Upravlenie prodazhami- Uchebnik

§8.2. Обзор подходов к коммерческим стратегиям

Впрактической деятельности слово “стратегия” сегодня используется довольно произвольно: есть стратегия пассивного

иинтенсивного маркетинга, можно встретить стратегии “pull” (тянуть) и “push” (толкать), которые определяют принципы стимулирования торговли; пересекаются с ними стратегии привлечения покупателей и продвижения продукта, есть четыре стратегии соотношения товара и рынка (они будут рассмотрены далее) — это то, что Ж. Ж. Ламбен относит к привлекательности (ожидание, потенциал рынка и жизненный цикл товара).

Ф. Котлер разделяет “стратегический маркетинг”, который отвечает за сегментирование, выбор рынка и позиционирование товара, и тактический, определяющий ценность продукта (развитие продукта, развитие сервиса, ценообразование, обеспечение изготовления, распределение, обслуживание) и информацию о ценности (продвижение и реклама)1.

Ж. Ж. Ламбен рассматривает две категории: “стратегический маркетинг”, который отвечает за процесс анализа (анализ потребностей, сегментации рынка, конкурентоспособности, анализ привлекательности и выбор стратегии развития), и операционный маркетинг2.

Еще одну методику предлагает М. Портер3 — модель конкурентных сил. Она является методом изучения рыночных возможностей нового продукта или услуги. Этот вид анализа рыночного окружения и конкурентной среды общепринят при исследовании текущей ситуации на рынке. При этом рассматриваются шесть основных факторов:

1 См.: Kotler P. Marketing Management. Mc.Grow Hill, 1997. — P. 10–16.

2 См.: Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996. — С. 5–8.

3 См.: Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 453.

101

1.Сила потребителей. Имеют ли потребители большой выбор? Откажутся ли они от продукта, если цена слишком высока?

2.Угроза аналогичной продукции. Существуют ли другие продукты, которые будут покупать потребители, что ограничит потенциал нового продукта (услуги)?

3.Сила поставщиков. Достаточно ли продукции на рынке? Существует ли какой-нибудь компонент добавленной стоимости, позволяющий конкурировать с другими поставщиками?

4.Противостояние существующих производителей. Сколько компаний борются за рынок? Какова в целом позиция конкурентов? Какие методы конкуренции используются?

5.Угроза новых участников рынка. С учетом всех факторов какова вероятность того, что на рынок придут новые игроки? Как они будут действовать?

6.Сила других заинтересованных лиц. Как правительство влияет на данную отрасль? Важно ли это для страны? Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы? Роль законодательных и регламентирующих органов.

Последняя сила в оригинальный вариант модели изначально не входила. Это могут быть как правительство, так и коммерческие, а также некоммерческие организации. Иными словами, это все, что не вошло в первые пять групп, но так или иначе способно оказывать влияние на работу компании.

Так, например, Э. Грув из компании Intel CEO считает, что в эту группу для Intel входит Microsoft. Действительно, Microsoft для Intel — не покупатель в привычном смысле, не поставщик, не конкурент. Имея в виду высокую совместимость семейства “Windows” и архитектуру Intel, можно назвать их дополняющими компаниями, заинтересованными друг в друге. Профессор Ш. Остин говорит, что в сфере искусства это могут быть разнообразные донорские организации — фонды, спонсоры, меценаты и т. д.

В определениях, открывающихся в Интернете, не всегда можно определить автора.

102

“Маркетинговая стратегия (marketing strategy) — элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям”.

“Маркетинговая стратегия — это условный, глобальный план “поведения” для достижения целей предприятия и маркетинговых целей”.

“Маркетинговая стратегия — маркетинговые меры компании по устойчивому продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий, мониторинг”.

И наконец, в глоссарии одного из операторов рынка — консалтинговой компании “Симбол”, активно ведущей маркетинговые исследования, можно встретить определение: “Маркетинговая стратегия — широкомасштабная программа достижения главнейших маркетинговых целей фирмы. Разработка маркетинговой стратегии предполагает определение целевого сегмента рынка, разработку адекватного ему комплекса маркетинга, определение и решения вопросов финансирования”1. В общем все менеджерские задачи по управлению фирмой отражены в этом определении.

Остановимся на следующем определении: маркетинговая стратегия — это программа развития, программа приоритетных управленческих решений по обеспечению деятельности компании. Основные принципы разработки стратегии — это создание устойчивого конкурентного преимущества.

Поэтому профессор Э. А. Смирнов может говорить о брендинге (своеобразном маркетинговом феномене) в работе “Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд” как о стратегии в управлении2.

Все эти решения можно подразделять на локальные задачи и для них разрабатывать собственные стратегии.

1 Symbolgroup.ru

2 Смирнов Э. А. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд: Учеб. пособие. — М.: Изд-во МосГУ, 2004.

103

Нужно правильно употреблять понятия: слово “стратегия” упоминают только когда есть противостояние или борьба. А проявление борьбы в экономической сфере в рыночных условиях — это конкуренция. Когда нет агрессивного и непредсказуемого внешнего влияния, то программа развития имеет не стратегическую составляющую, а плановую. Стратегия не нужна, нужен план развития.

Учитывая активность и преимущества конкурентов, определяется комплекс решений для достижения главной цели хозяйственной деятельности — получения прибыли и ресурсов для развития (в том числе за счет капитализации).

§ 8.3. Модели стратегических решений

Естественно, стратегии нужны для успеха и получения прибыли. Систему бизнеса можно представить в следующей системе координат: одна ось определяет качество и цену (качество не может быть высоким при низкой цене), другая — ширину линейки ассортимента (узкая специализация или максимальная вариабельность).

Еще несколько лет назад наиболее эффективными считались два принципа (или стратегии): низкая цена или широкий ассортимент. Прибыль получают за счет объемов продаж и повторных покупок, но с малой наценкой, и реализации “крупных” единиц, но с большой наценкой. То есть на одном конце — массовый продукт, на другом — продукт класса “премиум”. И стратегическое решение будет в том, какой принцип получении прибыли избирает компания и какой портфель товаров будет собирать.

Первыйпринцип—пропорция20/80итальянскогосоциолога XIX столетия В. Парето. Сам Парето был озабочен неравномерностью присвоения ВВП богатыми и беднейшими слоями. Но затем Дж. Джуран настолько абстрактно сформулировал этот принцип (“80% последствий проистекают из 20% причин”), что его стали использовать во многих сферах деятельности.

Так, считается, что 20% ассортимента приносит 80% прибыли, 20% клиентов обеспечивают 80% оборота. Конечно, все

104

условно, но в идеале, если есть желание оптимизировать затраты на закупку товаров, то, естественно, надо уменьшать объем закупки нерентабельных и увеличивать — наиболее прибыльных товаров. А изучая клиентскую базу, необходимо перераспределять ресурсы на маркетинговые коммуникации в соответствии с вкладом клиента в оборот компании. Кто больше приобретает, тот достоин большего внимания. В настоящее время в условиях перенасыщенных рынков любого клиента “холят и выращивают” (неприбыльный клиент может стать “успешным” через полгода). Сокращая ассортиментную линейку, можно уменьшить совокупный доход (потому что ряд товаров выполняет иные миссии, например привлекает или удерживает определенного клиента).

Еще один вариант оценки эффективности ассортимента — так называемый АВС-анализ, который был предложен в XIX в. при определении налогов с фермерских хозяйств в США экономистами Ф. Уолкером и Г. Джорджем. Все объекты (для — нас товары) ранжируются на три группы по степени влияния каждой группы на какой-либо показатель (например, объем продаж или прибыль). Этот метод легко интерпретировать для других видов деятельности и анализировать партнеров, факторы, влияющие на проблемы, и т. д. С точки зрения стратегических решений рассматривают и формирование предложений по бостонской матрице управления продуктовым портфелем, или “матрице брендов”.

Матрица Бостонской консалтинговой группы — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа — была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка (рис. 3).

Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадратов матрицы. Тогда можно начертить схему перспектив развития рыночной доли.

105

Рост рынка

“Звезды”	“Трудные
высокий	дети”
“Дойные коровы”	“Собаки”
низкий
высокая	низкая
Доля рынка

Рис. 3. Структура Бостонской матрицы в соответствии с характеристикой рынка

“Собаки” — это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

“Дойные коровы” — это продукты с высокой рыночной долей и невысокими темпами развития. “Дойные коровы” приносят больше, чем в них инвестируют. Их оставляют в портфеле до тех пор, пока ситуация не изменится, так как они могут переродиться в “собак”.

“Трудные дети” имеют низкую долю на рынках с высокими темпами развития, потребляют ресурсы компании и мало отдают. Они будут поглощать большие финансовые средства, если увеличивать их рыночную долю.

“Звезды” — продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. “Звезды” приносят большую прибыль. Нужно хранить и оберегать их и создавать другие “звезды”.

Построив матрицу, следует оценить свой портфель брендов. Необходимо иметь как можно меньше “собак”, при этом

важно соблюдать баланс между “дойными коровами”, “трудными детьми” и “звездами”.

Сущность управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать из “трудных детей” “звезд” на средства, по-

106

лученные от “дойных коров”. Со временем “звезды” переходят в класс “дойных коров”, а некоторые из “трудных детей” превратятся в “собак”. Это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачных.

Это достаточно просто и наглядно, но матрица имеет несколько ограничений. Бостонская матрица не дает универсальных решений для всех ситуаций, особенно в современных условиях перепроизводства на разных рынках.

Матрица работает в условиях, когда чем выше прибыль, тем выше доля рынка. Современный рынок отвергает экстенсивное развитие. Как уже отмечалось выше, затраты на удержание и захват доли рынка могут сделать компанию просто убыточной (как уже отмечается в России при развитии некоторых торговых сетей).

Обычно эта методика применяется для планирования деятельности стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Основная цель применения матрицы — скорее планирование бизнеса, чем отдельных единиц продукции (для этого больше подходит матрица Ансоффа). Например, Ford владеет “Лендровером” в Великобритании, это бизнес-подразделение, а не продукт.

Матрица предполагает, что в пределах одного предприятия бизнес-единицы должны работать в тесной кооперации. Часто бывает, что система оперативного управления не адекватна оргструктуре, что приводит к управленческим кризисам.

Основная проблема в том, что бостонская матрица приводит к упрощению сложного процесса принятия решений. Абсолютизировать предложенную градацию нельзя, так как каждая группа продуктов может выполнять и косвенные задачи, например гарантировать ассортиментную линейку, удерживать какую-то группу приверженцев и т. д.

Анализ современных тенденций позволяет сделать выводы о том,чтобудетнаблюдатьсяобщеестремлениекподъемукачества продукта (в связи с избытком предложения на товарном рынке и большей компетентностью покупателя) и при этом к насыщению

107

существующего коммуникационного канала (который станет каналом товародвижения) максимально возможным ассортиментом товара.Такделаютторговыецентры:потребителюпредоставляют и товары, и развлечения, и питание, и другие услуги.

Поэтому хотелось бы отметить, что единственная методика, которая действительно актуальна и чрезвычайно полезна для разработки политики, концепции или стратегии, как для организации, так и для отдельного товара или задачи, — так называемый SWOT-анализ (называемый также стратегическим, менеджерским или ситуационным).

В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнеса К. Эндрюс впервые публично озвучил аббревиатуру SWOT: Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (угрозы). Она была представлена в виде SWOТматрицы (рис. 4).

Strengths	Weaknesses
(силы)	(слабости)
Opportunities	Threats
(возможности)	(угрозы)

Рис. 4. SWOT-матрица

Основныепринципыэтогоанализазаключаютсявоценкесобственных ресурсов, сильных и слабых сторон и определении влияние внешних условий с точки зрения возможностей и угроз.

Навык этого анализа может помочь при составлении любой программы коммуникаций, будь то разработка упаковки, промо-мероприятия, программы спонсорского или выставочного участия.

В развитии науки менеджмента следующим этапом стало внедрение данного анализа в бизнес-стратегии. В 1965 г. Э. Леранд, К. Кристенс, У. Гат совместно с К. Эндрюсом предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стра-

108

тегии поведения фирмы в виде схемы LCAG (по начальным буквам фамилий авторов — Leranеd, Christensen, Andrews, Guht), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Данная схема проектирования стратегии представлена на рис. 5.

				SWOT-
	(External Appraisal)
									(Internal ppraisal)
	(Threats and
									(Strengths and
	Opportunities in			(Creation of Strategy)
									Weaknesses of
	Environment)
									Organization)
	" #$ &								*
	'
	(Key Success Factors)								(Distinctive
									Competencies)
				!
				(Evaluation and Choice of
	(Social Responsibility)			Strategy)					(Managerial Values)

Рис. 5. Схема разработки стратегии с учетом SWOT-анализа

(схема LCAG)

Наиболее долгоиграющей концепцией анализа маркетинговой ситуации стала уже упоминавшаяся матрица Ансоффа.

Глава 9. Матрица Ансоффа и жизненный цикл товара

§ 9.1. Четыре базовые стратегии достижения коммерческих целей

Этот широко известный инструмент анализа впервые был опубликован в “Harvard Business Review” в 1957 г. в статье под

109

названием “Стратегии диверсификации”. За прошедшие десятилетия методика была многократно проверена и подтвердила свою эффективность при выборе маркетинговых стратегий развития. Суть матрицы Ансоффа заключается в выборе одной из четырех базовых стратегий достижения целей стратегического развития компании на рынке.

	Существующий	Новый продукт
	(старый) продукт
Действующий	Старый продукт — старый	Новый продукт — старый
рынок	рынок.	рынок.
	Более глубокое проникно-	Развитие продукта.
	вение.	Расширение границ рынка.
	Расширение на рынке.	Вероятность успеха — 20%.
	Вероятность успеха — 50%.	Издержки — 400%
	Издержки — 100%
Новый рынок	Старый продукт — новый	Новый продукт — новый
	рынок.	рынок.
	Развитие рынка.	Диверсификация.
	Расширение номенклатуры.	Вероятность успеха — 5%.
	Вероятность успеха — 30%.	Издержки — 1200–1600%
	Издержки — 80%

Рис. 6. Матрица Ансоффа “рынок/продукт”

Существуют четыре стандартные стратегии (рис. 6): “новый продукт — новый рынок”, “новый продукт — старый рынок”, “старый продукт — старый товар” и “старый продукт — старый рынок”. Первая стратегия описывает ситуацию, когда мы только выводим товар на рынок. Это сложная задача начального этапа любого бизнеса. Последняя стратегия определена условиями, когда уже есть продаваемый продукт и его группа покупателей и необходимо поддержать продажи на должном уровне или противодействовать их спаду традиционными рекламными методами. Этот случай иногда называют более глубоким проникновением на рынок.

Две промежуточные стратегии говорят о возможностях изменения правил и применяются, когда необходимы кардинальные меры при падении уровня продаж. Они на самом деле близки к ситуации смены или поиска новых маркетинговых ниш, когда мы говорим о “новом рынке” для “старого продукта”, или изме-

110