Upravlenie prodazhami- Uchebnik

которого организация может перейти в период стагнации, спада и закончить свое существование или на следующий этап, получив возможности для подъема. Перманентный рост — условие выживания организации. Иначе она распадается, трансформируется и меняет свою идентификацию.

Из списка “Fortune 500”, опубликованного в 1970 г., в наши дни исчезло 60% компаний по причине поглощения или просто распада и выхода из бизнеса. Из 12 самых процветавших в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня существует только General Electric. Ушли с рынка такие корпорации, как Wang и Amstrad — пионеры компьютерного бизнеса, потеряли организационную независимость британские автогиганты — Rolls-Royce и Jaguar. А компании со столетней историей — это скорее единичные феномены, а не тенденция. Каждый случай уникален. Эти компании кардинально отличаются от фирм, созданных отцами-основателями на заре капитализма, которые одушевляли и часто давали свои имена этим детищам: Ford, DuPont, Louis Vuitton и т. д. Сегодня это безликие, бездушные, космополитичные транснациональные гиганты, сохраняющее только имя. И естественно, они преуспели только благодаря способности к постоянным трансформациям.

Л. Грейнер выделил пять этапов, характеризующихся различными организационными структурами и системами управления, каждый из которых заканчивался кризисом (рис. 11):

1)рост за счет конструктивности ведет к кризису руководства (лидерства);

2)рост вследствие руководства ведет к кризису самостоятельности (автономии);

3)рост вследствие передачи полномочий ведет к кризису в области контроля;

4)рост вследствие координации ведет к кризису бюрократии (границ);

5)рост вследствие сотрудничества ведет к кризису психологической насыщенности (доверия).

131

Рис. 11. Модель организационного развития (по Л. Грейнеру)

Если компания смогла принять правильные управленческие решения, то она переживала кризис и выходила на новый уровень. Если нет — впадала в стагнацию (затяжной кризис) или уходила с рынка. Работа Грейнера1, хотя и стала “классикой менеджмента”, выходила в России в виде небольших статей в научных журналах.

Основной недостаток этой модели — концентрация на внутренних условиях, без учета влияния внешней среды, но как методологический подход к бизнес-анализу она чрезвычайно удачна. Собственно, для России эта теория не нова. В. Ленин творчески обобщил теорию К. Маркса о революционном преображении общества: все перевороты совершаются, когда низы не хотят жить по-старому, а верхи не могут управлять поновому.

1 См.: Greiner L. Evolution and Revolutionas. Organizations Grow // Harward Business Review. — 1972. — Vol. 50. — № 4. — Р. 37–46.

132

Если конкретизировать проблемы низов, выявить приоритеты нового времени и своевременно поменять структуру управления, то можно выйти на новые горизонты бизнеса. Коммерческая организация — это социальная структура, ее основой, “низами”, являются коммуникации между товаром, который она представляет на рынке, и потребителями этого товара и сам персонал, обслуживающий эти коммуникации. Причем товар может быть и услугой, и реальным материальным объектом. Можно сказать, что маркетинговые коммуникации являются своеобразными “производственными мощностями” (понятие, доминировавшее в эпоху промышленного капитала), обеспечивающими развитие компании. При развитии компания наращивает “клубок” маркетинговых коммуникаций (“снежный ком”), или масштаб, выраженный в количественных показателях (больше товара, больше финансов и т. д.). Рост объема “клубка” коммуникаций за один интервал времени может осуществляться разными подходами — можно “наматывать” много нитей одновременно (модель разнообразных коммуникаций), одну нить, но очень толстую (канал единственный, но интенсивно используемый) или увеличить скорость оборота (традиционный канал).

На определенном этапе система управления начинает тормозить рост компании, наступают этап противоречий и кризис — перелом в динамике (табл. 7).

Систему управления Л. Гренер охарактеризовал несколькими основными факторами.

1.Стратегическое управление — как принимаются решения.

2.Тактическое управление — регламентация действий, как решения воплощаются в жизнь.

3.Каким образом мотивируются сотрудники (персонал, обслуживающий коммуникации).

Но общую ситуацию в компании нужно рассматривать и через маркетинговую политику (стратегии может и не быть), и через системы продаж. Именно этот подход позволяет увидеть синергию маркетингового и менеджерского подхода к бизнесу, системного анализа коммерческой структуры. Этот анализ позволит ставить реальные задачи и оптимально использовать существующие ресурсы.

133

134

Таблица 7

Характеристики этапов развития компании

				Этап
	Показатель	энтузиазма	регулярного	делегирования	координации	копрора-
						тивного
		и творчества	менеджмента	полномочий	ресурсов
						сотрудничества
	Продукт	Любой	Узкоспециализи-	Расширение	Комплекс взаи-	Инновационные
			рованный	ассортимента,	модополняющих	продукты
				диверсификация	продуктов
	Управление	Линейное	Разделение	Дивизионное	Концерн	Индивидуаль-
		соподчинение	областей ответ-	управление		ная программа
			ственности			отдельных
						корпораций
	Организацион-	Хаотичная	Штатное рас-	Частичная авто-	Специализиро-
	ная структура		писание и долж-	номия филиалов	ванные бизнес-
			ностные обязан-		единицы
			ности
	Мотивация ме-	Проценты	Постоянная за-	Бонусы и уча-	Система карьер-	Подготовка
	неджеров	от сделок и	работная плата и	стие в прибылях	ного роста, паи,	и обучение
		личный пример	бонусы за оргдис-		ротация	собственного
		руководства	циплину			персонала
	Тип продаж	Агрессивные,	Обслуживание,	Консультатив-	Консультатив-	Операционные
		спекулятивные	операционные	ные	ные
	Коммуникации-	Информацион-	Реклама товара	Комплексная	Корпоратив-	Социально от-
	онная стратегия	ная реклама в		реклама товара,	ная культура,	ветственный
		справочных из-		имиджевая ре-	формирование	бизнес
		даниях		клама компании	репутационного
					капитала

					Окончание табл. 7
				Этап
	Показатель	энтузиазма	регулярного	делегирования	координации	копрора-
						тивного
		и творчества	менеджмента	полномочий	ресурсов
						сотрудничества
	Движущая сила	Интуиция	Понимание	Воздействие на	Исследователь-	Научный под-
			рынка	основные груп-	ские перспек-	ход ко всем
				пы потребителей	тивные прог-	фазам — от
					раммы	производства
						до внедрения
	Маркетинг	Адаптируется	Изучает рынок	Контролирует	Развивает ры-	Создает новые
		под рынок		рынок	нок	рынки
	Задача	Накопить ре-	Формирование	Скорость раз-	Формирует по-	Новые форматы
		сурсы	канала сбыта	вития,	требности	(стили) жизни
				создание сети.
				Капитализация
	Кризис	Лидерства	Автономии	Контроля	Границ	Доверия

135

Первый этап — этап “энтузиазма и творчества”. Локальная компания.

Некто или несколько лиц (чаще всего хороших знакомых или родственников) решают заняться самостоятельным бизнесом, базируясь на предыдущем удачном опыте работы одного из них. Они учреждают компанию, в устав которой записывают все возможные виды деятельности. Хотя они предполагают заниматься некоторым уже освоенным делом (например, торговлей или строительством), но готовы браться за все, что приносит выгоду. Чаще всего это услуги с очень размытыми границами.

Новая маленькая компания в туризме предлагает любые туры, визы, оформляет паспорта, размещает в гостиницах — потому что все объекты чужие и надо хоть немного, но заработать. Рекламное агентство предложит любые услуги — и печать, и размещение, и вывеску, и визитки — лишь бы не упустить клиента. Строительная компания будет строить заборы и гаражи, красить фасады, латать крыши и заниматься ремонтом частных квартир. Вначале производственные мощности очень слабые: небольшие финансы и маленькая численность сотрудников.

Компания всеядна, ориентирована только на выгоду. Продукта как такого у компании нет, потребитель – кто угодно. Есть только направление деятельности и стремление наработать капитал.

С точки зрения менеджмента, в такой компании не существует специализации сотрудников и иерархии отношений. Все занимаются всем, и даже поощряется секретарша, которая тоже ищет клиентов. И любые вопросы решаются с руководством напрямую, т. е. налицо линейное подчинение. Руководители в курсе всего, следят за всеми действиями персонала, лично контролируют каждую бумажку и клиентов. Нет распределения ответственности и полномочий, нет должного учета, нет регламента.

Мотивация сотрудников в основном финансовая — процент от сделки и личный пример руководства. Если руководитель задерживается на рабочем месте, остаются все сотрудники. Да и сотрудники подбирались из семьи или по знакомству, так как почти нет критериев их работы.

136

Компания ориентируется на количество сделок и в меньшей степени озабочена качеством продукта, так как в любое время она может сменить товар и даже профиль своей деятельности. Поэтому продажи — агрессивные и спекулятивные. И такой компании очень важны продавцы, способные “впихнуть любое любому”, никаких специальных требований не предъявляется.

Такая компания действует как амеба — реагирует на любое изменение внешней среды, у нее нет плана действий и нет стандартов поведения.

Информационная стратегия включает только оповещение о своем присутствии в каких-то специализированных справочных системах и иногда — информационную рекламу.

Стержень всего бизнеса — интуиция руководства, которую надо уважать всем сотрудникам. И любой новый специалист, не понимающий существующих правил, а призывающий к научному подходу, маркетинговой стратегии, вызывает раздражение и редко задерживается в компании.

Надо понимать, что хотя картина неприглядная, это абсолютно нормальная ситуация для данного этапа. Генеральная цель компании — наработать ресурсы для развития. Такие компании очень типичны для малого и часто среднего бизнеса.

Если рассмотреть развитие бизнеса как развитие плодового дерева, а рынок — как среду, в которой оно будет расти, то первый этап — это только посеянное семечко с ростком, которому важно сформировать корневую систему. Чем корневая система больше — тем увереннее, несмотря на непогоду, будет развиваться дерево.

Поэтому компания первого этапа — еще не рыночная, находится “под поверхностью” рыночной среды и законов, она полностью адаптируется под рынок. Для такой компании тратить время, чтобы вырабатывать миссию или деньги на имиджевую рекламу, просто бессмысленно.

Если владельцы рачительны и не “проедают” прибыль, то компания развивается. Изменения наращиваются по мере решения различных проблем — были проблемы с доставкой — появился свой транспорт, дорогая аренда склада — построили

137

свой. Становится больше ресурсов, больше персонала, который уже не связан семейными узами и старинными добрыми отношениями с основателями-энтузиастами. Наемных работников трудно увлечь личным примером.

Из-за расширения бизнеса возникает и много непредвиденных ситуаций, которые требуют постоянного внимания руководства. Попытки делегировать полномочия по принятию решений приводят либо к “уводу” бизнеса, либо к снижению его эффективности. И самое главное — цена принимаемых стратегических решений становится слишком высокой, чтобы доверять интуиции. При этом квалифицированных специалистов почти нет, а собственных знаний не хватает.

Постепенно складывается внутрифирменная революционная ситуация (кризис лидерства), когда “верхи” в лице ос- нователей-владельцев уже не могут управлять по-старому, а “низы” в лице менеджеров среднего звена и высококвалифицированных специалистов — не хотят жить по-старому. Эффективность процессов падает, обороты еще растут, но норма прибыли неуклонно снижается. Фактически руководители не справляются с потоком информации и обязанностями, которые они сами на себя и взвалили. Итог — кризис лидерства. Компании нужны не лидеры-энтузиасты, а менеджеры.

Данный кризис имеет множество исходов, не ведущих к переходу на следующий этап:

1.Уход части менеджеров и специалистов к конкурентам или создание ими новой компании.

2.Учредители, работая в интенсивном режиме, начинают срываться друг на друге, обвиняя в каких-то мелких неурядицах,

врезультате компания распадается, и каждый из учредителей начинает свой личный “этап энтузиазма”.

3.Иногда компания теряет свои мощности, полностью разоряется и либо вообще прекращает свою деятельность, либо начинает все с начала.

4.С учетом глобализации и развитием рейдерства компания может с кем-то объединиться. Но слияние и поглощение могут ждать компанию и на следующем этапе.

138

К качественному рывку и переходу на новый уровень ведет только полная перестройка системы управления, заключающаяся во внедрение процедуры управления и жестких правил. Формируются организационные структуры (матричные, линейные, функциональные). Происходит четкое разделение областей ответственности при принятии решений (в том числе и среди учредителей — кто-то отвечает за финансы, кто-то — за работу со стратегическими клиентами, кто-то — за качество продукта или работу персонала), разрабатываются штатное расписание и должностные инструкции, описываются стандарты выполнения работы и система материального стимулирования. Деятельность компании поделена на простейшие процедуры, для которых подбираются узкие специалисты.

Так начинается второй этап — регулярного менеджмента, а компания становится местной.

На этапе профессионального регулярного менеджмента появляются организационные технологии и управленческие технологии планирования, контроля, учета, диагностики. Появляются критерии оценки работы системы — это может быть соответствие показателям бизнес-плана, бюджета или какому-то набору ключевых показателей KPI — key performance indicators (норма прибыли, оборот и т. д.)

С точки зрения маркетинга на данном этапе специалисты компании начинают задумываться о концентрации усилий и стратегии развития. Анализируются продажи, подбираются соответственные теории. Например, все продукты компании анализируются по бостонской матрице. По крайней мере уже понятно, какой продукт приносит максимальную прибыль. Если вспомнить пропорцию Парето 80/20, то можно вычленить 20% товаров, которые приносят основную прибыль, и 20% клиентов, которые наиболее выгодны компании. Для перспективных продуктов проводится SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон).

То есть у компании появляются специализация и понятие качества своего продукта. Строительная компания либо уходит в эксклюзивные индивидуальные проекты с авторскими архи-

139

тектурными и дизайнерскими решениями, либо ведет массовую застройку, высотное строительство и т. д. Торговая компания развивает либо крупный опт определенной группы товаров, либо развивает свою розницу. Рекламное агентство работает на определенную группу клиентов, стараясь максимально качественно удовлетворить запросы. Создается очень жесткая система как производства, так и реализации.

Поскольку важны стандарты исполнения, то персонал получает заработную плату и бонусы за организационную дисциплину. Товар стандартный, клиент сегментирован, здесь важны аккуратность и тщательность, а не находчивость и “наглость” при продажах, поэтому тип продажи — обслуживание существующей клиентской базы. И очень важно, какой человек окажется на этой должности. Например, в рекламных агентствах бывают проблемы, когда на “обслуживание” клиентов ставят творческого, ищущего человека, который все время пытается выйти за рамки предлагаемого стандарта, что раздражает клиента. Расширением клиентской сети занимаются специалисты отдела развития (продаж) или маркетинга. Сверхзадача — формирование каналов сбыта.

Только на этом этапе возможно задуматься о создании бренда либо продукта, либо самой фирмы и начать вести комплексную рекламную кампанию. Формируются корпоративный дух и корпоративная структура управления. Создаются базы постоянных клиентов, разрабатываются программы лояльности. В этом случае от продавцов требуются высокая квалификация, знание рынка, продуктов конкурентов. Внедряется обучающие программы для продавцов. Продажи — консультативные.

Стержень бизнеса — понимание рынка. Рынок начинают изучать, применяется маркетинговый анализ.

На этом этапе фирма развивается в основном линейно (возможны слабые или средние отклонения от линейности, но они в пределах регулирования и управления). Сначала экстенсивное развитие в рамках самой компании, затем — создание самостоятельных бизнес-единиц, прежде всего в местах реализации продукта, но возможно и включение в бизнес схожего продукта.

140