2013-14. Инновационный менеджмент_Лобков / Основы инновационного менеджмента. Теор и практ (Учебник)_Казанцев Миндели_2004

направленных на безусловное достижение принятых целей развития в за­ данных организационных условиях. В задачи контроля входят:

•сбор и систематизация информации о состоянии инновационной дея­ тельности и ее результатах;

•оценка состояния и полученных результатов деятельности;

•анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты дея­ тельности;

•подготовка и реализация решений, направленных на достижение наме­ ченных целей развития.

В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает обязательным условием завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое ор­ ганизационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу.

Всоответствии с требованиями эффективного менеджмента система кон­ троля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организа­ ции контроля на предприятии имеют следующие признаки: цели контроля, предметная область, масштабы и формы контроля (см. рис. 2.6).

Виды контроля инновационных процессов

Цели	Предмет	Масштабы	Формы
контроля	контроля	контроля	контроля
Стратегический	Финансовый	Полный	Внутренний
Оперативный	Административный	Выборочный	Внешний

Рис. 2.6. Виды контроля инноваций

Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего менеджмента на ИП и предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития инноваций. Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важ­ ных аспектах политики ИП: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении страте­ гического контроля используются методы качественных оценок, сравни­ тельного анализа тенденций, международных сопоставлений.

70

Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей степени среднего и низшего менеджмента на ИП. Он нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет целью обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами опера­ тивного контроля выступают тематические и производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью ИП затраты. При организации и осуществлении оперативно­ го контроля используются методы количественного учета и анализа состоя­ ния инновационных проектов.

Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономи­ ческие результаты деятельности ИП. Объектами контроля являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвес­ тиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние ИП, а также отдельных проектов (пла­ тежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на раз­ ных уровнях управления в соответствии с принятой на ИП организационной структурой. Наряду с общим контролем по ИП он обязательно организуется по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственнос­ ти и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется в рамках целостной контроллинговой системы.

Административный контроль инноваций на ИП также имеет иерархичес­ кую структуру, но распространяется в первую очередь не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые зада­ ния, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и тематических планов исследований и раз­ работок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так и оперативную составляющие инновационного менеджмента. В основе орга­ низации административного контроля на ИП должны лежать специально создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням уп­ равления.

Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи его организации. Каждое ИП организует самостоятельно систему внутрен­ него контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управ­ ленческих решений. Кроме того, ИП как самостоятельный субъект хозяйст­ вования является объектом контроля со стороны внешних контрольных ор­ ганов: вышестоящей организации, государственных или международных контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и пр.). Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный (полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целост­ ная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре ИП. Выборочный контроль организуется обычно как разовое ме­ роприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдель-

71

ному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и пр. Разнообразные виды и формы контроля на ИП позволяют создавать целостную систему эффективного руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоя­ тельностью и инициативой структурных звеньев.

Рассмотренные основные функции управления инновациями и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему инновационно­ го менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках страте­ гического, и в рамках оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвя­ занных предметных функций представляет собой замкнутый контур управ­ ленческих решений, функционирующий в цикле «цель—средство». В первом контуре «цель—планирование» процесс планирования завершается при ус­ ловии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, без­ условно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В про­ тивном случае требуется корректировать сформулированные первоначаль­ но цели развития. На втором этапе в контуре «планирование — организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечи- ли бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. В третьем контуре «организация — контроль» в приня­ тых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих расхождений.

2.3. Социально-психологические аспекты инновационного менеджмента

Социально-психологические аспекты управления инновациями отража­ ют персональные элементы инновационного менеджмента. На практике это означает прежде всего регулирование отношений между людьми, возникаю­ щих в процессе выполнения научных исследований, разработок и производ­ ственной деятельности. В инновациях персональные функции менеджмента приобретают особо важное значение ввиду того, что сам труд в инновацион­ ных процессах носит в значительной степени индивидуальный характер, отношения между людьми в процессе труда чаще всего персонифицируются, мотивы и приоритеты в деятельности сотрудников приобретают комплекс­ ный характер. Социально-психологические аспекты управления нередко становятся решающим специфическим фактором успеха инновационного предпринимательства. Поэтому их целесообразно выделять в специальные обособленные функции инновационного менеджмента, которые регулируют отношения между людьми — участниками инновационных процессов. Они находят свое выражение в двух разновидностях функций: делегировании и мотивации. Обе эти функции позволяют определить состав задач и полно­ мочий каждого из участников инновационного процесса и сформировать

72

наиболее благоприятные условия его деятельности, стимулирующие полу­ чение высоких научно-технических результатов.

2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте

Сущность и задачи делегирования. Осуществление инноваций требует участия большого числа различных структур и специалистов, согласующих свои действия на основе специализации и разделения труда. Однако эффект специализации может быть успешно реализован в рамках отдельной группы исполнителей лишь при условии строгой координации их деятельности с функционированием всех остальных участников инновационного процесса. Как уже отмечалось, между участниками инновационного процесса, отдель­ ными подразделениями ИП и исполнителями устанавливаются горизон­ тальные и вертикальные связи. Вертикальные связи в процессе инноваций устанавливаются при формировании организационной структуры ИП по­ средством реализации функции делегирования.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении обязанностей, закреплении ответственности участников ин­ новационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегиро­ вание связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетен­ ция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятель­ ности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулиру­ ются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах. Временные задачи на определенный период представ­ ляют собой конкретизацию постоянных задач и устанавливаются в виде плановых заданий, контрактных обязательств, прямых указаний и распоря­ жений руководителя.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделе­ ния использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархичес­ кой структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих долж­ ностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

73

Ответственность означает обязательство лица или подразделения по выполнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегирует­ ся по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или подчиненным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и пол­ номочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований, гармонизирующих социально-психологический климат в кол­ лективе. К их числу относятся следующие принципы:

•единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

•соответствие —• состав задач должен соответствовать характеру полно­ мочий, предоставленных участнику;

•координация — состав полномочий должен динамично изменяться в соответствии с новыми полномочиями участника;

•достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персо­ нальные возможности участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости);

•мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться по­ вышением оплаты, влияния и лидерства.

Масштабы и формы делегирования в конечном счете определяют степень централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и ис­ полнителей. Естественно предусмотреть в инновационном менеджменте на ИП гибкий, динамично изменяющийся характер функции делегирования.

Виды и формы делегирования в инновационном менеджменте. В инно­ вационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значе­ ние для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер делегирования (см. рис. 2.7).

	Виды делегирования в инновационном менеджменте
Предмет	Форма	Характер
делегирования	делегирования	делегирования
1 Задачи	Линейная	Постоянное
Полномочия	Аппаратная	Временьюе

U

Рис. 2.7. Виды делегирования в менеджменте

74

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетен­ ции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегиру­ ются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной струк­ туры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепле­ ние делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должност­ ных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производст­ венной программе или по выделенным ресурсам и ограничениям их исполь­ зования.

По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и со­ ставляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процес­ сов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реали­ зацией управленческих решений на одном определенном иерархическом уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консуль­ тативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием управленческого решения. Аппаратные пол­ номочия могут быть функциональными или согласовательными. При функ­ циональном распределении специалисту делегируются задачи и полномо­ чия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью (например, в области финансов, кадровой политики и пр.). Согласователь­ ный тип аппаратных полномочий чаще всего носит контрольный характер. Субъектами аппаратных полномочий могут выступать как штатные сотруд­ ники ИП, так и привлекаемые для консультаций сторонние советники, кон­ салтинговые специализированные фирмы. Совокупность субъектов аппа­ ратных полномочий составляет административный аппарат руководителя, в котором каждому сотруднику соответствующим положением или контрак­ том устанавливается уровень его компетенции.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационно­ го ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливаются на время разработки и реализации определенного иннова­ ционного проекта. Учитывая динамичный характер инновационных процес­ сов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления про-

75

цесса делегирования задач и полномочий на ИП с целью адаптации органи­ зационной структуры к изменяющимся условиям.

Процесс делегирования в инновационном менеджменте. Делегирование задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководи­ теля составляют существенный элемент организации деятельности на ИП. В общем виде делегирование можно представить как трехступенчатый про­ цесс, включающий постановку задачи делегирования, формирование аль­ тернатив ее решения и выбор варианта решения (см. рис. 2.8).

Постановка	> »	Формирование	> »	Принятие
задачи		альтернатив		решения
делегирования		делегирования
Оценка		Делегирование		Сравнение
1 ситуации		основных функций		вариантов
Структуризация		Делегирование		Выбор
функций		обеспечивающих		эффективного
		функций		варианта
Описание		Оценка		Принятие
ограничений		вариантов		решения

Рис. 2.8. Процесс делегирования в инновационном менеджменте

Постановка задачи делегирования полномочий всегда связана с объек­ тивной оценкой ситуации, возникающей при появлении нового инноваци­ онного замысла. Оценка должна состоять в изучении соответствия дейст­ вующей структуры новым условиям. Предметом делегирования, перерас­ пределения задач и полномочий могут выступать такие функции, как плани­ рование, организация или контроль за инновационным процессом. Вновь возникающие задачи требуют строгой структуризации функций управления проектами и уточнения ограничивающих условий их осуществления. В ка­ честве существенных ограничивающих условий могут выступать простран­ ственные условия, требования кооперации, оперативности и гибкости уп­ равления и пр.

Альтернативные варианты решений из числа ранее рассмотренных форм

ихарактера делегирования должны формироваться раздельно по основным

иобеспечивающим функциям и задачам управления. Оценка вариантов де­ легирования задач и полномочий и оценка любого организационного реше­ ния должны учитывать такие важные факторы, как возможность информа­ ционного обеспечения системы управления, необходимость оперативного контроля деятельности каждого руководителя, создание благоприятного инновационного климата, экономичность системы управления при приня­ той схеме распределения компетенции руководителей.

76

2.3.2. Мотивация в инновационном менеджменте

Сущность и задачи мотивации. В системе социально-психологических функций инновационного менеджмента мотивация выполняет важную зада­ чу стимулирования сотрудников к качественному выполнению делегиро­ ванных задач в пределах принятых ими полномочий. Делегирование уста­ навливает административные отношения между участниками инновацион­ ного процесса. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, со­ здавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к рабо­ те влияет на характер результатов его труда. В инновациях персонифициро­ ванный характер труда разработчиков естественным образом усиливает зна­ чение психологических факторов в управлении. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен со­ здать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудниче­ ству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к со­ вместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирова­ ния всех участников инновационной деятельности, направленный на дости­ жение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или коллективные мотивы участников инновационной деятельности в совре­ менных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материаль­ ными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации инновационной деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результа­ тов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработ­ ки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менедж­ менте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моде­ лей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимули­ рования труда и ряда других факторов.

Виды мотивации в инновационном менеджменте. Организационные схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельнос­ ти на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкрет­ ных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют сле­ дующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяе­ мый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды ис­ пользуемых оценок его результатов. Принципиальная схема классификации видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 2.9. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мо­ тивации: содержательную и процессуальную.

77

	Виды мотивации инновационной деятельности
Концепция	Способ	Форма	Виды
мотивации	вознаграждения	стимулирования	оценки
Содержательная	Материз1Льное	Индивидуальная	Внутренняя
	Трудовое
Процессуальная	Статусное	Коллективная	Внешняя

Рис. 2.9. Виды мотивации инновационной деятельности

Содержательные концепции мотивации, основы которых развиты в рабо­ тах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, исхо­ дят из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивационному поведению, связанному прежде всего с объемом и содержанием работы [4, 6]. В соответствии с теорией Абрахама Маслоу потребности человека можно представить в виде строгой иерархической структуры, в которой первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности и защищенности) требуют первоочередного удовлетворения, а вторичные по­ требности (социальные, уважения и самовыражения) приобретают мотивационный характер лишь по мере удовлетворения потребностей более низко­ го уровня. Содержательные концепции мотивации исходят из того, что по­ требности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их отношение к работе. Сложность реализации содержательной концепции мо­ тивации в инновационном менеджменте связана прежде всего со специфи­ ческим характером труда в инновационной сфере. Взаимозависимость работ различных исполнителей и коллективов, важность информационных ком­ муникаций специалистов, персонифицированный характер труда работни­ ков и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых потребностей, большого числа субъективных факторов.

Процессуальные концепции мотивации, отраженные в работах Виктора Врума, Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др., основываются на том, что поведение личности определяется не только по­ требностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с воз­ можными последствиями выбранного типа поведения [8]. Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимули­ рующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения.

Всоответствии с процессуальной концепцией мотивации люди по-разному

исугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную

78

работу в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой цен­ ности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распростра­ нение получили методы мотивации, основанные на дифференциации спосо­ бов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей ра­ ботников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответ­ ствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию возна­ граждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от способа вознаграждения различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Трудовая — ориентирована на достижение высоких трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного вклада и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на по­ вышение своего должностного или квалификационного статуса на ИП (про­ движение по службе, получение степени, звания и т. п.).

Естественно, что в практике мотивационная политика ИП должна фор­ мироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм сти­ мулирования. Система мотивации на ИП имеет, как правило, иерархичес­ кую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распреде­ ленные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каж­ дом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаи­ мосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономи­ ческими критериями оценки результативности работы подразделений и ИП в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполня­ емых работ, качественные характеристики научно-технического уровня раз­ работок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой труда и его результатов. Менеджер по инновациям, как и исполни­ тель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит возна­ граждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведе­ нии инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, воз-

79