3. Середовище прийняття рішення:

- визначеність (керівник усвідомлює очікувані нас­лідки реалізації всіх можливих альтернативних рішень);

- ризик (менеджеру відомі ймовірні результати реа­лізації кожної альтернативи);

- невизначеність (неможливо з'ясувати ймовірні нас­лідки реалізації будь-яких альтернативних рішень).

4. Інформаційні обмеження. Інформація - це дані, які надходять для конкретних людей, проблем, цілей, ситуацій. Якість, обсяг, швидкість потоку і розпо­діл інформації за певний час забезпечуються управлінською техно­логією.

Інформаційні обмеження процесу прийняття рішень визна­чаються управлінською технологією, яку застосовують. Відносно фірми можливі такі інформаційні обмеження:

• вартість додаткової інформації, яка повинна бути видана в обмежений строк, швидко збільшується; вигода і витрати зазвичай суб'єктивно оцінюються особою, яка приймає рішення, що відноситься до оцінки керівником вартості особистого часу і очікувано­го у результаті прийняття рішень поліпшення;

• обсяг інформації, яка може бути використана людиною в одиницю часу, обмежений, отже, існує можливість завантаження особи, відповідальної за прийняття рішення, занадто великим обся­гом інформації, що може призвести до зниження якості прийнятих нею рішень;

• розподіл інформації в часі й швидкості передачі обмеже­ний: якщо інформація передається занадто рано, особа, що приймає рішення, може забути про неї чи використовувати застарілу інформацію; інформація, що надійшла пізно, втрачає свій вагомий зміст (марна);

• інформацію може спотворювати особа, що приймає рішен­ня, при її прийманні чи в процесі її обробки: інформація, подана не у тому виді чи форматі, до якого звик менеджер, може бути ним не сприйнята.

Хід часу зазвичай обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може змінитися настільки, що критерії для ухва­лення рішення стануть недійсними. Тому рішення варто приймати

і втілювати в життя доки інформація і допущення, на яких за­сновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це зробити важко, оскільки час між ухваленням рішення і поча­тком дії великий. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішен­ня варто приймати досить швидко для того, щоб бажана дія збе­регла своє значення. Мало толку шукати найкращий спосіб добування коштів на майбутні місяці, якщо немає грошей на най­ближчий тиждень. Тому облік фактора часу іноді змушує керів­ників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, тоді як у нор­мальних обставинах вони віддали перевагу раціональному ана­лізу. Подібним чином варто, враховувати ймовірність випере­дження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйо­ни доларів у нові проекти, сподіваючись випередити конкурен­тів на ринку і зрозуміти, що той, хто вирішив почекати, виявив­ся у виграші. Фірма «Міннесота Майні нг енд Ментофекчюринг» розробила процес кольорового копіювання в 1961 році, а фірма «Ксерокс» перший удалий зразок кольорового копіювального автомата виставила на ринок лише в 1975 році. Фірма «Берклі Фото» і ряд інших компаній затіяли виробництво кишенькових калькуляторів і понесли величезні збитки, у той час як удоско­налена технологія дозволила новачкам на ринку налагодити ви­пуск калькуляторів із меншими, ніж за рік до того витратами.

5. Взаємозалежність рішень. Крупні рішення можуть ви­кликати необхідність прийняття окремих рішень або вміщувати результати рішень багатьох попередніх окремих випадків (рис.2).

Рис. 2. Взаємозв'язок задач і управління

Стрілки на рис. 2. показують зв'язок крупного рішення КР1 з окремою крупною задачею КР2, за допомогою окремих задач Р1-РЗ і Р1.2-Р3.2 (відносини включення). Наприклад, ух­валення рішення про впровадження нового типу організаційної структури управління (КР1) вимагає у свою чергу ухвалення рішення про удосконалення інформаційної технології і структу­ри (КР2), рішень про перерозподіл обов'язків між працівниками апарату управління (РІ), про внесення змін у культуру організа­ції (Р2), про перепідготовку менеджерів (РЗ).

Подібні обмеження спонукають керівників, особливо ви­сокого рівня управління, до розвитку здатності бачити, як ухва­люються і взаємодіють рішення в системі управління.

6. Очікування можливих негативних наслідків. Найчастіше рішення - це вибір між «трохи краще» і «трохи гірше», чим воно власне і має бути. Прийняття управлінських рішень - це перебування компромісу між «краще» і «гірше». Керівнику рідко вдається одержати виграш, нічого не втративши. Наприклад, ухвалення рішення про підвищення якості продукції завжди пов'язане з додатковими витратами. Внутрішні організаційні перетворення знаходяться в тісній взаємодії і взаємозалежності, що і створює ефект негативних наслідків. Так, наприклад, прийнявши рішен­ня про впровадження нової технології, керівник повинен врахо­вувати феномен опору колективу нововведенням, що має позна­чатися на їхніх інтересах. Отже, керівнику до впровадження но­вої технології треба прийняти рішення, спрямоване на зниження негативних наслідків.