Основні принципи заснування та функціонування державно-приватних партнерств

Назва принципу	Опис принципу
Прозорість	Надання органами влади повної інформації інвесторам, концесіонерам, усім зацікавленим сторонам
Змагальність	Створення рівних умов щодо залучення до партнерств для всіх потенційних приватних партнерів
Підзвітність	Відповідальність усіх партнерів перед громадськістю і взаємні зобов’язання, які є визначеними в договірному порядку
Законність	Створення партнерств у формі, яка дозволяється чинним законодавством
Зрозумілість і передбачуваність	Зрозумілість формулювання умов партнерства, зокрема у відповідному договорі, забезпечення можливості їх виконання без суттєвих змін
Врахування специфіки	Формування партнерства із врахуванням особливих потреб певного регіону, галузі
Економічна та фінансова сталість	Врахування рівня споживання послуг, що створюються в результаті партнерства, і позитивних наслідків для розвитку економіки в цілому
Гнучкість	Забезпечення можливості швидкого реагування та врахування змін у середовищі, в якому діє партнерство
Рівність	Забезпечення доступу до послуг для соціально вразливих прошарків населення, зокрема бідних
Соціальне залучення	Створення умов для залучення до процесу планування та реалізації партнерств різних суспільних груп

Практичний досвід реалізації достатньої кількості проектів ДПП дозволив західним фахівцям розробити модель оцінки готовності держави до успішного впровадження партнерських проектів. Згідно з нею, основними сферами, які впливають на спроможність держави впроваджувати ДПП, є відданість ідеї партнерства, спроможність до управління процесом, рівень виконання (впровадження проектів), показники виміру яких продемонстровано в таблиці 3.2.

Очевидно, що результати проектів ДПП є значно кращими за термінами виконання проектів та кошторисом, ніж результати традиційних урядових закупівель. До того ж належно розроблені та виконані проекти ДПП приносять значно більше користі, ніж суто економію бюджетних коштів, витрачених на інвестування у громадську інфраструктуру. Серед цих переваг – також проектні та технічні нововведення, своєчасне надання послуг та дотримання кошторису, вища якість та стабільність надання суспільних послуг.

Таблиця 3.2.

Основні сфери та критерії оцінки готовності держави до успішного впровадження проектів дпп

Сфера	Критерій	Приклад кращої практики
Відданість ідеї партнерства	Бачення ролі ДПП	ДПП як одне з основних питань державної політики
		Бачення ролі ДПП у різних сферах соціально-економічного розвитку регіонів
		Існування «дорожньої карти» щодо досягнення бачення ролі ДПП
	Існування сталого набору проектів, що пропонуються для партнерства	Достатня кількість і сталість пропозиції проектів для приватних партнерств
		Прозорість політики ДПП для усіх зацікавлених сторін
	Сприйняття ДПП	Позитивне сприйняття політики ДПП серед основних зацікавлених сторін
		Високий рівень задоволення споживачів послугами, наданими в рамках таких проектів
Спроможність до управління процесом	Правова база	Стабільне та чітке правове середовище для створення і функціонування ДПП
		Відсутність правових бар’єрів для залучення приватних партнерів
		Чіткі критерії розподілу ролей між публічними та приватними партнерами
		Привабливі стимули для приватних інтересів (якщо в них є потреба)
	Відбір проектів	Чіткі й оприлюднені параметри для відбору проектів
		Дотримання визначених параметрів під час прозорого конкурсного відбору приватних партнерів
		Стандартизація моделі відбору проектів ДПП
	Управлінські інститути	Збалансування централізованого управління з місцевими потребами
		Чіткий розподіл ролей між усіма залученими інституціями
		Високий рівень компетентності в середовищі публічних органів влади та приватного сектору
Рівень виконання (впровадження) проектів	Бізнес-плани проектів і розподіл ризиків	Чіткий опис зобов’язань і процедур звітності
		Прописаність у контракті усіх комерційних аспектів проекту (вартість, рівень доходів, тривалість проекту)
		Чіткий і справедливий розподіл ризиків і винагород
	Тендерна процедура	Інформування та залучення зацікавлених сторін перед і під час тендерних процедур
		Справедлива та прозора процедура тендеру
		Стандартизація тендерної процедури
	Контроль і зворотний зв'язок	Ефективний зворотній зв’язок на рівні всього проекту й окремих його компонентів
		Вказування результатів оцінки виконання проекту під час його подальших етапів

Прийняті в світовій практиці класифікації державно-приватного партнерства виокремлюють зазвичай наступні його форми: контракт, оренда, концесія, угода про розподіл продукції, спільне підприємство. Докладніше зазначені форми буде розглянуто у розділі VIІ.

Перш ніж розпочинати реалізацію певного проекту ДПП, доцільно відповісти на два принципових запитання:

1) чи виправдане залучення уряду - перевірка на відповідність інтересам і потребам суспільства;

2) чи може приватний сектор підвищити ефективність такого проекту.

Відповідь на перше запитання має дати загальне функціональне обстеження уряду. Відповідь на друге запитання залежатиме від спроможності приватного сектора залучити достатню технічну експертизу та фінансові ресурси для забезпечення своєчасного та належного виконання проекту. Ця спроможність буде зумовлена параметрами кожного конкретного проекту державно-приватного партнерства. Водночас довгостроковий та стратегічний характер усіх ДПП передбачає низку спільних рис для цих партнерських відносин. Доцільність такого співробітництва визначають шляхом розгляду таких питань:

• обсяги та складність проекту державної інфраструктури;

• рівень технічної компетентності приватного підрядника для виконання проекту та запровадження необхідних інноваційних рішень;

• вартість інвестування для приватного сектора та уряду;

• спроможність уряду ефективно керувати процесом ДПП;

• спроможність приватного сектора покращити суспільну цінність об’єктів інфраструктури;

• вплив ДПП на якість надання суспільних послуг;

• потенційні конфлікти з іншими зацікавленими сторонами (наприклад, органами місцевого самоврядування), які можуть обмежити сферу залучення приватного сектора до ДПП;

• здатність приватного підрядника забезпечити управління та експлуатацію об’єкта після виконання проекту.

Для початку переговорів про реалізацію ініціативи ДПП необхідно відібрати приватних підрядників, які найкраще відповідають критеріям уряду.

Для досягнення максимальної ефективності від державно-приватного партнерства контракт ДПП має брати до уваги такі питання.

1. Необхідно порівняти всі переваги та недоліки управління об’єктами інфраструктури державним та приватним секторами; приватному підряднику необхідно доручити експлуатацію та управління об’єктами інфраструктури, суспільна цінність яких зростає найбільше саме завдяки участі приватного сектора.

2. Завдяки економії на масштабі урядові слід заохочувати ДПП у проектах із великим інвестиційним потенціалом для досягнення максимальної ефективності.

3. Необхідно здійснити належну оцінку та розподіл ризиків, пов’язаних із проектами.

4. Урядові слід ініціювати проекти ДПП, ефективність яких суттєво залежить від проектних та технічних інновацій (наприклад, проекти енергозбереження). Однією із ключових переваг ДПП є кращий доступ приватного сектора до новітніх технологій та інновацій, які можуть значно підвищити продуктивність та ефективність об’єктів громадської інфраструктури.

5. Для результативної реалізації проектів ДПП уряд повинен мати належний управлінський потенціал та адміністративну спроможність.

6. Принципово важливо забезпечити максимальну прозорість та суспільність усіх ініціатив ДПП.

7. Кожен контракт ДПП має передбачати логічну та структуровану систему розподілу ризиків та прибутків між усіма зацікавленими сторонами.

8. Вплив ДПП на забезпечення, підтримку та стабільність громадської інфраструктури країни необхідно ретельно та регулярно аналізувати.

!	Правові засади взаємодії держави з приватними партнерами та основні принципи державно-приватного партнерства на договірній основі визначені Законом України «Про основні засади взаємодії держави з приватними партнерами», що набув чинності 1 липня 2010 року.

Висновки до розділу

Активне партнерство та співробітництво між приватним та державним секторами втілюється в багатьох способах надання суспільних послуг, що впроваджують ринкові елементи в контрольовану державою комерційну та адміністративну діяльність. Рушійною силою все ширшого застосування такої практики у сфері державного управління є її потенційний вплив на вартість та якість надання суспільних послуг. Вдало розроблені ринкові механізми можуть забезпечити значне зростання ефективності завдяки зменшенню вартості та підвищенню якості суспільних послуг, а також сприяти суттєвій економії обмежених бюджетних коштів.

Аутсорсинг – це виконання сторонньою організацією певних завдань, передача організацією функцій іншій компанії, що спеціалізується у відповідній сфері. У державному управлінні аутсорсинг означає передачу органами державної влади допоміжних функцій та дій приватним структурам з метою підвищення ефективності виконання цих функцій та дій.

Економічні переваги від передачі внутрішніх функцій у субпідряд приватному сектору залежать від спроможності уряду запроваджувати ефективні механізми укладення контрактів із приватними постачальниками за допомогою конкурентних та відкритих конкурсів.

Ваучери є одним із поширеним інструментом використання ринкових механізмів під час надання суспільних (публічних) послуг. Типовою характеристикою всіх ваучерних схем є відокремлення надання послуг від їх фінансування. Уряд видає ваучери громадянам, які мають право обмінювати їх на товари чи послуги шляхом вибору одного з приватних чи державних постачальників. Існують різні видів ваучерів, які дозволяють їхнім власникам обміняти їх на певний набір послуг або сплатити частину вартості спожитих послуг. До того ж постачальниками послуг можуть бути і приватні підприємства разом із державними органами, і лише приватні підприємства. Підвищення ефективності за допомогою цього механізму досягають шляхом надання послуг у конкурентному середовищі, що значно покращує їх якість.

Державно-приватне партнерство (публічно-приватне партнерство) – це система відносин між органом публічної влади (управління) та приватною організацією, у якій приватній організації надається більша роль у плануванні, фінансуванні та реалізації певної послуги для населення, аніж при використанні традиційних процедур співпраці (наприклад, тендеру), і менше, аніж при використанні механізму приватизації. При цьому захист державних і комунальних інтересів гарантується через інституційні основи, положення нормативних актів та укладених договорів.

ДПП є поширеним ринковим механізмом надання суспільних послуг, який підвищує ефективність державного сектора завдяки приватному фінансуванню проектів громадської інфраструктури (типовий приклад – спорудження магістралей) та перекладенню комерційних ризиків на приватних партнерів. Типова угода ДПП ґрунтується на довгостроковому розподілі ризиків та прибутків та передбачає залучення приватного сектора у фінансування, проектування, будівництво, володіння чи управління об’єктами громадської інфраструктури. Характерною рисою ДПП є можливість розподілу різноманітних ризиків між сторонами-учасниками таким чином, щоб кожна сторона відповідала за ризики, якими вона може найкраще управляти.

Розширене залучення приватного сектора у процес надання державних послуг в Україні має бути одним із основних завдань реформи державного управління. Державний сектор України безпосередньо чи опосередковано бере участь у багатьох видах комерційної діяльності, яку можна відокремити та передати приватним підрядникам шляхом конкурентних та відкритих тендерів. Метою цього процесу є підвищення якості та ефективності та зменшення вартості надання державних послуг.

Контрольні питання

1. Назвіть основні передумови запровадження конкурентних ринкових механізмів у державному секторі.

2. Охарактеризуйте давно відомі в Україні форми співпраці держави / органів місцевого самоврядування з приватними підприємцями / підприємницькими організаціями.

3. Дайте визначення поняття «аутсорсинг» та його специфікації у державному управлінні.

4. Назвіть основі групи послуг, що передаються урядом на субпідряд приватному сектору.

5. Охарактеризуйте головну перевагу залучення приватного сектору до надання публічних послуг.

6. Які характеристики притаманні ваучерним програмам?

7. Що є типовим для ваучерних схем?

8. Назвіть основні характеристики державно-приватного партнерства

9. Як співвідносяться поняття «публічно-приватне» і «державно-приватне партнерство»?

10. Які принципи заснування та функціонування ДПП ви знаєте?

Використані джерела

1. Бруссер П. Государственно-частное партнерство – новый механизм привлечения инвестиций / Бруссер П. // Рынок ценных бумаг. – 2007. – № 2. – С. 9.

2. Варіанти залучення приватного сектора у сферу комунальних послуг в Україні.//http://tariffreform.padco.kiev.ua/ukr/PUBLICATIONS/HTML/PSP/1-4.html

3. Головінов О.М. Держава у ринковому середовищі: питання теорії: Монографія. – Донецьк: ДонНУЕТ, 2007. - 279с.

4. Дерябина М. Государственно-частное партнерство: теория и практика// Вопросы экономики. - 2008. - №8. - С.61-77.

5. Мартиненко В. М. Інноваційний процес розвитку організаційних форм реалізації регіональної політики у сфері публічного управління / В. М. Мартиненко // Інноваційні технології та механізми державного управління на регіональному рівні : матер. наук.-практ. конф. (28 листопада та 21 грудня 2006 р., м. Харків). — Х. : ХарРІДУ НАДУ, Магістр, 2007. — С. 112—118.

6. Михеев В.А. Государственно-частное партнерство в реализации приоритетных национальных проектов // nacproekt.viperson.ru

7. Попондопуло В.Ф. Концессионные соглашения – правовая форма государственно-частного партнерства / Попондопуло В.Ф. // Правоведение. –№ 3. – 2008. – С. 27–30.

8. Рекомендації парламентських слухань на тему: «Національна інноваційна система України: проблеми формування та реалізації» від 27.06.2007 р. // Відомості Верховної Ради України. – 2007. – № 46. – С. 525.

9. Статівка А.М., Шуміло І.А. Проблеми правового забезпечення публічно-приватного партнерства в інноваційній сфері // Економіка та право. – 2009. - №2. – С. 11-16.

Основною проблемою функціонування та життєздатності публічної сфери в Україні є те, що нові завдання в процесі суспільної трансформації намагаються вирішувати старими засобами, оскільки нові демократичні та ринкові спроможності в уряді та суспільстві ще не закріплені в публічних інституціях. Аби виконати нові завдання, які постали перед органами публічного управління, необхідно змінити філософію управління змінами та засоби розробки, ухвалення й впровадження реформ таким чином, щоб відбулося «притирання» різних груп інтересів.

ЧАСТИНА ІІ. Проектно-орієнтований підхід як нова філософія організації управління державними (публічними) програмами та проектами

Сучасний етап реформування української економіки вимагає створення на всіх рівнях принципово нових ефективних систем управління розвитком держави, регіонів, міст та галузей господарства.

     Формування кадрового корпусу управлінців нового покоління, із складу високоосвічених і висококваліфікованих спеціально підготовлених (на основі сучасних і перспективних напрямів теорії і практики навчання і виховання, що базуються на прогресивних навчальних і управлінських технологіях, на сучасних методах організації праці) фахівців, демократичні механізми призначення управлінських кадрів і просування їх в кадровій ієрархії управлінських систем є фундаментальною передумовою позитивної реалізації завдань, що постали сьогодні в Україні.

     Базовим інструментом управління змінами в економіці є програми й проекти. Кожна програма являє собою комплекс взаємопов'язаних (по ресурсах, термінах і виконавцях) проектів, які забезпечують досягнення масштабної цілі.

     Основу проектного підходу в управлінні складає погляд на проект, як на керовану зміну початкового стану будь - якої системи (наприклад, держави, організації чи підприємства), пов'язану з витратою часу й коштів. Дослідження процесу й регулювання змін, здійснюваних за заздалегідь розробленими правилами в рамках бюджету і тимчасових обмежень, складають суть управління проектами.

Розділ 4.

Мета –

формування системи знань щодо загальних основ концепції управління проектами

 формування знань базової специфіки концепції управління проектами:

• знання термінології щодо базових понять та визначень концепції управління проектами;

• знання сучасних підходів до управління проектами ;

 удосконалення знань щодо способів та методів оперування базовою специфікою:

• формування уявлення про проектно-орієнтоване управління, розуміння співвідношення понять «стратегія», «стратегічне планування», «управління змінами», «управління проектами», «управління програмами»;

 формування та розвиток умінь використання сучасних теорій та концепцій проектного менеджменту при організації управління державними (публічними) проектами та програмами.

Ключові слова: стратегія, стратегічне планування, управління змінами, проект, концепція управління проектами, технологія управління проектами, методологія управління проектами, проектно-орієнтоване управління, управління програмами .

4.1.

сутність проектного менеджменту

Сутність проектно-орієнтованого управління. Методологія системного підходу в управлінні проектами. Характеристика сучасного етапу розвитку методології управління проектами. Філософія проектного менеджменту

Необхідність реалізації великомасштабних проектів привела до формування нових проектно-орієнтованих інноваційних технологій та механізмів реалізації складних, розрахованих на великий проміжок часу цілей, пов'язаних з використанням значних ресурсів, а часто міжвідомчої та міжгалузевої кооперації.

Проектно-орієнтоване управління розглядається як новий «гнучкий» метод, який забезпечує взаємозв'язок творчих зусиль з загальними задачами керівників. Його суттю є формування цілей управління, виявлення проблем, що вимагають вивчення і ефективного вирішення, розробка програми або стратегічного плану вирішення проблем, усунення перешкод досягненню поставлених цілей.

Тимчасовість здійснення, унікальність та чітко визначена цільова спрямованість формують особливість проекту як об’єкту управління для якого необхідно застосовувати і особливі методи керування. Їхнє здійснювання забезпечує окрема галузь управління, яка має назвупроектний менеджмент.

Проектний менеджмент (управління проектами):

• являє собою міждисциплінарну, синтетичну наукову, навчальну і практичну дисципліну;

• відбиває в своїх методах і засобах загальні тенденції світового, національного, культурного й науково-технічного розвитку.

     Об’єктивні передумови появи, існування і неперервного розвитку проектного менеджменту визначаються тим, що, в головному, він спрямований на:

• забезпечення ефективності формування, використання і розвитку кадрів управління;

• методологічне і організаційно-інструментальне забезпечення розвитку, як визначальної категорії буття і підтримки життєдіяльності.

     Спираючись на методологію системного підходу, проектний менеджмент, його спеціальні методи і засоби, які створюються і невпинно розвиваються:

• є ефективним інструментом досягнення сталих тенденцій динамічного соціально-економічного розвитку суспільства;

• забезпечують цілеспрямованість розвитку складних багато-параметричних, багатофункціональних систем;

• утворюють міждисциплінарну інтеграцію на основі єдиних специфікацій, технологій і стандартів;

• каталізують досягнення в окремих галузях знання й практики;

• стають важливим чинником синергетизму;

• формують ефективну архітектуру управління системами, які створюються і розвиваються.

     Проектний менеджмент є також одним з ефективних інструментів розв'язання проблемних ситуацій у проектах, коли з самого початку їх виникнення і аналізу можливих шляхів їх розв'язання розглядаються і аналізуються ключові категорії проекту: цілі; кінцеві продукти; суттєві параметри і характер впливу оточуючого середовища; необхідні ресурси; критерії позитивності результатів, ефективності їх досягнення і оцінки; можливі механізми і інструменти діяльності й управління.

     Віддзеркалюючи глобальні тенденції світових процесів розвитку, природний розвиток проектного менеджменту обумовлений:

• потребами соціально-економічного розвитку суспільства, що відбивається на темпах і характері формування ринку проектів;

• можливостями проектного менеджменту, які базуються на розвитку методології, технологій і засобів управління проектами і які спираються на сучасні досягнення і тенденції розвитку науки, техніки, теорії і практики управління організаційними системами.

     Сучасний етап формування ринку проектів характеризується:

• підвищенням чисельності проектів розвитку складних погано обумовлених систем;

• підвищенням вимог щодо якісних показників проектів розвитку;

• підвищенням вимог щодо динаміки створення і впровадження проектів розвитку;

• підвищенням ризиків прийняття рішень;

• міжнародною глобалізацією, інтеграцією і спеціалізацією (профілізацією) ключових компонентів оточуючого середовища і самих систем, що проектуються і створюються (ринків праці; фінансового обслуговування; форм власності, механізмів використання об’єктів власності і управління ними; форм, методів і джерел ресурсного забезпечення проектів; освітніх і сертифікаційних систем формування кадрового корпусу тощо).

     Формування культури проектного менеджменту є:

• відображенням базових ідей ринкової економіки в практичній діяльності людей, соціально-економічних і управлінських структур;

• важливою складовою особистісної і професійної культури сучасного активного члена суспільства.

Головним завданням проектного менеджменту є досягнення всіх цілей та виконання завдань проекту, одночасно виконуючи зобов'язання щодо наперед визначених обмежень проекту. Типовими обмеженнями є межі та зміст проекту, час, бюджет. Другорядним завданням, але більш амбіційним, є оптимізація, розподілення та інтеграція завдань, необхідних для досягнення наперед визначених цілей.

!	Розглядаючи питання про основи проектного менеджменту треба розрізняти в них філософську та методичну складові.

Філософія проектного менеджменту базується на розумінні проекту як окремого об’єкту управління. Його характерні особливості (унікальність, тимчасовість, невизначеність) формують специфіку методів управління. В основному ця специфіка полягає у наступному:

1. Це управління в умовах невизначеності результатів. Новизна проектних рішень та унікальність робіт, які виконуються, не можуть гарантувати з достатньою ймовірністю точне дотримання плану. Тому управління повинно зосереджуватися на тому, щоб в процесу виконання проекту знижувати елемент невизначеності. Це дає змогу в процесі виконання проекту своєчасно усувати недоробки плану та природні помилки його розробників, які неминучі в умовах невизначеності.

2. Управління проектом повинно виконуватися відносно окремо від поточної діяльності. Це необхідно для того, щоб повністю зосередитися на досягненні мети проекту, а також, щоб забезпечити велику долю оперативності в прийнятті управлінських рішень.

3. На відміну від поточної діяльності, де доводиться шукати компроміс між різними факторами та ресурсами, в управлінні проектами діє правило: «час важливіший над усе». Заради своєчасного виконання проектних робіт можна жертвувати бюджетом, витратами ресурсів і багато що чим, виключаючи звісно якість проектних рішень.

4. Серед рішень, які доводиться приймати під час виконання проектів, пріоритет мають ті, які характеризуються більшою надійністю в досягненні результату, навіть якщо вони за іншими параметрами можуть бути визнані неефективними. Ризик в проектному менеджменті неприйнятний, навіть якщо він оцінюється позитивно в порівнянні з очікуваними результатами.

5. Необхідність узгодження інтересів зацікавлених сторін проекту визначає обов’язкову наявність у менеджера проекту якостей політика. Він повинен постійно підтримувати у них зацікавленість в результатах проекту, попереджувати можливі конфлікти, знімати упередженість щодо можливих наслідків втілення нововведення у поточну діяльність.

6. З точки зору застосування найбільш доцільних методів, які наближують до досягнення кінцевих результатів здійснення ідеї проекту, методологічною основою проектного менеджменту слід вважати теорію сітьового моделювання. Аналіз сітьового моделювання дозволяє уникнуть даних проблем завдяки розбивки всього комплексу на окремі дрібні роботи, визначити їх тривалість та потрібні ресурси. Це можна зробити кількома методами, найбільш популярними з яких є діаграма Ганта та сітьовий графік виконання робіт.

На сьогодні існує багато програмних продуктів з проектного менеджменту, які дозволяють автоматично будувати оптимальні календарні плани та оптимізувати їх на основі методу критичного шляху. Тому в даному підручнику ми будемо розглядати не методичну складову проектного менеджменту, а практичні питання застосування методології проектного менеджменту в управлінні публічними програмами та проектами. Але при цьому треба засвоїти базові поняття та визначення проектного менеджменту.

4.2.

базові поняття та визначення проектного менеджменту

Управління проектами, або Project Management (PM), – це мистецтво керівництва та координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів та техніки управління для досягнення визначених у проекті результатів за складом та обсягом робіт, вартості, часу, якості та задоволеності учасників проекту.

Управління проектами – це використання знань, навичок, методів і засобів до управління виконанням робіт проекту для задоволення або перевищення потреб і бажань зацікавлених осіб при досягненні мети проекту. Задоволення чи перевищення цих бажань означає забезпечення балансу конкуруючих вимог щодо:

1) внутрішньої області проекту (змісту, технічним і технологічним рішенням), часу, вартості і якості;

2) зацікавленим сторонам з різними потребами й очікуваннями;

3) ідентифікованим та не ідентифікованим вимогам.

Проект - це зобов'язання створити цінність, засновану на місії проекту, яка повинна бути завершена у визначений або узгоджений період в рамках часу, ресурсів і умов експлуатації.

Місія проекту передбачає фундаментальні цілі, для яких розроблено цей проект і яких він повинен досягти.

Проект – це унікальний набір взаємопов'язаних робіт з обумовленою датою початку (старту) і відомими цілями (завданнями), досягнення яких означає завершення проекту. При цьому визначено бюджет, необхідні ресурси і якість результату.

Проект - унікальний набір скоординованих робіт заданого змісту з визначеними початковою та кінцевою датами, обмеженою вартістю та часом реалізації, які направлені на досягнення запланованих цілей за характеристиками тривалості, вартості та задоволення учасників.

Проект – це послідовність взаємозв'язаних подій, які відбуваються впродовж установленого обмеженого періоду часу та направлені на досягнення неповторного, але в той же час визначеного результату.

Проект має три основні властивості: унікальність місії проекту; тимчасовий характер, позначений певним часом початку і закінчення; невизначеність, така як зміни в оточенні проекту і ризики. На рис (а)

Унікальність. Навіть якщо проекти схожі, вони ніколи не виконуються в однаковому оточенні та контексті. Проекти є неповторними та унікальними; особлива думка, яку несе місія проекту, часто визначає рішення конкретної проблеми. А проект представляє різні типи унікальності, відмінні риси, а також можливості інновації. Хоча існують різні типи та рівні унікальності, унікальність вимагає змін у поглядах, створення підходів, а також багатого досвіду в силу абсолютно нових елементів.

(б) Тимчасовий характер. Временный характер отмечается определенным началом и окончанием каждого проекта.Тимчасовий характер відзначається певним початком і закінченням кожного проекту. Час початку ясно, оскільки проект починається не тільки виходячи з визначених дат, продиктованих графіком проекту, а й виходячи з того на який термін організовується тимчасова команда проекту і призначається команда ключових осіб. Мають бути чітко визначені умови завершення проекту. Проектний менеджер може взяти на себе відповідальність за здачу проекту тільки в тому випадку, коли дата закінчення проекту визначена.

(в) Невизначеність. Через те що проекти не повторюються, виконуються для продукту з унікальним змістом і передбачають певні умови, досягнення їх місій є не завжди простим завданням і супроводжується неясністю. Ця неясність призводить до ризиків, викликаних невизначеною інформацією, незрілою або невипробуваною технологією і непередбачуваними чинниками. У проектах ці ризики долаються за допомогою проектного менеджера та об'єднаних знань, суджень і творчого потенціалу членів команди.

Портфель проектів - численність проектів, запланованих до реалізації в даній організації, з урахуванням обмежених ресурсів, часу надходження і пріоритетів проектів.

Програма - численність взаємопов'язаних проектів, що забезпечують досягнення поставленої мети в обумовлені терміни, з встановленим бюджетом і необхідними ресурсами.

Процес - численність взаємопов'язаних операцій, перетворюючих ресурси входу в продукти на виході.

Продукт - результат виробничого процесу, проекту або програми, який володіє певними споживчими якостями з точки зору ринку або замовника.

Робота - неподільна частина проекту, що забезпечує виконання запропонованих дій у встановлені терміни на основі обумовленої технології та вимог до якості, що використовує матеріально-технічні та фінансові ресурси.

Життєвий цикл проекту – період від моменту появи концепції майбутнього продукту проекту або вимог до нього (інформація) до моменту передачі цього продукту в експлуатацію (закриття). Життєвий цикл складається з декількох фаз. Кожна з них передбачає виконання певних дій, що приводять до одержання проміжного результату. Загальноприйнятого розподілу на фази не існує, але всі фази виконуються в хронологічній послідовності. Важливо, що наприкінці кожної фази необхідно оцінити заново обґрунтованість подальшого виконання проекту.

Рис.4.1. Фази життєвого циклу проекту

Рис.4.2. Приклад моделі життєвого циклу проекту

Методологія управління проектами - численність моделей, методів і засобів управління проектами, які застосовуються в певній предметній області під час вирішення всього спектру завдань управління даним класом проектів.

Технологія управління проектами - набір моделей, методів, механізмів і засобів, включаючи комп'ютерні системи, що забезпечують процеси управління проектами, портфелями проектів і програм у конкретній предметній області.

Креативна технологія управління проектами - технологія вирішення творчих завдань управління проектами, портфелями проектів та програмами, що вимагає концентрації інноваційного потенціалу команди при виробленні і прийнятті управлінських рішень в умовах невизначеності.

Креативний потенціал менеджера (команди менеджерів) проекту - можливість пошуку та реалізації інноваційних рішень у тих випадках, коли традиційні моделі і методи управління проектами непридатні. Креативний потенціал, з точки зору управління проектами, ділиться на реактивний і проактивний, залежно від стилю управління і завдань менеджера проекту.

Команда проекту – це тимчасове організаційне утворення, що створюється й функціонує впродовж періоду реалізації проекту й забезпечує ефективне досягнення його цілей. Склад і функції команди проекту залежать від масштабу, складності й інших характеристик проекту, що визначають його унікальність.

Зацікавлені учасники, або зацікавлені сторони проекту – всі, хто в ході реалізації проекту щось придбає або, навпаки, втратить. Зацікавлених сторін у проекті досить багато. Часто деякі з них можуть фізично бути об’єднані в одній особі.

Рис.4.3. Схема зацікавлених сторін проекту

Структура робіт проекту (WBS структура) - ієрархічна структура, що розділяє роботи проекту на групи, підгрупи, категорії тощо. За своєю природою структура робіт проекту є ієрархічною і, в основному, призначена а для забезпечення повноти опису проекту і відстеження змін складу і змісту робіт, які відбуваються в ньому.

Модель проекту - представлення проекту у формі, відмінній від його реального існування. З точки зору проектного менеджменту, найбільший інтерес представляють математичні моделі проекту, що відображають роботи проекту, їхні зв'язки і різноманітні структури, ресурси, час, вартість, якість тощо.

Керовані параметри проекту - внутрішня область проекту (зміст), час, вартість, ресурси, якість. Для кожного з керованих параметрів проекту розроблений і використовується на практиці свій набір інструментів управління.

Логічна матриця проекту – це інструмент у вигляді матриці, що дозволяє системно представити проект на стадії розробки й використовувати його для моніторингу на стадії виконання й закриття проекту.

Матриця дає уявлення про взаємозв’язок результату й цілі проекту, продукту проекту й діяльності з виконання проекту. Зазвичай матриця займає 2-3 сторінки і містить конкретну й реалістичну інформацію про проект. Це живий документ, у який вносяться зміни в процесі реалізації проекту.

Рис.4.3. Макет логічної матриці проекту

Цільова модель проекту - цільова модель проекту фіксує затверджені, директивні значення керованих параметрів робіт проекту і проекту в цілому.

Моніторинг проекту - відстеження ходу реалізації проекту у часі, по вартості, використанню ресурсів і необхідній якості.

Механізм управління проектами - набір інструментів, методів, засобів і технологій управління проектом, що забезпечує реалізацію окремих функцій проектного менеджменту (матеріально-технічне забезпечення проекту, закупівлі та тендери, фінансування проекту, визначення та комплексування джерел інвестицій проекту тощо).

Інструмент управління проектами - набір методів, засобів і технологій, інваріантний до виду проекту, який реалізує одне з завдань проектного менеджменту. Прикладами інструментів можуть бути: інструмент закупівель устаткування проекту на основі міжнародних конкурентних торгів, інструменти фінансування, інвестиційні інструменти тощо.

Метод управління проектами - багаторазово використовувані правила вирішення завдань управління проектами.

Засіб управління проектами - комп'ютерна система і набір матеріалів, обладнання та пристроїв відображення проекту для вироблення рішень і фіксації інформації про хід та результат проекту. Наприклад: засоби підготовки, копіювання та розсилання споживачам звітної інформації про хід проекту в поточному році. У реалізації цього завдання управління проектом зазвичай використовуються комп'ютерна система з відповідною інформаційною технологією управління проектом та внутрішньофірмовий стандарт підготовки звітів про хід проекту, копіювальна та брошурувальна техніка, система доставки звітів.

Процес управління проектом - забезпечує на етапі моніторингу проектів комплекс управляючих впливів для усунення відхилень від цільової моделі проекту - затримок за часом, перевитрати ресурсів, вартості тощо.

Рис.4.4. Основні процеси управління проектом

Функції управління проектом - виділений елемент системи управління проектами, що забезпечує рішення завдань і / або вироблення рішень у рамках певної специфічної галузі знань, інструментів, методів і засобів проектного менеджменту. Наприклад: функції управління часом, вартістю, якістю, людськими ресурсами.

Реалізація проекту – передбачає планування, організацію, моніторинг, контроль і виконання всіх складових проекту, а також стимулювання учасників проекту для осягнення його цілей в обумовлений час, з погодженою вартістю і якістю виконання робіт.

Рис.4.5. Системна модель процесу реалізації проекту

Цінність проекту. Цінність проекту визначається вигодою, яку надає продукт проекту, при виконанні вимог, охоплених місією проекту. Існує дві необхідні умови, які гарантують отримання цінності проекту. Перша - практична здатність проектного менеджера виконати проект згідно з планом, і друга - спосіб, при якому через продукт проекту гармонійно досягається цінність проекту для всіх зацікавлених сторін проекту. Перша умова є обов'язковою, тоді як друга - достатньою умовою досягнення цінності проекту.

Проект, який задовольняє даним двом умовам, може створити цінність активу, включаючи його інтелектуальну цінність, як прямий результат від його використання; цінність інновації, завдяки тому, що її продукт створює нову соціальну цінність для суспільства і цінність власника, також відому як цінність балансування інтересів зацікавлених сторін, яка виділяє цінність володіння проектом для кожної зацікавленої сторони і продукує синергію для майбутнього вигідного співробітництва або нової моделі кроссіндустріального бізнесу, де виконання проекту вдало балансує інтереси стейкхолдерів.

Управління змінами (Change Management) - це збалансована система управління ресурсами (людськими і технічними), пов'язана зі змінами. Управління змінами - це сукупність робіт, які полягають у:

• визначенні і впровадженні нових цінностей, стосунків, норм, стилю поведінки в межах організації, які підтримують нові способи виконання роботи і переборюють протистояння змінам;

• досягнення консенсусу між споживачами і зацікавленими сторонами щодо певних змін, реалізованих для більшого задоволення їх потреб; і

• планування, тестування і впровадження усіх аспектів переходу від однієї організаційної структури чи бізнес-процесу до іншого.

Концепція 5П (Програма - Проект - Портфель проектів – Процес - Продукт) складає основу моделі розвитку організації, орієнтованої на випуск / оновлення продукції або надання послуг на основі поповнення портфеля проектів.

Концепція 4П (Програма – Проект – Процес - Продукт) складає основу моделі розвитку будь-якої великомасштабної системи (міста, регіону тощо), орієнтованої на випуск продукції або надання послуг.

Концепція 3П (Проект – Процес - Продукт) складає основу моделі розвитку організації (підприємства) у рамках інновацій процесу та / або продукту через проект.

4.3.

сучасні підходи до управління проектами

Розкриття сутності системного, проектного, процесного та сценарного підходів до управління проектами.

.

Серед основних підходів, які використовуються в сучасних методологіях управління проектами необхідно виділити системний, проектний, процесний та сценарний підходи.