Стиль управління( по Родченко)

Стиль управління - це система методів впливу однієї органі­заційної структури на іншу, яка постійно застосовується.

Стиль керівництва — це система методів керівництва, які постійно застосовуються в процесі впливу керівників на підлеглих. Іншими словами, стилем керівника називають сукупність найбільш характерних і стійких методів вирішення типових проблем, які ви­никають у процесі реалізації функцій керівництва.

Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника відносно підлеглих для здійснення на них впливу і спонукання їх до досягнення цілей організації.

Кожна організація являє собою унікальну комбінацію індиві­дів, цілей, задач. Кожний керівник - це унікальна особистість, яка володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якої-небудь конкретної категорії. Скоріше стиль даного керівника може бути віднесений до якої-небудь позиції.

У традиційній системі класифікації стиль може бути авто­кратичним (одна крайність), демократичним і ліберальним (друга крайність). Іншими словами, або це буде стиль, зосереджений на роботі, або стиль, зосереджений на людині.

Автократичний (авторитарний) керівник. Автократичний керівник в управлінні є авторитарним. Авторитарне керівництво характеризується високим ступенем одноосібної влади керівника. Керівник визначає всі стратегії колективу, ніяких повноважень ко­лективу не делегується.

Автократичний керівник володіє достатньою владою, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і у випадку необхідності без коливань застосовує її.

Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

Основні передумови автократичного керівника відносно під­леглих такі:

- люди із самого початку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають праці;

- у людей немає честолюбства, вони намагаються уникати відповідальності та надавати перевагу тому, хто ними управляє;

- більше за все люди прагнуть захищеності;

- щоб заставити людей трудитися, необхідно використовува­ти примушення, контроль і загрозу покарання.

На основі таких передумов автократ зазвичай якнайбільше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень.

Автократ також керує всією роботою у межах його компе­тентності і, щоб забезпечити виконання роботи, може використо­вувати психологічний тиск, як правило, погрожувати.

Коли автократ уникає негативного примушення, а замість цього використовує винагороду, то він отримує назву доброзичли­вого. Хоч такий керівник продовжує залишатися авторитарним керівником, доброзичливий автократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Такий керівник може навіть іти на те, щоб дозволяти або заохочувати участь підлеглих у плануван­ні завдань. Але керівник зберігає за собою фактичну владу прийма­ти або виконувати рішення.

Демократичний керівник. Демократичне керівництво харак­теризується розподілом влади й участю працюючих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється.

Уявлення демократичного керівника про підлеглих відрізня­ються від уявлень автократичного керівника, а саме:

- праця - це природний процес; якщо умови сприятливі, лю­ди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагну­ти до неї;

- якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоуправління й самоконтроль;

- залучення до праці є функцією винагороди, пов'язаної з до­сягненням мети;

- здатність до творчого вирішення проблеми зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використову­ється лише частково.

Завдяки цим уявленням демократичний керівник надає пере­вагу таким механізмам влади, які апелюють до потреб більш висо­кого рівня: потреби в приналежності, високим цілям, автономії і самовираженні.

Дійсно демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Організації, де домінує демократичний стиль, характеризу­ються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі бе­руть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши ділі орга­нізації, керівник дозволяє своїм підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, які він сформулював.

Замість того, щоб здійснювати жорсткий контроль за підлег­лими у процесі їхньої роботи, керівник зазвичай чекає, доки робота буде виконана до кінця, щоб зробити їй оцінку. Щоб такий механізм діяв, він має бути підкріплений високоефективною сис­темою контролю.

Керівник витрачає багато свого часу, діючи як зв'язкова лан­ка, забезпечуючи відповідність, цілей виробничої групи цілям орга­нізації в цілому, і турбуючись про те, щоб група отримала необхід­ні їй ресурси.

Ліберальний керівник діє таким чином: підлеглим надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і контролі за своєю власною роботою.

Ліберальне керівництво характеризується мінімальною учас­тю керівника; група має повну свободу у прийнятті власних рішень.

При ліберальному стилі керівництва:

- обсяг виконаної роботи зменшується;

- якість роботи знижується.

У підлеглих яскраво виражена потреба в керівнику з демок­ратичним стилем. ,

Розглянемо деякі варіанти класифікації стилів.

Стиль керівництва можна розглядати за варіантами прийняття управлінських рішень:

- традиційний — керівник приймає рішення, спираючись в основному на вказівки зверху;

- оснований на рішеннях здорового глузду — керівник шукає відповідь на питання, як вийти з положення;

- як спеціаліст керівник може прийняти тільки професіо­нальне рішення, яке спирається на використання наукових методів -у керівній роботі та систематизації інформації.

Найкращим буде той варіант рішення, який найбільше відпо­відає даним умовам.

Заслуговує на особливу увагу класифікація стилів керів­ництва за характером управлінських рішень:

- директивний — характерною рисою цього стилю є одно­осібне визначення керівником змісту проблеми, розгляд ним набо­ру можливих рішень, вибір одного з них і вказівки Щодо його реа­лізації;

- переконуючий- при якому керівник приймає рішення одно­осібне, але пояснює підлеглим його призначення, чому обраний саме цей варіант і переконує їх у тому, чому виконання цього рі­шення найкращим чином відповідає інтересам як всієї організації, так і окремих підрозділів;

- консультативний — коли керівник розглядає своїх підлег­лих (спеціалістів) як консультантів, здатних виробляти раціональні рішення, залучає їх до підготовки рішення, розглядає запропонова­ні варіанти і на свій розсуд вибирає найкращий;

- колективний - коли керівник розглядає своїх співробітни­ків як рівних партнерів і тому заздалегідь згоден на втілення в жит­тя колективного рішення;

- довіряючий - коли керівник формує проблему і визначає, в яких межах має знаходитися можливе рішення, а потім довіряє під­леглим вибір варіанта рішення.

Вибір стилю прийняття рішення залежить від особистих якостей керівника, мотивів поведінки підлеглих у підготовці рі­шення, а також від факторів зовнішнього середовища, які визнача­ють задачі керівника щодо підготовки рішення (табл. 4.1).

Викликає певний інтерес розроблена спеціалістами типологія складного стилю керівництва. У ній представлені модифікації, які відображають стиль керівництва з позиції відношення до колекти­ву, роботи і до застосовуваних методів управління (табл. 4.2)..

Діяльність керівника різноманітна, насичена подіями. Від стилю його роботи багато чого залежить. Тому необхідно вміти бу­дувати свої взаємовідносини з людьми, володіти відповідними на­вичками управління, удосконалювати його форми й методи, роз­робляти відповідний стиль керівництва. Усе це в сукупності фор­мує основу морального клімату в колективі, посилює ефект управ­ління.

Стиль формується, ним оволодівають, його застосовують. Він розвивається, змінюється разом із розвитком суспільства, економіки, управління.

Важливе місце в діяльності керівника займає етика, етикет і естетика.

Правила поведінки ділових бесід, етикетна норма поведінки з підлеглими і вищестоящими керівниками, акуратність сприяють ефективному управлінню.

Розглянемо деякі принципи, які значною мірою впливають на ділові відносини в трудових колективах.

Свобода висловлювання та ініціатива. Прагнення до самостійної діяльності, можливість відверто висловлювати свою думку є природними і невизнач.еними потребами людини. В сучас­них умовах керівник може досягти успіху тільки при залученні своїх підлеглих до процесу підготовки управлінських рішень. А це неможливо без свободи висловлювань і можливості виявлення іні­ціативи - вимог, висунутих стабільним трудовим колективом.

Рис. 4. 1. Комплекс факторів, які впливають на стиль прийняття рішень

Таблиця 4.1 Комплекс факторів, які впливають на стиль прийняття рішень

Таблиця 4.2. Типологія стилів керівництва

Закінчення табл. 4.2

Солідарність. Колектив має відчувати, що керівник вважає себе членом цього підрозділу, а не якоюсь вищою сферою управ­ління, що він не відокремлює себе від підлеглих ні за формою, ні за суттєвістю. Форма, якою виражається солідарність, зовсім не повинна доходити до панібратства, але і надмірно офіціаль­ний тон у відносинах може визвати несхвалення колективу. Ясно, що солідарність — вимога, яку може висунути трудовий ко­лектив, більшість членів якого підтримують цілі спільної діяльності.

Інформованість. Працівники завжди мають знати, як ідуть справи всередині колективу і на підприємстві в цілому, і чекають цих даних від керівника. В протилежному випадку формуються інші джерела інформації - чутки, які у всіх випадках передають пе­рекручену інформацію, що зображає події гіршими, ніж вони є насправді.

Справедливість в оцінці підлеглих. Колектив не гірше керівника визначає реальну участь кожного в загальній справі. Не­дооцінка хороших працівників, а ще гірше, байдужість до поганих, тобто будь-яка несправедлива оцінка викликає засудження з боку колективу.

Зі справедливою оцінкою підлеглих тісно пов'язане визнання корисної праці. Не правильно діє той керівник, який вважає, що на­віть добре виконана робота, не заслуговує на похвалу. Це пов'язано з перетворенням праці в життєву необхідність, частину якої становить суспільне визнання корисної та ефективної діяльності.

Повага. Тут слід звернути увагу на форму звертання, на спо­соби передання управлінського рішення. Хоч вони можуть значно відрізнятися, керівнику всіх випадках має пам'ятати, що підлеглий - людина, яка має такі ж права як і він, вимагає безумовної поваги до своєї особи, до здібностей та дій. Використання авторитар­ного стилю управління, різкість та грубість у більшості випадків викликають негативний ефект, ведуть до конфліктів, які важко вирішуються.

Таким чином, у ділових стосунках акцентують увагу на таких нормах поведінки, які безпосередньо відносяться до взаємовідно­син людей в процесі реалізації управлінських функцій.

Наведемо деякі рекомендації менеджеру у вигляді інформації до роздумів:

- переконуючи, не поспішай застосовувати владу, доки не вичерпав усі інші засоби;

- не роби зауважень підлеглим в присутності сторонніх;

- без потреби не критикуй, критика - це засіб, а не мета;

- не повторюй ні публічно, ні наодинці критичних зауважень на адресу працівника, який виправив положення справ;

- об'єктом критики завжди має бути погано виконана робота, а не людина;

- критика не повинна руйнувати довіру між робітниками, але заради довіри не можна приховувати промахи та невдачі;

- чим вищий ранг керівника, тим більше уваги він має приді­ляти створенню здорового морально-психологічного клімату в ко­лективі;

- знання можливостей своїх підлеглих - достоїнство і пере­вага хорошого керівника;

- будь об'єктивним в оцінці пропозицій, які виходять від не­приємних тобі осіб;

- будь уважним і об'єктивним до марних пропозицій, відхи­лити їх грубо зараз, значить позбавити себе можливості отримати корисні поради в майбутньому;

- хороший керівник робить зауваження під час виявлення недоліків у роботі_; підлеглих, поганий - накопичує їх для публічного "розносу";

- якщо хочеш, щоб підлеглі володіли корисними для роботи якостями, вироби їх у себе;

- вибір та навчання працівника завжди більш раціональна за­дача, ніж виконання справ самим керівником;

- будь керівником лише на роботі, поза трудовим процесом ти - рівний до будь-якого працівника в колективі;

- пам'ятай, що сумнівні джерела інформації: плітки, чутки, пересуди шкідливі перш за все для тебе;

- будь справедливим у службовій характеристиці працівника, навіть якщо ваші відносини залишають бажати кращого; можливо його відношення до тебе - наслідок твого стилю роботи;

- можеш не перевіряти позитивних оцінок людини, але не маєш права використовувати без перевірки будь-які негативні ха­рактеристики підлеглих;

- будь уважним до співробітників, які хвалять тебе; шукай мотиви, які спонукали б їх до таких дій.

Варто відзначити, що наведений перелік етичних правил далеко не повний.

Для індивідуального стилю роботи менеджера характерні такі риси: компетентність, заповзятливість, діловитість, науковість у прийнятті рішень, діючий контроль і перевірка виконання, дисциплінованість, самостійність, гнучкість та твердість, вимогли­вість, турбота про підлеглих, правдивість, скромність, особиста організованість, культура керівництва.

Особливе значення має уміння менеджера працювати з ін­шими керівниками, з управлінським колективом, що є алгоритмом успішного виконання керівником своїх функцій.

Ще одна важлива риса стилю керівництва, від якої залежить рівень творчої активності працівників, - постійна турбота керівни­ка про розвиток демократії в своєму колективі.

Офіційний авторитет керівника визначений посадою. Поси­ленню реального авторитету сприяє правильний стиль роботи керівника. Фактичний вплив керівника на підлеглих без викорис­тання адміністративних каналів залежить від якостей керівника і від стилю його дій.

Зміцнення авторитету керівника є складовою рисою правильного стилю управління. Наявність авторитету дозволяє успішно вирішувати багато проблем управління, уникати форма­лізму, запобігати конфліктам.

Стиль керівництва розкривається в реальній організації спра­ви. Якщо в понятті "стратегія керівництва "відображено те, що треба робити керівникові, здійснюючи функцію керівництва, то поняття "стиль керівництва" виражає те, як він має це робити, яки­ми способами досягати кінцевих результатів управлінської діяльності. Стиль керівництва акумулює в собі, з одного боку, вимоги до керівника щодо здійснення функцій керівництва і мотиваційної ре­гуляції ділової поведінки робітників, а з іншого боку - особистісні, індивідуальні особливості керівника.

Становлення стилю керівництва у кожного керівника відбу­вається поступово, своєрідно. Дуже часто стиль керівництва ото­тожнюється з особою керівника. Але це не зовсім вірно. Стиль ке­рівництва формується через стосунки керівника з працівниками і його особисте відношення до справи взагалі.

Показником активності управлінської взаємодії є застосуван­ня такого стилю керівництва, який сприяє формуванню у співробі­тників єдності обов'язку та інтересу, нового економічного мислен­ня у кожного члена трудового колективу.

Від того, який стиль керівництва, залежить ступінь його за­лучення до колективного виробничого процесу.

Стиль керівництва проявляється перш за все в тому, наскіль­ки збалансовані організаційні та регулятивні зусилля керівника. Ре­гулятивні зусилля керівника належить спрямовувати на мотивацію виконання завдань трудовим колективом. Організаційні зусилля керівника повинні бути спрямовані на вибір бажаних засобів, які створюють об'єктивні передумови для реалізації цілей професійної діяльності в кінцевий виробничий результат.

Таким чином, ефективним стилем керівництва є той, який дозволяє на основі поєднання і регуляції ділової поведінки членів трудового колективу досягати високих кінцевих результатів.

Проте для успішного вирішення задач функції керівництва необхідне узгодження стилю з вибраною стратегією керівництва як методом, який може використовуватися планомірно на основі сис­тематизованих знань і практичного досвіду.

Методи соціального і морального впливу широко викорис­товують у своїй діяльності керівники різних рівнів. Основу для їх­нього використання створюють дисципліна працівників, їхня здат­ність до створення мікроклімату в колективі, відношення до вико­нання обов'язків, громадянська совість і т. ін.

Методи морального впливу передбачають використання кри­тики і самокритики, переконань, логічних доведень, осуджень, стягнень, подяк, премій, цінних подарунків і т. ін.

Всі методи керівництва мають свої сильні та слабкі сторони, тому керівникові належить:

- визначати оптимальне поєднання різноманітних методів керівництва для посилення мотивації підлеглих до праці;

- вміло використовувати методи, які мають найбільший потенціал впливу при вирішенні конкретної проблеми;

- враховувати особливості кожного працівника при викорис­танні методів керівництва.

Варто пам'ятати, що тривале використання одних і тих же методів веде до накопичення їхніх недоліків і посилює звикання до них.

Загальні ознаки слабких керівників:

- завжди зустрічається з непередбачуваними обставинами, оскільки не здатен передбачати їхнє наближення і підготуватися до них;

- впевнений, що знає справу і вміє її робити краще за всіх, тому все намагається робити сам;

- бере участь в усіх справах, тому ніколи не має часу; приймає відвідувачів, тримаючи в одній руці телефонну трубку, а іншою підписуючи телеграму і в той же час консультуючи співробітника;

- робочий стіл його завжди завалений паперами, причому зовсім незрозуміле, які з них важливі, які термінові, а які й зовсім непотрібні;

- працює по 10-16 годин, засиджуючись в установі до пізньо­го часу;

- завжди ходить з портфелем, в якому носить непрочптані папери з роботи - додому, а з дому - на роботу;

- рішення намагається відкласти на завтра, оскільки питання може вирішитися само собою або його вирішить хтось інший;

- ніколи нічого не вирішує до кінця, тягар невирішєних пи­тань перекладається на його плечі, давить на психіку;

- все бачить білим або чорним, для нього немає відтінків, нюансів;

- має схильність з "мухи зробити слона", випадковим, дру­горядним деталям надає дуже великого значення, не здатний відрізнити головне від другорядного;

- фамільярний з підлеглими - хлопаючи по плечу або обні­маючи за талію, намагається набути репутації хорошого керівника;

- намагається прийняти найкраще рішення, будучи впевне­ним у його нездійсненності, тобто тимчасово "втекти", "відтяг­нути" відповідальність;

- готовий .до будь-якого компромісу, щоб уникнути відпові­дальності, схильний перекладати вину за свої помилки на інших.

Запитання для самоперевірки

1. Розкрийте суть понять: "стиль управління" та "стиль керівництва".

2. Як формується стиль роботи керівника?

3. Назвіть методи управління та їх види.

4. У чому полягають взаємозв'язок і відмінності методів керівництва і методів управління?

5. Назвіть характерні ознаки слабких керівників.

Конфлікти як об'єкт керівництва

Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти нейтралізовувати їх.

Конфлікт— відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами, зітк­нення протилежних сторін, сил (осіб, труп працівників); внутрішній дискомфорт особи.

Під час конфлікту кожен суб'єкт нав'язує свою точ­ку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи ін­шому суб'єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому — небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в док­трину під назвою «школа Вебера». Представники цієї школи пов'язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожіс­тю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник.

За своєю природою, особливостями перебігу та наслід­ками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками.

За наслідками конфлікти бувають:

• функціональні — сприяють підвищенню ефектив­ності діяльності організації;

• дисфункціональні — зумовлюють зниження рів­ня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі гру­пового співробітництва, а в підсумку — зниження ефек­тивності діяльності організації;

• безрезультатні — не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.

За змістом виділяють такі типи конфліктів:

• внутріособистісний — найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурованість завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управлін­ня, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо;

• міжособистісний — виникає при розподілі ресур­сів, робіт, матеріальних заохочень, обов'язків тощо, а та­кож внаслідок помітних відмінностей у знаннях, квалі­фікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності пра­цівників тощо;

• конфлікт між особою і групою — породжений по­рушенням групових норм, персональних обов'язків, низьким рівнем культури взаємин тощо;

міжгруповий виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його основі — зіткнення інтересів різних груп;

— конфлікт між апаратом управління (керуючою систе­мою) та виконавчим апаратом (керованою истемою) — є наслідком неефективних управлінських рішень, недолі­ків у сфері комунікацій тощо.

Здебільшого конфлікти спричиняються:

• розходженням інтересів під час розподілу ресурсів;

• взаємозалежністю завдань;

• несхожістю цілей;

• протилежним розумінням конкретної ситуації;

• різним розумінням та сприйняттям цінностей;

• відмінностями у манері поведінки;

• неправдивою інформацією;

• незадовільними комунікаціями;

• відмінностями у життєвому досвіді;

• різкою зміною подій тощо.

Процес виникнення, розгортання конфлікту та управ­ління конфліктною ситуацією подано на рис. 3.18.

Центральним елементом моделі є управління конф­ліктом, яке здійснюють на засадах застосування техно­логії менеджменту. При цьому для подалання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи.

До міжособистісних методів подолання конфлікту належать:

• ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

• згладження (погашення прагнення до конфлікту);

• примус (ліквідація конфлікту силою влади чи ін­шим примусовим способом);

• компроміс (зближення точок зору);

— розв'язання проблеми, яка спричинила конфлікт. Найефективнішими структурними методами подолан­ня конфлікту є:

— роз'яснення вимог до роботи;

• використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, під­розділи, функції, служби тощо);

• визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло;

• використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів).

• Наслідки управління конфліктною ситуацією зале­жать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональ­ні, дисфункціональні та безрезультатні :

Рис. 3.18. Модель виникнення конфлікту та управління ним

/. Функціональні (позитивні). Засвідчують віднов­лення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей органі­зації. Основними ознаками функціональних наслідків є:

• вироблення прийнятних рішень;

• схильність до співробітництва;

• поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо;

• поява нових ідей;

• виникнення додаткових альтернатив тощо.

2. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про посилення дисбалансу в колективі, перешкоджають досяг­ненню цілей організації.

Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються:

• погіршенням взаємин між працівниками;

• незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів;

• ослабленим співробітництвом;

• непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками;

• пошуком ворогів;

• ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту;

• посиленням напруги, а то й ворожості між суб'єк­ тами конфлікту;

• перебільшенням значення «перемоги»;

• тривалим святкуванням «перемоги» тощо.

3. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи по­зитивні результати.

Конфлікт є значно складнішим, глибшим явищем, ніж суперечка. Він спричинений протиріччями, які склад­но вирішити, зіткненнями інтересів на засадах конкурен­ції. В основі конфліктної ситуації — або протилежні по­зиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнен­ня. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посяга­ють на інтереси іншої сторони.

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір сти­лю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інте­реси організації (діючи спільно чи індивідуально). З ура­хуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації.

1. Стиль конкуренції. Передбачає активне розв'язан­ня конфлікту на засадах співпраці з різними його сторо­нами. Ефективний у тому разі, якщо менеджер володіє певною владою. Доцільність його застосування обумов­люють такі підстави:

• важливість для менеджера остаточного результату;

• необхідність оперативного прийняття рішення;

• відсутність іншого варіанту;

• безпрограшність ситуації для менеджера;

• критичність ситуації для менеджера, яка потре­бує миттєвої реакції;

• необхідність прийняття нестандартного рішення.

2. Стиль ухилення. Оскільки це пасивний стиль, то він є прийнятним за умови, що вирішувана проблема не дуже важлива або недостатньо інформації для прийняття оптимального рішення. Хоча такий стиль ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конфліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:

• результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

• рішення, які потрібно ухвалити, є настільки три­ віальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;

• проблематичність, а то й неможливість розв'язання конфлікту на свою користь;

• необхідність виграти час для отримання додатко­вої інформації;

• недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

• недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірністю погіршити ситуацію.

3. Стиль пристосування. Як і попередній стиль, на­ лежить до пасивних. Його варто використовувати, якщо наслідки конфлікту надзвичайно важливі для опонента і не дуже суттєві для менеджера. Відмінність його від стилю ухилення полягає у тому, що опоненти діють ра­зом. Стиль пристосування використовують у таких типових ситуаціях:

• за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

• за важливості результату для опонентів тощо.

4. Стиль співпраці. Характеризується тим, що опонен­ти є активними учасниками розв'язання конфлікту, які відстоюють власні інтереси, намагаючись при цьому спів­ працювати. Цей стиль потребує більш продуктивної ро­боти, оскільки спочатку оприлюднюються потреби, тур­боти та інтереси всіх сторін, а відтак відбувається їх спіль­ не обговорення. Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними. Доцільність використання цього стилю зумовлю­ється такими чинниками, як:

— важливість розв'язання проблеми для обох сторін, жодна з яких не має наміру ухилятися від цього процесу;

• тривалість і взаємозалежність відносин між опо­нентами;

• наявність в опонентів достатнього часу для роз­в'язання проблеми;

• ознайомленість усіх сторін конфлікту з проблемою та з інтересами кожного його учасника;

• рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умо­вах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

5. Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволен­ня інтересів обох сторін через взаємні поступки. Тобто якщо опонент поступається у чомусь, то відповідно йде на поступки й інша сторона. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Комп­роміс часто є останньою можливістю прийняти раціональ­не рішення. Як правило, він є результативнішим для сторони, яка володіє більшою владою. Цей стиль є най­більш прийнятним у разі:

• рівноправності та єдності інтересів усіх сторін;

• намагання усіх сторін швидко віднайти розв'язання проблеми;

• погодження всіх з тимчасовим рішенням;

• безуспішності інших підходів до розв'язання про­блеми;

• ймовірності збереження добрих взаємовідносин у результаті компромісу;

— готовності отримати хоча б щось, ніж втратити все. Існує наука — конфліктологія, яка вивчає природу конфліктів, їх виникнення, види, шляхи подолання та наслідки. її виникнення пов'язане з тим, що різноманіт­ні конфліктні ситуації супроводжують діяльність кож­ної людини, колективу, організації загалом.

Стреси як об'єкт керівництва

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів.

Стрес — стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначе­ністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.

Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, по­діляють на дві групи:

1. Організаційні — є наслідком проблем в організа­ції (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантажен­ня роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи, відсутності важливої справи тощо.

2. Особисті — їх породжують необхідність уживати­ся один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоро­в'ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні сто­сунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо.

Стреси формуються під впливом різних психологіч­них чинників:

— позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо);

• негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирс­тво, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза без­пеці тощо);

• почуття байдужості.

Процес виникнення стресу відбувається в такій пос­лідовності:

• поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись із ситуацією;

• виникнення суперечок;

• фаза виснаження, втоми.

Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з до­помогою самоуправління та застосування певних управ­лінських рішень.

Для усунення стресу в процесі самоуправління необ­хідно:

• оцінити власний стан і результати своєї діяльності;

• конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, спланувати справи на кожен день);

• не погоджуватись на нову роботу (завдання), як­що незавершена попередня;

• підтримувати доброзичливі стосунки з керівником;

• не погоджуватись із суперечливими вимогами;

• інформувати керівника про нечітко сформульова­не ним завдання;

• поліпшувати стосунки з членами колективу, фор­мальними та неформальними групами;

• не скаржитись;

• обдумувати кожен свій крок;

• вміло організовувати свій відпочинок;

• вивчати відповідну літературу, застосовувати отри­мані знання на практиці.

Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен:

• вивчати особливості характеру, діапазон знань,ставлення до роботи своїх підлеглих;

• вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників;

• надавати працівникам повну характеристику май­бутньої роботи;

• дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи;

• вміло пояснювати необхідність виконання роботи;

• приймати оптимальні рішення;

• визначати чіткі межі повноважень;

• удосконалювати комунікації;

• використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації;

• не приховувати виробничо-господарської інформації;

• забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу;

• застосовувати графіки з метою пояснення певних економічних явищ;

• бути наставником підлеглих;

• підвищувати кваліфікацію підлеглих;

• розвивати здібності підлеглих;

• за необхідності сприяти працівникам у зміні робо­чих місць тощо.

У сучасних умовах робочий день менеджера є над­звичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологіч­них, психологічних та енергетичних зусиль. При цьо­му дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані зав­дання. Робота менеджера — це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнуч­кості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантнос­ті, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам.

Запитання. Завдання

1, Охарактеризуйте сутність керівництва як об'єднувальної функ­ції менеджменту.

2, Які категорії взято за основу керівництва? Розкрийте їх сутність.

3, Проілюструйте на конкретних прикладах існуючі форми влади, наведіть переваги та недоліки їх застосування.

4, Які чинники зумовлюють в межах керівництва використання впливу через переконання та залучення працівників до управління?

5. Зіставте демократичний та автократичний стилі керівництвата вкажіть за яких обставин їх доцільно застосовувати.

6. Охарактеризуйте розвиток підходів до керівництва і наведіть фактори, що спричинили таку еволюцію.

7. Розкрийте сутність, переваги та недоліки стилів керівництва за системами Р. Лайкерта.

8. На конкретних прикладах поясніть сутність прийомів впливу згі­дно з підходом «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса.

9. У чому сутність та призначення ситуаційної моделі стилів керівництва Ф. Фідлера?

10. Проілюструйте на конкретних прикладах ситуаційні стилі керівниц­тва на засадах життєвого циклу Херсі та К. Бланшара.

11. Наведіть конкретні приклади застосування моделі узгоджено­го керівництва в організації.

12. В акціонерному товаристві виникли конфліктні ситуації:

а) між президентом AT і виконавчим директором з приводу впро­вадження нової технології для оновлення основних видів продукції;

б) між начальником відділу маркетингу, де працює 30 осіб, та не­формальною групою у складі 6 осіб з приводу способів рекламування продукції (телебачення, радіо, газети);

в) між заступником виконавчого директора з виробництва та голов­ним бухгалтером з приводу нарахування премії виробничим підрозділам;

г) між начальником механічного та начальником складального це­хів з приводу недопоставки на складання з механічного цеху деталей комплектування;

г) між заступником виконавчого директора з маркетингу та началь­ником транспортного цеху з приводу недоліків у транспортуванні продукції споживачам;

д) між кваліфікованим інженером-конструктором та відділом пра­ці й заробітної плати виник конфлікт з приводу нарахування заробітку за конкретну роботу, виконану за договором підряду.

Завдання:

• дайте коротку характеристику кожній конфліктній ситуації;

• вкажіть, які комунікації варто застосовувати при вирішенні кожної конфліктної ситуації;

• запропонуйте способи оптимізації управлінських рішень щодо розв'язання конфліктів, які виникли в організації;

• обгрунтуйте роль формальних та неформальних груп у вирішенні конфліктів;

• охарактеризуйте умови, за яких конфлікти можуть спричинити стрес.

13. В акціонерному товаристві «Автомобільні пасажирські переве­зення» виникли такі проблеми:

а) надійшла заява мешканців мікрорайону, в якій зазначається, що водії (середній рівень освіти 9 класів) у вечірні години беруть підви­щену плату за проїзд;

б) служба маркетингу (усі працівники мають вищу освіту) не забез­печила своєчасного постачання пального;