поднимают вопрос о возможности этих подразделений успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками.

Бизнес на стадии «вопросительных знаков» является еще и «захватчиком ресурсов». Называют его так потому, что у него очень высока потребность в финансировании. Связано это с тем, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений, а размеры доходов пока низки.

«Вопросительным знакам» стратегия представляет две возможности: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

«Звезды» – это компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, такие компании, с одной стороны, притягивают к себе значительные инвестиции для расширения производственных возможностей, с другой – они сами приносят значительный доход путем экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта и достигнутых за счет этого низких издержек.

Компании-звезды различаются по своей потребности в инвестициях:

• одни покрывают свои инвестиционные потребности за счет собственных доходов от успешной деятельности;

• другие нуждаются в инвестиционной поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли;

• молодые компании-звезды обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, являясь, таким образом, захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы» – компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Эти компании зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании.

«Дойными коровами» бизнес становится в двух случаях:

1. занимая лидирующие позиции в отрасли, имея высокие объемы продаж и хорошую репутацию, они получают существенные доходы;

2. замедленные темпы роста отрасли позволяют им получать от текущей деятельности средств больше, чем им необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке.

Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, т.к. они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Все усилия компании должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы дольше использовать их возможности генерирования притока финансовых ресурсов. Однако слабеющие дойные коровы, путем перемещения в нижнюю часть квадранта могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное «сокращение».

«Собаки» – это компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях. У них слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке. Слабеющие собаки, расположенные в нижнем правом углу квадранта уже не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Им чаще всего рекомендуют применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она:

• заостряет внимание на движении наличности;

• выявляет инвестиционные характеристики каждого бизнеса;

• отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.

Матрица хозяйственного портфеля БКГ помогает принять решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Она выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее, данная матрица имеет свои ограничения:

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий – высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы они будут тогда находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения как «звезд», «дойных коров», «собак» и «вопросительные знаки», их приходится делить лишь на четыре группы , что является упрощенным подходом. Некоторые лидеры обладающие максимальной долей рынка, никогда не были «звездами» с точки зрения прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются «собаками» или «вопросительными знаками» – в большинстве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить лидеров. Следовательно, ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании? Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?

Этот недостаток матрицы БКГ можно преодолеть, указав стрелками направления движения кругов с учетом тренда за период, как это показано на рис. 9.2.

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову». Матрица не дает ответа на вопрос, кем остается «вопросительный знак» – потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить «сильную собаку» в «дойную корову».

4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы», поскольку, во-первых, инвестиционные потребности стратегического укрепления и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющееся технологии на затраты по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается, и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и занимаемую долю рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления наличных средств.

5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка, как уже было отмечено в Теме 3.

6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая, доля рынка превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда – нет. Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая, что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

Рис. 9.2. Матрица БКГ существующего и будущего состояния портфеля.

Позиция в портфеле Намеченная позиция

корпорации сегодня в портфеле корпорации

Относительная доля рынка

Высокая (более 1) Низкая (менее 1)

А

Е сокращение

Высокий

В

D

Темп роста

отрасли

F

C

Низкий

G сокращение