Процесний підхід.

Процесний підхід пов'язаний з необхідністю регламентувати і уніфіковувати дії менеджерів проектів, привести їх до повторюваних процесів з описом вхідних і вихідних параметрів (ресурсів), а також набору дій, які перетворять вхід у вихід. Процесний підхід прив'язується до певної предметної області (будівництво, інформаційні технології тощо) і дозволяє формалізувати дії проектного менеджера.

!	Виходячи з процесного підходу, проект можна розглядати як унікальний керований процес, розпочатий для досягнення відповідної конкретним вимогам мети, що представляє собою сукупність взаємопов'язаних скоординованих підпроцесів, що має обмеження по термінах, вартості, ресурсах і показниках якості.

З точки зору процесного підходу доцільно виділити дві групи пов'язаних з проектом процесів: процеси управління проектом та процеси життєвого циклу проекту.

Процеси управління проектом, структуровані за функціональним принципом (у відповідності зі «спеціальними» функціями управління проектом), прив'язані до результатів проекту через процеси життєвого циклу проекту і традиційно розгортаються за загальними функціями управління. Зв'язок процесів управлінської діяльності та ієрархії процесів життєвого циклу проекту легко простежується. Успіх проекту, його результативність багато в чому визначаються тим, чи ефективно проект структурований, чи оптимально спроектовані ланцюжки організаційно-технологічної взаємодії підпроцесів всередині структури і як організована взаємодія структур.

Підхід до управління з позицій процесу дозволяє системно пов'язати між собою функціональні напрями в реалізації проекту, побудувати прозорі і зрозумілі схеми реалізації управлінських завдань, оцінити і оптимізувати використовувані ресурси.

Однією з найважливіших переваг процесного підходу є можливість вимірювати процеси у виразах доданої вартості і отже, задавати та контролювати рівень ефективності. Процесний підхід дозволив сформулювати тезу про те, що якість продукту визначається не кількістю процедур контролю самого продукту, а якістю організації і реалізації бізнес-процесів. Наявність регламентованих і формалізованих процедур дає можливість управляти часом задоволення попиту, вимірюючи і оптимізуючи швидкість виконання бізнес-процесів.

Сценарний підхід.

Сценарний підхід пов'язаний з процесами підготовки і прийняття рішень в управлінні проектами. Сценарії забезпечують швидке перенесення кращої практики в різноманітні процеси управління проектами.

У літературних джерелах сценарії розглядають як надійні і реально можливі варіанти розвитку тих чи інших процесів. Використання сценарного методу пов’язують із спробою отримати модель процесу, а не тільки оцінити його кінцевий результат. Побудова сценарію формує опис того, яким може стати проект через певний час, який складається на підставі переконання про можливості організації з врахуванням факторів зовнішнього середовища.

Відомий американський економіст В.Леонтьєв, досліджуючи питання макроекономічного розвитку, зазначив, що даний процес передбачає програмування, тобто здатність вибору між альтернативними можливими сценаріями і повинен починатись “… з розробки альтернативних сценаріїв, що представляють з допомогою конкретних, нетехнологічних термінів один із декількох можливих варіантів майбутнього стану економіки”.Використання сценаріїв пов’язують із методом прогнозування, що намагається установити логічну послідовність подій, щоб показати, як з існуючої ситуації може крок за кроком розвиватись майбутній стан об’єкта чи системи.

Процес прийняття рішення щодо майбутнього розвитку можна розглядати через послідовне здійснення таких етапів:

- усвідомлення необхідності прийняття рішення щодо майбутнього розвитку;

- формування варіантів наступних дій;

- оцінка варіантів з точки зору їх привабливості;

- вибір одного чи декількох варіантів для реалізації.

!	Розроблення сценарію майбутнього розвитку – це метод, за допомогою якого встановлюється логічна послідовність подій з метою показати, як, виходячи з існуючої ситуації, може крок за кроком розгортатись майбутній стан об’єкта дослідження.

Необхідність сценарію виникає після визначення мети і стратегічних пріоритетів та виявляється у складанні логічної схеми і календарного плану виконання стратегії шляхом формування альтернативних маршрутів – сценаріїв їх переведення у конкретні проекти.

Побудова сценаріїв – творчий процес, який не може бути визначений у межах чіткої формалізованої процедури. Форма, методика, розрахунки вибираються у кожному конкретному прикладі залежно від об’єкту дослідження, наявності інформаційних технологій і статистичного банку моделей, кваліфікації експертів, що здійснюють дану роботу та інших чинників.

Типова модель планування сценаріїв складається із таких елементів:

• визначення цінностей і формування бачення організації;

• проведення стратегічного аналізу;

• визначення головних питань, що потребують вирішення; створення сценарію.

Усі перелічені дії повинні відповідати визначеній темі, що стосується основних цілей з обґрунтуванням наявного потенціалу, з виділенням стратегічних цілей, завдань та напрямків майбутнього розвитку проекту.

Отже,побудова сценарію – це послідовний шлях формування стратегії, однак з різними альтернативними варіантами, що базується на проведенні стратегічного аналізу, який на основі використання широкого спектру інструментарію діагностики стратегічних позицій об’єкту дослідження з’ясовує питання закономірностей розвитку та вплив показників зовнішніх і внутрішніх факторів на даний процес.

До методів розробки сценаріїв належать: метод посилань, метод побудови системи діаграм, метод критичних полів, метод “заголовків газет”, метод “логіки можливого розвитку подій”, метод перехресного впливу подій, “метод Баєса”.

Для більш ґрунтовного опису подій доцільно розробляти систему сценаріїв, що відрізняються переліком припущень і взаємодією факторів, досліджуваних у сценарію. Розрізняють песимістичний, оптимістичний сценарії та сценарій з найбільш ймовірним розвитком подій.

Запропонована модель взаємодії підходів, представлена на рис.4.6., дозволяє будувати різноманітні формальні і неформальні методології управління проектами та розвивати їх. При цьому слід враховувати як вплив знань і регламентів предметної області, в рамках якої здійснюється проект, так і вплив прийнятої в організації культури адміністративного менеджменту. У цьому випадку основне навантаження з інтеграції покладається на системний підхід і інструменти організації взаємодії трьох складових - предметної, адміністративної та проектної.

Взаємодія різних підходів у процесі управління проектами, в першу чергу, пов'язана з системами визначення мети та досягнення цілі, які схильні до змін при розвитку технологічної зрілості команд менеджерів і організацій. При цьому в ході реалізації проектів різні моделі досягнення цілі розглядаються в контексті «системних інтеграторів» при управлінні проектами. У реальній практиці така взаємодія формується інтуїтивно, що викликає значну кількість проблем в управлінні змінами і досягненні цілі. Це призводить до істотного зниження якості процесів управління проектами та криз у реалізації проектів.

Рис.4.6. Модель взаємодії підходів у методології управління проектами

4.4.

основи управління програмами за моделлю Р2М

Реалізація стратегії через програму. Основи програмного підходу. Система знань Р2М. Основні характеристики програми. Управління програмою.

Організації, незалежно від їх категорії та від того, прибуткові вони чи ні, діють згідно своїх організаційних стратегій управління, основу яких складають орієнтація на розвиток, стійке процвітання і задоволення споживачів.

У сучасному конкурентному оточенні, організаційні стратегії управління в багатьох випадках призначені для підтримки або створення конкурентної переваги по відношенню до інших організацій або конкурентної вартості продуктів. При здійсненні діяльності, організації повинні адаптувати свої стратегії до стратегій зовнішнього оточення і внутрішньої динаміки, а також знаходити шляхи ефективного інвестування управлінських ресурсів для своєчасного досягнення запланованих стратегічних показників.

Не залежно від оптимальності стратегій, на них впливають цілі організації, їх структура, можливості організації та її оточення. Науковцями визначаються три методики реалізації стратегій.

Методика першого типу полягає у встановленні визначених принципів та/або впровадженні відповідної структури для ефективного виконання щоденних операцій, прийняття основних та допоміжних рішень, з метою підвищення рівня розуміння і культури членів організації. Така методика найчастіше розробляється для створення добре керованих організацій.

Методика другого типу направлена на розвиток нових прийомів та механізмів їх реалізацій, які організація може використовувати в роботі як з технологічними процесами (устаткування та техніка), так і з управлінськими (бізнес-процеси та бізнес-моделі).

Третя методика повинна визначати механізм циклічного створення нових цінностей, таких як продукти та послуги, котрі забезпечують організаціями прибуток, що, в свою чергу, визначає існуючі цінності самих організацій.

!

Для того, щоб придати стратегії більш конкретну та практичну форму, необхідно сформулювати таку адекватну й прогнозовану стратегію, яка базується на декількох місіях проектів, та створити на їх основі програму. Програма, таким чином, буде складатися з окремих проектів, кожних з яких представляється у вигляді власних структур та описів процесу реалізації, але в сукупності вони будуть направлені на досягнення місії програми.

Серед описаних типів методик, другий і третій їх типи особливо потребують забезпечення значною кількістю ресурсів, тому їх реалізація в межах процесного підходу істотно важка. Оскільки дані методики мають надзвичайне значення, більш доцільно реалізовувати їх у виглядіпрограм. Програмний менеджмент слугує основою виконання стратегії. Не програма реалізується через стратегії, а навпаки, стратегії здійснюються через програму і створюють, удосконалюють, накопичують цінності.

Традиційно, під проектним менеджментом розуміють систему мислення, знань, процедур і методів для послідовної реалізації проекту, направленого на отримання додаткової вартості за визначений період, шляхом формування тимчасової команди для виконання конкретного завдання. Не заперечуючи даного традиційного визначення проектного менеджменту, Р2М вперше у світі описує область програмного менеджменту, так як вважає, що програмний менеджмент життєво необхідний для вирішення комплексних завдань у сучасному суспільстві.

Система знань Р2М – це документ, якій вміщує 420 сторінок на японські мові та є Керівництвом з управління інноваціями на основі проектів і програм.

Ключові поняття Р2М – створення цінності для організації, як в комерційній, так і в соціальній діяльності, з орієнтацією на місію і систему цілей, через стратегію к реалізації проектів і програм, що забезпечують успіх проектної діяльності організації.

Р2М – широко розповсюджений стандарт застосування інноваційного підходу до розвитку цінності продуктів проектів і організацій, котрий підтримує постійні покращення в діяльності проектних менеджерів.

Характерні риси Р2М полягають у тому, що програма має включати:

• визначення місії;

• розробку архітектури програми, в який група проектів, формуючих програму, може автономно працювати, завдяки інтегрованому управлінню;

• підготовку для програми низки найбільш придатних стратегій;

• критерії оцінки досягнення запланованої цінності, отриманою від реалізації програми;

• управління товариством, яке є інтелектуальним простором програми, для здійснення позитивної взаємодії учасників процесу реалізації програми.

!	В системі знань Р2М, програма визначається як діяльність, в якій органічно поєднана група проектів для досягнення місії програми. Програма – це складна група проектів, життєві цикли яких вписані в життєвий цикл програми.

Основними характеристиками програми є: багатоманітність, масштабність, складність, невизначеність:

- програма характеризується багатоманітністю контексту, котрий визначається перетинанням різних областей знань, у сукупності направлених на вирішення завдань програми;

- у програмі елементи різних типів: політичні, економічні, соціальні – синтезуються і формують масштабність, предметну область і структуру програми;

- програма характеризується складністю, яка визначається наявністю і нечіткістю границь між проектами, перетинанням проектів та інтеграцією проектних життєвих циклів;

- програма стикається з більш високим ступенем невизначеності, обумовленим змінами в оточенні, ніж проект, оскільки вона потребує більше часу для реалізації.

!

З позиції Р2М, управління програмою – це додаткові (зверх управління проектами) дії, ціль яких створення цінностей. Програма повинна бути орієнтована не тільки на розвиток системи, в ній повинні бути проактивно враховані розробка концепцій та структур організації, а також включені завдання наступного постійного використання системи, її контроллінга та обслуговування.

Програма – це стратегічна форма діяльності організації, що розробляється для створення цінності, яка прописана місією програми.

Загальні затрати програми не відповідають сумі затрат проектів, що її складають, а набагато вище її, що обумовлено витратами на управління інтеграцією програми.

Управління програмою – це основа управління реалізацією стратегії організації, з використанням її організаційних ресурсів і компетенції для залучення ключових інвестицій капіталу, реалізації нових ініціатив розвитку і збільшення додаткової вартості (цінності) організації з метою гнучкого реагування на зміни в оточенні.

Управління програмою концентрується на інтеграційній діяльності для повної реалізації місії програми і об’єднання задумів проектів, що входять у програму, їх стратегій, архітектури і елементів управління при реалізації програми.

Ключовою підсистемою в управлінні програмою є управління інтеграцією проектів у межах програми, а основою практики управління програмою – управління проектним товариством.

В основі поняття «інтеграція програми» знаходиться розвиток місії програми в групу проектів і наступне узгоджене управління цими проектами з метою формування цінності програми. Роль інтеграції програми полягає в розробці та контролі групи проектів для забезпечення автономного виконання кожного з них, а їх сукупне виконання зводиться до досягнення визначеної місії програми.

Інтеграційні дії в межах програми базуються на чотирьох основних принципах:

1. інтеграція програми створює її основну структуру та починається з визначення позиції власника програми, що формується з використанням новаторського мислення;

2. інтеграція програми може потребувати розробки альтернативного плану, його зупинення або відміни, внаслідок використання принципу гнучкості до змін;

3. інтеграція програми потребує створення інтелектуального простору – «товариства практиків», для формування об’єднаної компетенції, основаної на сукупності знань, інформації та культури;

4. при інтеграції програми розробляються підходи до підтримки, удосконалювання та модифікації цінностей програми з використанням принципи визначення цінностей.

Управління інтеграцією в програмі складається з:

• визначення місії;

• управління архітектурою програми (розробка програми, структурування проекту, розробка концептуального плану);

• управління стратегією програми;

• управління оцінкою.

Р2Мвизначає проект або програму як дії, що створюють додаткову вартість, з використанням ресурсів проекту, і розглядає створення креативних управлінських механізмів як основу таких управлінських дій.

!	Базовим інструментом реалізації реформ у публічній сфері є програми і проекти. Кожна програма являє собою комплекс взаємопов’язаних (за ресурсами, термінами й виконавцями) проектів.

Висновки до розділу

Тимчасовість здійснення, унікальність та чітко визначена цільова спрямованість формують особливість проекту як об’єкту управління для якого необхідно застосовувати і особливі методи керування. Їхнє здійснювання забезпечує окрема галузь управління, яка має назву проектний менеджмент.

Традиційно, під проектним менеджментом розуміють систему мислення, знань, процедур і методів для послідовної реалізації проекту, направленого на отримання додаткової вартості за визначений період, шляхом формування тимчасової команди для виконання конкретного завдання.

Управління проектами – це використання знань, навичок, методів і засобів до управління виконанням робіт проекту для задоволення або перевищення потреб і бажань зацікавлених осіб при досягненні мети проекту. Задоволення чи перевищення цих бажань означає забезпечення балансу конкуруючих вимог щодо:

1) внутрішньої області проекту (змісту, технічним і технологічним рішенням), часу, вартості і якості;

2) зацікавленим сторонам з різними потребами й очікуваннями;

3) ідентифікованим та не ідентифікованим вимогам.

Проект - це зобов'язання створити цінність, засновану на місії проекту, яка повинна бути завершена у визначений або узгоджений період в рамках часу, ресурсів і умов експлуатації.

Місія проекту передбачає фундаментальні цілі, для яких розроблено цей проект і яких він повинен досягти.

Проект має три основні властивості: унікальність місії проекту; тимчасовий характер, позначений певним часом початку і закінчення; невизначеність, така як зміни в оточенні проекту і ризики. На рис (а)

Серед основних підходів, які використовуються в сучасних методологіях управління проектами необхідно виділити системний, проектний, процесний та сценарний підходи.

В системі знань Р2М, програма - це діяльність, в якій органічно поєднана група проектів для досягнення місії програми. Програма – це складна група проектів, життєві цикли яких вписані в життєвий цикл програми.

Управління програмою – це додаткові (зверх управління проектами) дії, ціль яких створення цінностей. Ключовою підсистемою в управлінні програмою є управління інтеграцією проектів у межах програми, а основою практики управління програмою – управління проектним товариством.

Відтак,на відміну від поширеного погляду, проект – це не технічна документація побудови споруди чи створення технічного засобу. В практиці реалізації нововведень – це перш за все комплекс дій або процесів, які спрямовані на практичне втілення інновацій. Вони можуть відноситись до різних сторін діяльності структури, яка реалізує проект: створення нового продукту, освоєння нових ринків, технічне переоснащення, застосування нової організаційної схеми тощо. Суть не в конкретних напрямках, а в самої новизні того, що втілюється у життя. Саме новизна визначає значну специфіку в методах управління та організації робіт під час реалізації проекту.

Контрольні питання

1. На чому базується філософія проектного менеджменту?

2. У чому полягає специфіка методів управління проектами?

3. Дайте визначення понять «проект», «управління проектами», «технологія управління проектами», «управління програмами».

4. Які відмінні ознаки мають проекти?

5. Як співвідносяться поняття «стратегія і програма», «проект і програма»?

6. Охарактеризуйте основні підходи до управління проектами.

7. Визначте основі переваги проектного підходу.

8. Назвіть характерні риси системи знань Р2М.

9. Розкрийте сутність програмного менеджменту.

10. Що є ключовою підсистемою в управлінні програмами?

Використані джерела

1. Архипенков С. Лекции по управлению программными проектами: электронный учебник, 2009. – код доступа: http://www.citforum.ru/SE/project/arkhipenkov_lectures/

2. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. и др. Креативные технологии управления проектами и программами: Монография. – К.: «Саммит-Книга», 2010. – 768 с.

3. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. – 208 с.

4. Збаразька Л.О., Рижиков В.С. Управління проектами. Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2008. – 168 с.

5. Керівництво з питань проектного менеджменту: пер. с англ. / Під ред. С.Д. Бушуєва. – К.: Видавничий дім «Деловая Украина», 2000. – 198 с.

6. Кучеренко В.Р., Кузнєцов Е.А., Маркітан О.С. Управління проектами в підприємницьких структурах: Навчальний посібник. – Харків: Бурун Книга, 2010. – 272 с.

7. Лапыгин Ю.Н. и др. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2009. — 252 с.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами : Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 960 с.

9. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (НТК). - «СОВНЕТ». – М., 2004. – 127 с.

10. Руководство к Своду знаний по управлению проектами PMBoK Guide. - PMI Standards Commitee. - Москва, 2004. - 238 с.

11. Руководство по управлению инновационными проектами и программами: т.1, версия 1.2 / пер. на рус. язык под ред. С.Д.Бушуева. – К.: Наук. світ, 2009. – 173 с.

12. Словник-довідник з питань управління проектами / Під ред. Бушуєва С. Д. К.: Видавничий дім “Ділова Україна” - 2001. - 640 с.

13. Тернер Дж.Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению К.: Изд-во: Гребенников Бизнес Букс, 2007. – 552 с.

Розділ 5.

Мета –

формування та поглиблення знань з теоретичних та організаційно-правових засад управління проектами в приватній та публічній сфері, запровадження механізмів інноваційного державного управління, удосконалення умінь застосування концепції управління проектами для розробки та здійснення програм і проектів у публічній сфері

 формування знань базової специфіки організаційних особливостей управління проектами в публічній сфері:

• знання термінології – «новий публічний менеджмент», «управління проектами в публічній сфері», «державне управління інноваціями», «інноваційне державне управління», «державні цільові програми»;

• знання основних аргументів щодо доцільності застосування концепції управління проектами для розробки та здійснення програм і проектів у публічній сфері ;

 удосконалення знань щодо способів та методів оперування базовою специфікою:

• нормативно-правового регулювання проектної діяльності в публічній сфері;

 формування та розвиток умінь використання сучасних теорій та концепцій проектного менеджменту при розробленні та виконанні державних цільових програм.

Ключові слова: інновація, інноваційне державне управління, управління проектами в публічній сфері, державні цільові програми, інвестиційні проекти..

В Україні державне управління офіційно визнано як окрема наукова галузь знань, а публічна сфера, як об’єкт управління, покликана виконувати найважливіші функції, що забезпечують взаємодію учасників суспільного розвитку, який у сучасних умовах дедалі частіше відбувається в «суб’єкт-суб’єктному» вимірі:

- у визначенні суспільних інтересів і цілей розвитку;

- легітимації публічної політики;

- забезпеченні досягнення визначених цілей розвитку;

- здійсненні контролю, у тому числі й публічного, за станом справ у всіх сферах життєдіяльності;

- інформаційній просвіті громадян у публічній сфері.

Відповідно до вищезазначеного, система публічного управління охоплює багато підсистем, а саме: політичну, економічну, соціальну, адміністративну, правову, гуманітарну тощо. Саме тому необхідне осучаснення «публічного управління» новітніми концепціями і технологіями реформування, що притаманні іншим моделям, заснованим на принципах громадянського суспільства: продуктивність діалогу між державою та громадськістю; дієвість; результативність; ефективність; контроль за суспільними витратами; прозорість діяльності органів влади; зростання політичного демократичного контролю й участі громадян.

5.1.

Організаційні особливості управління проектами в публічній та приватній сферах

Концепція нового державного управління, особливості управління державними програмами і проектами, сутність управління проектами в публічній сфері, принципові відмінності управління проектами та програмами в публічній сфері.

У 1990-х роках в якості теоретичної основи адміністративних реформ в англосаксонських країнах та Швейцарії виникла концепція нового державного управління (публічного менеджменту). У дослідженні Д.Осборна, Т.Геблера (Оsborne, Gaebler «Renovating Government», 1992) для описання даної управлінської моделі використовується термін «підприємницьке управління» та наголошується, що нове державне управління прагне уникнути дихотомії політика/управління. У своєму радикальному варіанті ця теорія зачіпає всю політичну систему як систему управління публічними справами. Її фундаментальним підґрунтям є судження про те, що нове державне управління цікавиться скоріше ініціативним здійсненням публічної політики (public policy-making), ніж просто нормативною організацією досягнення її цілей.

Аспектом ринкового бачення держави є концептуалізація способу, яким публічна політика реалізується– в особливості, роллю державних службовців у її здісненні. У цьому відношенні державна адміністрація в цілому, чиновники, розглядаються не як виконавці політичних рішень, а як учасники прийняття рішень та пошуку ефективних моделей їх реалізації.

В період так званої «третьої хвилі», багатьох адміністративних реформ за моделлю «New public management», значно зросла важливість успіху державних програм і політик, що безпосередньо дало поштовх для переходу на новий рівень ведення національних (урядових) проектів – перенесення акценту з контролю за дотримуванням державними службовцями правил на контроль за результатами їх діяльності й встановлення зв’язку між результатами та мірами стимулювання чи обмеження.

Перехід на нову філософію організації управління державними проектами та програмами (застосовування проектно-орієнтованого методу планування і контролю виконання національних програм по аналогії з приватним сектором) проявив проблему «Нового публічного менеджменту» – джерелом бюрократизму в державі є дві важливі, але неусувні причини:

• відсутність ринкових цін на основні продукти діяльності держави;

• загроза обмеження державою прав і свобод громадян.

Дебюрократизація діяльності держави, організація контролю за цільовими показниками та оновлення системи стимулювання державних службовців не вирішує ці дві проблеми, а ігнорує чи загострює їх. Між тим, традиційне державне управління має безпечну для громадян альтернативу чітким бюрократичним регламентам – позиційний конфлікт. Базовий приклад – це розподіл влади, позиційний конфлікт між гілками влади (взаємовідносини між гілками влади регламентовано значно менше і на більш загальному рівні, ніж відносини по вертикалі «начальник-підлеглий»). Слід зазначити, що ідея позиційного конфлікту характерна не тільки для державного управління, а є і частиною проектного управління (зокрема, технологія «екстремального управління проектами»).

Таким чином, при запровадженні методології управління проектами (успішно апробованої десятиліттями в комерційному середовищі) в публічну сферу, питання не в тому, чи держава тотожна з комерційною кампанією і організація управління державними програмами може здійснюватися по аналогії з приватним сектором, а в тому, в яких відносинах між учасниками проектної діяльності тотожність можлива, а в яких – необхідно залишати та посилювати відмінності. Відтак, технології та найкращі практики управління проектами мають бути модифікованими при переході від управління одним проектом до управління державною програмою.

Адже, на відміну від управління комерційними проектами, організація управління державними програмами і проектами та їх реалізація має значні особливості:

- державні програми повинні забезпечити скоординовану роботу великої кількості людей (у тому числі й державних службовців), які не пов’язані між собою в єдину організацію звичною командно-адміністративною системою, тобто не пов’язані відносинами «начальник-підлеглий»: учасники програми; поставщики та функціональні замовники (пилотні суб’єкти); суб’єкти програми; адресати (бенефіціари); офіс програми (спеціальна організаційна структура);

• найчастіше державні програми направлені на: 1) безпосередній перерозподіл коштів державного бюджету від одних категорій громадян і організацій к іншим (реалізація принципу соціальної держави); 2) зміну політичного курсу держави, чи зміни в операційній діяльності окремих гілок влади, наприклад, у межах адміністративної реформи.

!

Управління проектами в публічній сфері – це управління проектами і програми, що направлені на реформування державного управління. У таких програмах суб’єктами виступають органи влади і державні організації, яким за результатами програми зобов’язуються нові норми, внаслідок чого очікується покращення положення громадян, як кінцевих бенефіціарів програми. Цілі державної програми формулюються саме в термінах покращення положення громадян.

Розглянемо кілька принципових відмінностей управління проектами та програмами в публічній сфері.

1. В державних програмах і проектах мета (найчастіше) – це створення нових інститутів та інфраструктури, що насамперед припускає створення системи управління нормами (нормативними актами, що регулюють конфлікт інтересів та контрактні вимоги), окрім управління вимогами і роботами. В державних (національних) проектах і програмах необхідно завжди враховувати, що основна діяльність відбувається за їх межами, силами не учасників програми, а суб’єктів програми і адресатів-бенефіціарів, на яких безпосередньо впливає програма у межах інститутів та інфраструктури, що утворюються. (Наприклад, у межах національної цільової програми «Електронний уряд» виконується приблизно 25% від загального обсягу проектів інформатизації органів влади, інші проекти виконуються у межах других бюджетів інформатизації). Внаслідок виникають позиційні конфлікти у «держзамовника».

Держава в Програмах виступає як посередник між громадянами та експертами-розробниками норм. Залишається відкритим питання, чиї інтереси відстоює держава: розробника, громадян, власні чи корпоративні? В силу цього позиція «державного замовника» розщеплюється для переводу цього конфлікту інтересів у свідомо наведені нижчі позиційні конфлікти:

- представник держави в його громадянсько-правовій ролі «сторона контракту»: менеджер контракту (найчастіше державний службовець);

- представник інтересів громадян, що формулює policy – в державних програмах - радник (policy adviser, не плутати з political adviser, який надає поради політикам з приводу розробки особистої стратегії!). Як правило, працює у межах окремого організаційного контракту, щоб забезпечити відсутність конфлікту інтересів як з представниками держави, так і поставщиками;

- представник виконавчої влади, що формулює Вимоги до результатів – функціональний замовник;

- представник виконавчої влади, що здійснює впровадження результатів Програми в практику державного управління в силу своїх повноважень – менеджер напряму, лінійний менеджер.

Суміщення цих ролей не рекомендується в силу виникнення конфлікту інтересів. Переговори, що виникають з подібного розподілу ролей і переводу конфліктів інтересів у позиційні конфлікти є рушійною силою. Координацію роботи всіх цих ролей виконує керівник програми (який має бути не тільки уповноваженим представником адміністрації, але й впливовим політиком, носієм цінностей програми).

2. При управлінні проектами та програмами в публічній сфері важлива цінність громадської участі у формуванні вимог до виконавчої влади (participation). З цією метою вводиться багаторівнева експертиза:

- узгодження між відомствами, щоб врахувати інтереси державних службовців (забезпечує менеджер напряму);

- «експертиза рівних» (peer review) – експертиза результатів робот одних поставщиків іншими (у тому числі потенціальними);

- громадська експертиза (забезпечується публікацією вимог і результатів робот з урахуванням зауважень, що надійшли від різних зацікавлених осіб), що враховує інтереси різноманітних груп громадян, на які впливають результати робот за державною програмою;

- незалежна обов’язкова експертиза, що перевіряє факт виконання різноманітних вимог до програми (compliance).

3. Одним із дієвих методів управління проектами в публічній сфері є державно-приватне партнерство (ДПП) – юридично обов’язковий для сторін контракт між особою приватного сектору та державним органом (чи органом місцевого самоврядування), за яким приватний партнер зобов’язаний надавати публічні послуги, для чого приватний сектор повинен інвестувати певні власні ресурси (фінансові, технологічні, час і репутацію корпорації тощо), а також взяти на себе відповідальність за певні ризики надання таких послуг, при цьому оплата приватному партнеру здійснюється тільки в обмін на фактично надані послуги. Перші варіанти ДПП в Україні були створені у формі концесій на будівництво автошляхів. Останніми роками з’явилися позитивні приклади залучення приватного сектора до сфери комунальних послуг.

4. Ключ до успіху в реалізації публічних реформ полягає в регулярних та успішних інноваціях. Проектне управління – це найзручніший інструмент для швидкого та ефективного виводу інновацій на ринок. Світовий досвід проектного управління сконцентрований в загальновизнаних стандартах управління. У більшості держав є власні стандарти управління проектами: PMBOK®, NASA Project Management (США); PRINCE2, BSI BS 6079, OSCEng (Велика Британія), DIN 69901, V-Modell (Німеччина); Hermes method (Швейцарія); ANCSPM (Австралія); CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада); P2M (Японія); C-PMBOK (Китай); South African NQF4 (ПАР) тощо. Також існують стандарти з розширеною географією застосування:  IPMA (Євросоюз); MSA EN 9200:2004 (Європа); ISO 10006:2003 і GAPPS (міжнародні стандарти).

Складність та унікальні характеристики державних проектів обумовили випуск нового додатку до PMBOK Guide 2004 для державних органів, що здійснюють організацію управління національними проектами та програмами - The Government Extension to the PMBOK® Guide. Нове видання деталізує та розширює ключові питання і процеси управління проектами; пропонує визначення термінів, опис основних середовищ, в яких функціонують державні проекти; надає ретельну картину життєвого циклу державної програми. У додатку описуються основні принципи ефективного управління межами державної програми, управління ефективністю та контрольованістю проекту.

Стандарт PMI PMBOK® є найбільш розповсюдженим у світі. В Україні управління проектами вивчають та ведуть в основному за ним. Проте, в якості національного стандарту він не достатньо придатний: у вітчизняних спеціалістів є справедливі зауваження до логіки його побудови, побажання щодо більш детального розкриття ролей тощо. В національному стандарті з управління проектами в Україні оптимально було б зібрати найкращий зарубіжний досвід та додати до нього вітчизняну специфіку – коли все раптом і терміново, а ресурсів і часу вже немає. Тобто, є потреба в розробці стандарту управління не реактивного, а проактивного (за визначенням С.Бушуєва) – прогнозованого активного управління ні поточною діяльністю менеджерів і спеціалістів, а їх діяльністю в майбутньому.

!	Розробка національного стандарту в сфері управління проектами – це перший і найважливіший крок до формування державної системи управління проектами.

Адже, чимало науковців вважають, що управлінська діяльність у публічній сфері повинна будуватись на тих самих принципах, що й управління у приватній сфері. Ми підтримуємо позиціюрозмежування принципів та змісту управлінської діяльності в публічній та приватній сферах, врахування специфіки державного управління.

По-перше, управлінська діяльність у будь-якому підприємстві, заснованому на приватній чи колективній власності, спрямована передусім на одержання прибутку та задоволення потреб власників. У публічній же сфері управлінська діяльність має на меті забезпечення умов функціонування суспільства в цілому, задоволення найрізноманітніших потреб, які до того ж нерідко конфліктують між собою. Заперечення тут може бути одне: в процесі управлінської діяльності у приватному секторі також забезпечується реалізація багатьох соціально необхідних цілей, зокрема випускається потрібна широкому загалу продукція чи надаються послуги, поліпшується стан зайнятості населення.

По-друге, управлінська діяльність у публічній сфері характеризується значно вищим, ніж у приватній, рівнем відповідальності її суб’єктів перед суспільством та перед громадською думкою за свої дії чи бездіяльність. Крім того, вона й обмежується в набагато більших обсягах. Наприклад, керівникам, заступникам керівників державних підприємств, установ і організацій, їх структурних підрозділів, а також посадовим особам державних органів, органів місцевого і регіонального самоврядування забороняється безпосередньо займатися підприємницькою діяльністю. У приватно-правовій сфері жодним нормативним актом не забороняється управлінська діяльність одночасно в кількох структурах, чи їх керівником чи засновником.

Контраргументи тут можуть бути такі. Неврахування чи ігнорування думки громадськості, наприклад продовження виробничої діяльності з шкідливими викидами в атмосферне повітря навіть у межах діючих норм, але засуджуване екологічними організаціями регіону, може створити негативний імідж фірми, зниження обсягів продажу продукції тощо, тобто навіть якщо відсутня пряма відповідальність, то у кожному випадку вона є хоч би в опосередкованій формі.

По-третє, органи державного управління можуть забезпечити необхідну за законом поведінку інших суб’єктів за допомогою примусу, використовуючи притаманні адміністративному праву методи. Вони в певному розумінні не мають конкурентів у своїй діяльності. Керівник приватної структури не володіє подібними засобами, монополізм у підприємницькій діяльності обмежується законодавством. Щоправда, реальна ситуація в Україні свідчить про монополізм приватних і приватизованих підприємств, які фактично примушують споживачів купувати їх товари чи користуватись їхніми послугам. Прикладом може бути надання послуг зв’язку в Україні – громадяни і юридичні особи, встановлюючи телефон мають незначну альтернативу: або державна телефонна мережа, або комерційна структура, причому ціни на послуги в обох випадках значно перевищують аналогічні ціни в США. Подібна ситуація спостерігається і в інших галузях.

По-четверте, управлінська діяльність у приватному секторі повинна забезпечувати повну самоокупність підприємства, для чого, зокрема, потрібно мати раціональну структуру штатів. І в органі державного управління мали б ідеально додержуватись подібних засад, проте в реальній дійсності їх діяльність менш окупна, а структура і функції персоналу нерідко набагато ірраціональніші, ніж у приватній сфері. Однак і ця відмінність також не безумовна. Конкуренція притаманна не лише економіці, але й політиці, жодна держава в такому змагальному середовищі навряд чи може собі дозволяти функціонування органів, які не є економічно виправданими.

Коротко зупинимось на спільних рисах управління в публічному та приватному секторі.

В обох випадках потрібна чутливість до факторів громадської думки і політики уряду, в обох випадках багато важить міцний моральний авторитет керівників структур. У приватних організаціях моральні норми значною мірою доповнюють юридичні засоби впливу, хоча, з іншого боку, державний службовець, який не дотримується згаданих норм, здебільшого, також не довго обійматиме свою посаду.

Звернувшись до традиційних для науки адміністративного права ознак управлінської діяльності, яка окреслюється як виконавча, розпорядча та організаційна, бачимо, що всі вони притаманні і управлінню в приватному секторі. Якщо стосовно організації та розпорядження заперечень не виникає взагалі, то виконавча діяльність є специфічна. Керівник приватного підприємства не організовує виконання законів, він радше їх дотримується, а виконує в першу чергу вказівки власників.

Підсумовуючи викладене, зазначимо, що, незважаючи на спільні риси, простежується значна диференціація управлінської діяльності в публічному та приватному секторах за цілою низкою проаналізованих ознак. Більше того, можна стверджувати, що ця диференціація зберігатиметься і надалі, проте в кожному випадку не слід відкидати очевидну можливість запозичення та використання в державному управлінні багатьох концепцій проектного менеджменту.

5.2.

Аргументи щодо доцільності застосування концепції управління проектами для розробки та здійснення програм і проектів у сфері публічного управління

Проектний підхід як інноваційний механізм державного управління. Інноваційне державне управління. Застосування технології управління проектами в державному управлінні.

Будь-яка інновація в публічному управлінні може бути впроваджена тільки за допомогою реалізації проекту. Розглядаючи проектний підхід як інноваційний механізм державного управління необхідно розкрити сутність двох цілком різних термінів: державне управління інноваціями та інноваційне державне управління. Незважаючи на схожість, ці поняття відносять до різних аспектів управлінської діяльності.

Перший термін - державне управління інноваціями - стосується сфери взаємодії органів публічної влади і зовнішніх по відношенню до неї організацій, які діють на території держави. При цьому економіка держави розглядається як сукупність господарюючих суб’єктів, які мають власні стратегії. Завдання органів державного управління полягає у створенні сприятливих умов для інноваційного розвитку цих підприємств.

Другий термін - інноваційне державне управління - стосується власне сфери державного управління, а саме - нових підходів, які застосовують органи публічної влади для вирішення покладених на них завдань. У цьому випадку державне управління використовує новітні механізми управління економікою та застосовує провідний зарубіжний досвід у цій сфері.

Удержаві під назвою «проект» реалізується значна кількість конкретних справ - оригінальних, епізодичних, самодостатніх. Часто вони не сприймаються як фрагменти певної стратегії чи програми, не складають системи. Стосуються різноманітних сфер і напрямів діяльності. Формуються і реалізуються незалежно один від одного, від загальносуспільних інтересів, від перспектив розвитку. Тому роль державного управління повинна зводитись до ефективного управління проектами, з’ясування спільних тенденцій різновекторних проектів; до узагальнення безсистемних та хаотичних проектів; до виявлення реальної потреби суспільства у запровадженні проектів.

Управління проектами на сьогодні є однією з найбільш актуальних та прогресивних управлінських технологій, що продовжує швидко розвиватись. Напрямів застосування концепції проектного менеджменту надзвичайно багато, і вони можуть охоплювати практично всі сфери людського життя, у тому числі й державне управління. Проте на сьогодні інструменти проектного менеджменту все ще не знайшли широкого застосування в органах публічної влади.

Для багатьох органів державного управління проектний метод залишається доволі невідомим напрямом у методиці управління. Більшість з них усе ще віддають перевагу традиційним підходам в управлінні. Вони використовують або застарілі командно-адміністративні методи управління, або поодинокі новітні підходи функціонального менеджменту. Щодо перших командно-адміністративних методів управління, то вони припиняють своє існування, проте залишаються домінантними в управлінні державними органами та організаціями. Щодо других методів функціонального менеджменту, то вони є прерогативою управління новостворених чи реорганізованих підприємств.

З’ясуємо особливості проектного менеджменту та його зв’язок з державним управлінням.

Обидва поняття є різновидом одного наукового напряму - управління. Як відомо, такий науковий напрям, як «управління / менеджмент» поділяється на дрібніші напрями: американський, японський, банківський, високоефективний, кадровий, маркетинговий, операційний, фінансовий менеджмент, менеджмент зовнішньоекономічної діяльності, освіти, торгівлі, якості, управління проектами та державне управління тощо. Аналіз даного переліку «менеджментів» показав, що змістовна частина цих напрямів часто відрізняється одна від однієї тільки на 10-30%. Решта - це загальні теоретичні положення і підходи до управління.

У чому ж полягають особливості проектного менеджменту та його відмінність від інших видів управління?

Щоб відповісти на це запитання нагадаємо значення самого терміна «проект». Залежно від сфери вживання і змісту терміна «проект» виявляються різні рівні його тлумачення. З одного боку, він виступає як продукт інтелектуальної творчості, а з другого - як безпосередній готовий предмет з чітко визначеними параметрами. Ці особливості мають як традиційне, так і новаторське тлумачення.

У традиційному трактуванні цього слова під проектом розуміється план споруди чи конструкції. Звично також сприймаються словосполучення «проект Конституції», «проект реформи» тощо. Це - традиційне тлумачення, яке означає, по суті, начерк, пропозицію, побажання, ідею та один з можливих варіантів її втілення, ще не існуючу річ, і не відомо, чи буде вона існувати і в якому вигляді.

Новаторське тлумачення передбачає розуміння проекту як елементу, фрагмента, етапу у виконанні певних програм, самодостатнього управлінського рішення господарського, фінансового характеру. Таке значення терміна «проект» сприймається як нове. Воно передбачає не пропозицію, що допускає зміни, альтернативи, уточнення, а конкретне завдання, обмежене визначеними рамками в просторі і в часі, рівнем фінансування тощо.

Згідно з тлумачним словником Вебстера, у найзагальнішому розумінні проект (англ. project) - це щось, що задумується чи планується. У контексті концепції проектного менеджменту під терміном «проект» розуміється система сформульованих завдань, фізичних об’єктів, технологічних процесів, технічної та організаційної документації, що створюються й упроваджуються для реалізації цих завдань, а також сукупність матеріальних, фінансових та інших ресурсів і управлінських рішень щодо їх виконання.

Таким чином, проект - це унікальне починання, одноразова послідовність дій, комплекс заходів на досягнення певної мети. Він інтегрує в собі як певну ідею, задум, так і дії щодо втілення цього задуму в життя.

Методологія проектного менеджменту передбачає розробку, реалізацію та розвиток проекту як складної системи, що відтворюється та функціонує в динамічному зовнішньому середовищі. Головними елементами проекту є задум, ідея (проблема, завдання), засоби їх реалізації (вирішення проблеми) та результати, що здобуваються в процесі реалізації проекту.

Проектний підхід застосовують тоді, коли чітко визначені: завдання проекту та кінцевий результат; виділені чи наявні ресурси; часові рамки та обмеження. Крім загальних, можна також сформулювати ще кілька типових часткових випадків, щодо яких методологія управління проектами є досить вигідною:

• при створенні об’єктів, складність та масштаби яких більші від звичайних;

• при побудові ексклюзивних об’єктів;

• при створенні об’єктів, пов’язаних між собою чітко визначеним кінцевим результатом;

• у разі виконання робіт з жорсткими вимогами щодо строків та витрат;

• при побудові “бездефектних” об’єктів (АЕС) та виконанні робіт з надвисокими технічними характеристиками (космічні проекти);

• при подоланні кризових явищ;

• коли виключено високі винагороди (у разі успіху) чи втрати (внаслідок провалу) проекту;

• при розробці та реалізації складних народногосподарських програм, що характеризуються багатоаспектністю та різноспрямованістю компонентів (загальнодержавні та галузеві програми, реформи в різних сферах соціально-економічного життя та ін.).

Проектне управління активно використовують підприємства-монополісти: НАК «Нафтогаз України», ВАТ «Укртелеком», ВАТ «Обленерго» та ін. Нафтогаз запровадив проект транспортування газу територією України, Укртелеком - проект цифровізації телефонних мереж загального користування; Обленерго - проект з упровадження енергозберігаючих технологій на мережах електроживлення. Усі ці підприємства зовні виглядають досить інертними, їх продукція нематеріальна, характеризується незавершеним циклом виробництва, який збігається у часі з процесом споживання, у них є підвищені вимоги до якості послуг зв’язку та нерівномірність надходження навантаження в часі тощо. Здавалося б, такі суб’єкти підприємницької діяльності найменш піддаються змінам, проте саме вони усвідомили нагальну потребу у внесенні змін в управлінську вертикаль і зміні підходів до управління підприємством у цілому.

На цих підприємствах були використані проектно-орієнтовані схеми управління, а саме - для кожного конкретного проекту була використана матрична структура управління. Тобто, з переліку служб та відділів дирекції було виокремлено по 1-2 особи, які згідно із службовим розпорядженням, а пізніше наказом призначались відповідальними за розробку, реалізацію, упровадження та завершення проекту. Це дало змогу активізувати інтелектуальні, людські, фінансові ресурси для досягнення визначеної мети в чітко обумовлені терміни з отриманням відповідного фінансового та матеріально-речового результатів. При цьому характерною рисою таких проектів було те, що жоден проект не завершувався остаточно - він трансформувався в інший проект. Таким чином, управління проектами на підприємстві переросло в управління портфелем проектів.

Портфельний підхід до управління проектами забезпечує суттєві вигоди. До їх складу можна віднести можливість поглянути на проекти в глобальному контексті, що відображає стан справ у цілому. У процесі формування портфеля проектів найчастіше використовують модель, розроблену Ерні Нільсеном, відповідно до якої проекти розподіляються по портфелях. Нільсен вважає, що доцільно мати кілька портфелів проектів, тому що за такого підходу схожі проекти можна поміщати в той самий портфель. Він виділив 4 групи таких портфелів проектів:

• великі проекти (вартістю понад 50 тис. дол.);

• невеликі проекти (вартістю менше 50 тис. дол.);

• проекти у сфері інфраструктури;

• «адміністративний» портфель.

Головне завдання команди, що керує «адміністративним» портфелем, полягає в тому, щоб раціонально розподіляти фонди між проектами трьох інших портфелів. Управління портфелем проектів базується на тих же принципах, що і управління портфелем фінансових інструментів: ризиковані стратегічні проекти врівноважуються більш захищеними. Необхідним є постійний моніторинг усієї групи проектів, щоб мати уявлення про те, які проекти реалізуються успішно, а які потребують допомоги і від них слід відмовитися.

Викладене становить особливий інтерес щодо можливостей та потенціалу застосування технологій управління проектами в державному управлінні. Це пов’язано з цілою низкою аспектів. Розглянемо їх послідовно.

Суспільство розвивається революційним або еволюційним шляхом. Абсолютна більшість політиків, учених та практиків на сучасному етапі віддає перевагу еволюційним напрямам розвитку. Найбільш поширеним його засобом є реформи, що розробляються і поетапно впроваджуються в різні сфери суспільного життя. Проте реформи в загальному вигляді - не що інше, як взаємопов’язана сукупність різноманітних за масштабами та складністю проектів: соціальних, організаційних, технічних, інноваційних та

інвестиційних. Управління вказаними проектами в такому розумінні є невід’ємною функцією держави та її органів, а подекуди і головним їх завданням.

Залежно від масштабу завдань, що вирішуються на рівні держави, можуть упроваджуватись мегапроекти, мультипроекти чи монопроекти. Глобальні реформи в державі чи суспільстві найбільш доцільно проводити на базі концепції мегапроекту, який включає програми з багатьма взаємопов’язаними проектами, об’єднані загальними цілями, виділеними ресурсами та часовими рамками. Ці програми мають макроекономічний характер і можуть бути міжнародними, національними, міжгалузевими та галузевими. Менш масштабні проблеми можуть формулюватися як мультипроекти, що являють собою комплексні програми чи проекти. І нарешті, різні інноваційні та інвестиційні проекти можливо реалізовувати як монопроекти, що мають чітко визначену мету (кінцевий стан), ресурси, терміни завершення, інші кількісні та якісні характеристики.

На основі концепції управління проектами можна розробляти проекти щодо будь-яких сфер державного управління. У політичній сфері - це проекти законодавства та правового регулювання, удосконалення інституту влади, доктрини оборони та безпеки тощо. В економічній - проекти приватизації, реформування та створення нових підприємств; проекти розвитку паливно-енергетичних систем; створення екологічних систем регіонів та галузей; проекти демонополізації, розвитку приватного сектора; проекти оздоровлення фінансової системи тощо. У соціальній сфері - проекти страхування та соціального забезпечення, проекти забезпечення житлом, пенсійні проекти. Не менш важливими є освітні проекти, проекти охорони здоров’я та медичного обслуговування, проекти подолання технологічної відсталості та багато інших. Кожний із названих проектів є щонайменше мультипроектом, а то й мегапроектом і потребує застосування інструментів проектного менеджменту.

Наведемо головні аргументи щодо доцільності застосування концепції управління проектами для розробки та здійснення програм і проектів у сфері державного управління:

• розробка та втілення державних програм незалежно від рівня, враховуючи їх складність та багатоаспектність, вимагає в сучасних умовах застосування інструментів проектного менеджменту;

• управління проектами є універсальною концепцією, що може застосовуватись для здійснення будь-яких проектів в усіх галузях та напрямах, починаючи з освіти, науки та медицини і завершуючи важкою промисловістю, збройними силами та оборонним комплексом;

• методи та інструменти проектного менеджменту у професійному управлінні є на сьогодні одними з найбільш досконалих, апробованих та відпрацьованих у світовій практиці, що створює сприятливі умови для запозичення передового досвіду, швидкої адаптації до національних умов та ефективного застосування;

• на основі управління проектами можна ефективно вирішити проблему контролю (причому як з боку державних органів, так і з боку громадськості) термінів і особливо витрат;

• результати робіт у контексті управління проектами мають бути конкретними і бути не просто продуктом, а системою цілей, яких необхідно досягти в процесі виконання проекту, що значно посилює можливості практичного використання методології та методів управління проектами;

• при реалізації програм у публічній сфері досить часто задіяні багато структур та органів; неможливість нормальної координації між ними може повністю паралізувати хід робіт; механізми управління проектами дають змогу вирішити цю проблему;

• існує коло проблем, які або майже неможливо, або вкрай непродуктивно вирішувати в рамках стандартних структур та управлінських технологій; у цих випадках управління проектами може виявитися незамінним;

• методи управління проектами є гнучкими, їх можна застосовувати у будь-яких організаціях і при цьому гармонійно коригувати зі стратегічним управлінням та організаційною стратегією;

• на основі управління проектами можна досить чітко здійснювати контроль та управління ефективністю діяльності, що за інших умов найчастіше є значно утрудненим;

• проектний підхід дає змогу сформувати більш гнучку організаційну структуру управління, що здатна своєчасно реагувати на зміни внутрішнього та зовнішнього середовища;

• проектний підхід передбачає чіткий розподіл керівництвом цілей, завдань, функцій та обов’язків щодо реалізації проекту, що полегшує оцінку та підвищує контроль за виконанням завдань підлеглими;

• на основі проектного підходу визначають склад завдань проекту, ієрархічну структуризацію за принципом «дерева робіт», що дає змогу включити у структуру проекту необхідні та достатні завдання;

• проектний підхід надає можливість здійснення інтегральної оцінки соціально-економічної корисності проекту за єдиним основним критерієм для отримання узагальненої оцінки ефективності діяльності органу державної влади в певній проблемній сфері;

• управління проектами веде до отримання «готового продукту» - кінцевого результату, за яким визначається ступінь задоволення потреб громадян;

• управління проектами використовує стратегію цільового раціонального розподілу та використання проектних ресурсів за критерієм максимізації з метою ефективного управління ними;

• за допомогою проектного підходу здійснюється зворотний зв’язок з населенням країни, що дає змогу оцінити діяльність органу державного управління безпосередньо громадянами держави.

Виходячи з викладеного зауважимо, що публічна сфера є однією з пріоритетних щодо використання методів та прийомів проектного менеджменту. На жаль, розуміння цього та потенціалу методології управління проектами у відповідних колах недостатнє. І це, безперечно, один із головних чинників, що перешкоджає використанню та поширенню технологій управління проектами в нашій країні. Водночас багато проблем, що стоять перед державою та суспільством, за допомогою таких технологій можна було б швидко та ефективно вирішити вже зараз.

5.3.

Нормативно-правове регулювання проектної діяльності в публічній сфері

Державне регулювання інноваційних процесів. Державне управління інвестиційними проектами. Правові засади розроблення, затвердження та виконання державних програм.