2. Класифікація управлінських рішень

З точки зору інформаційного забезпечення рішення приймаються в умовах визначеності, невизначеності й ризику. Вибір рішень в умовах визначеності припускає, що результат кожної дії відомий, суб'єкт, що приймає рішення, має необхідну і достатню інформацію щодо стану об'єкта. Такого роду рішення приймають щодо техніко-технологічних проблем і дуже рідко щодо соціально-економічних і політичних. -

До рішень, прийнятих в умовах ризику відносяться такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного ре­зультату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від нуля до одиниці. Сума ймо­вірностей всіх альтернатив має дорівнювати одиниці. В умовах ви­значеності існує лише одна альтернатива. Імовірність може бути об'єктивною, коли її можна визначити математичними методами чи статистичним аналізом накопиченого досвіду, суб'єктивною чи запропонованою, коли організація не має достатньої інформації. Прикладом вирішення, прийнятого в умовах ризику, може бути рішення компанії про страховку парку автомобілів. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко змінюваних обставинах. Найвищий потенціал невизначеності характерний для соціокультурного, політичного і наукомісткого середовища.

Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За характером управлінської ситуації.

Керівнику в своїй роботі приходиться мати справу з вирі­шенням найрізноманітніших ситуацій. Конкретну ситуацію можна ліквідувати типовими управлінськими рішеннями. За даною озна­кою управлінські рішення можуть бути програмними, заданими, виробничо-ситуаційними, ініціативними.

Програмні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення завжди спрямовані на вирішення питань, викликаних часто повторюваними, так званими стандартними ситуаціями. Керівник, як правило, діє в умовах об­меженого числа альтернатив і його вибір має бути в межах напря­мків, заданих можливостями організації. Методи, які використо­вують для ухвалення рішення, керівнику заздалегідь відомі. При­кладом запрограмованого рішення може бути фінансове плануван­ня. Запрограмовані рішення дозволяють заощаджувати час на роз­робку нових процедур вирішення ситуації, знижують імовірність помилки в прийнятті рішень і підвищують їхню ефективність.

Незапрограмовані рішення пов'язані з виникненням ситуацій певною мірою нових, внутрішньо не структурованих чи сполуче­них з невідомими факторами.

Для таких ситуацій можливо існують методи вирішення за­дач, але при цьому є безліч різних варіантів, кожний з яких зале­жить від факторів, що змінюються. Незапрограмовані рішення яв­ляють собою певну складність при їхній підготовці, оскільки дово­диться щодня розробляти нові процедури чи використовувати не­традиційні моделі. Ефективність таких рішень багато в чому зале­жить від майстерності управління, яким володіє менеджер.

У практиці управління є небагато чисто запрограмованих і незапрограмованих рішень.

Задані рішення є наслідком дії принципів ієрархічності й взаємозв'язаності управління. Менеджери, що знаходяться на ви­значених рівнях, працюють не ізольовано. Багато ситуацій вимага­ють ухвалення рішення на різних рівнях, утворюючи своєрідну ло­гічну послідовність. Рішення, прийняте на вищестоящому рівні іє­рархії, викликає необхідність ухвалення рішення менеджером, що знаходиться на нижчестоящому рівні. Такі рішення називаються заданими. Це найпоширеніша частина управлінських рішень. Такі рішення пронизують усі рівні управління і стосуються всього під­приємства.

Виробничо-ситуаційні рішення. У діяльності керівників, особливо у тих, що знаходяться на нижньому рівні управління, ви­никають ситуації, викликані відхиленнями від установлених виробничо-господарських параметрів. Наприклад, вихід із ладу технологічного устаткування.

Ініціативні рішення, викликані активізацією творчої діяльно­сті керівників нижчого рівня чи робітників. В основі їх лежить у більшому ступені система мотивації активної поведінки підлеглих, їхня потреба в компетентності, успіху й самовираженні.

Компромісні рішення — покликані врівноважува­ти протиріччя, що виникають.

2. За тривалістю дії:

— перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

— поточні рішення — реалізуються у короткотерміно­вому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

Управлінське рішення може бути розраховане на різні тер­міни. За цією ознакою рішення можна розділити на довгострокові, короткострокові і середньострокові. Наприклад, вибір мети діяльності організації відноситься до довгострокових рішень, а ви­бір варіанта організаційної структури управління, що залежить не тільки від мети, але і від інших факторів (швидкості і складності зовнішнього середовища, що змінилося, технології і т. ін.) є середньостроковим рішенням. Організаційна структура управління як організаційний інструмент досягнення мети змінюється частіше, ніж організація змінює свої цілі. Рішення, прийняті відносно змі­неного плану випуску продукції, є прикладами короткострокового рішення. Таким чином, у процентному відношенні серед рішень, прийнятих менеджерами різних рівнів, є більше рішень коротко­строкових. Значна частина керівників за своїм статусом узагалі не бере участь у прийнятті довгострокових стратегічних рішень. Характер рішень, виділених за часом здійснення, залежить від рів­ня повноважень і компетенції менеджерів і пов'язаних із цим рівнів ієрархії.

3. За рівнем прийняття:

— рішення на вищому (інституційному) рівні управ­ління;

— рішення на середньому (управлінському) рівні уп­равління;

— рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. Сфера впливу( охоплення).

Загальні рішення будуть мати позитивні або нега­тивні наслідки не тільки для будь-яких частин організації, але й для всього підприємства. Наприклад, вибір типу оргструктури управління фірмою впливає на всю діяльність організації.

Локальні( часткові) рішення стосуються лише якої-небудь підсистеми або її окремої організаційної частини. Тематичні рішення прийма­ють для вирішення конкретної ситуації, наприклад, рішення, які приймають за результатами аналізу використання матеріалів виробничого цеху.

5. За способом обґрунтування:

— інтуїтивні рішення — ґрунтуються на відчуттях менеджера у правильності вибору; їх обґрунтованість, оптимальність залежить від особистих якостей менеджера. Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що це - правильно. Особа, що приймає таке рішення, не вдається при цьому до свідомого зважування «за» і «проти» по кожній альтернативі і не сумнівається у розумінні ситуації. Тут маємо присутність "шостого почуття", свого роду, осяяння, яке з'являється, як правило, у представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загос­трюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, який орієнтується тільки на неї, стає за­ручником випадковості і з погляду статистики шанси його на пра­вильний вибір не дуже високі. Як свідчать дослідження діяльності менеджерів вищої ланки, 80 % досвідчених керівників заявили, що відчули у собі присутність якоїсь конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформальному обміну інформацією й інтуїції». У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю коштів може, приміром, ви­пускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з при­бутком йому вдасться лише деякі її види. Більш того, у ряді випад­ків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладається винятково на інтуїцію, зіштовху­ється з неминучою випадковістю. З погляду статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додавання логіки невисокі;

— рішення, які ґрунтуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках); їх передумовою є знання, дос­від, стаж, кваліфікація; формуються швидко, але часто не беруть до уваги нових альтернатив. Рішення, засновані на судженні, багато в чому подібні до інтуїтивних імовірно тому, що на перший погляд їхня логіка слаб­ко відчувається. Рішення, засноване на судженні, — це вибір, обу­мовлений накопиченими знаннями чи досвідом. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд (з поправкою на сьогоднішній день), вибирають той варіант, що приніс найбільший успіх в анало­гічній ситуації в минулому. Судження як основа організаційного рішення корисне, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прий­няте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж колись. Оскільки рішення на основі судження виникає у голові керуючого, він володіє таким значним достоїнством, як швидкість та дешевиз­на його прийняття. Таке рішення спирається на здоровий глузд, але здоровий глузд зустрічається дуже рідко, тим більше, коли приходиться мати справу з людьми, оскільки найчастіше ситуація спо­творюється потребами людей та іншими факторами. Імовірно, що важливіше те, що одного лише судження буде недостатньо для ух­валення рішення, коли ситуація унікальна чи дуже складна. Друга слабкість полягає у тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка ще не мала місця, і тому досвіду з її вирішення просто немає. Сюди варто віднести будь-яку нову для організації ситуацію, наприклад, зміну асортименту вироблених виробів, роз­робку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від чинної. У складній ситуації судження може ви­явитися поганим, оскільки факторів, які необхідно врахувати, за­надто багато для «неозброєного» людського розуму і йому не під силу їх усі охопити і зіставити. Оскільки судження завжди спира­ється на досвід, надмірна орієнтація на нього зміщує рішення в напрямках, знайомих керівникам за їхніми колишніми діями. Через таке зсування керівник може упустити нову альтернативу, яка мала б стати ефективнішою за знайомі варіанти вибору. Важливіше й те, що керівник, надмірно прихильний до судження і накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можли­востей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то страх нових сфер діяльності може скінчитися катастрофою. Як помітив фахівець із семантики Стюарт Чейз, багато хто з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так». Адаптація до нового і складного, ма­буть, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити не­безпеку невдачі через ухвалення поганого рішення. Однак у бага­тьох випадках керівник у змозі істотно підвищити ймовірність пра­вильного вибору, підходячи до рішення раціонально;

— раціональні рішення — засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування й оптимізації.

Для стратегічного й тактичного управління будь-якої підсис­теми системи менеджменту приймають раціональні рішення. Оскільки рішення приймаються людьми, то їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їхньої появи.

Розрізняють такі рішення, прийняті в процесі оперативного управління персоналом:

- урівноважені, які приймають менеджери, що уважно і кри­тично ставляться до своїх дій: висунутих гіпотез і їхній перевірці (зазвичай, перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею);

- імпульсивні, автори яких легко генерують найрізноманіт­ніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як треба переві­рити, уточнити, оцінити, тому рішення виявляються недостатньо обґрунтованими й ненадійними, приймаються "знаскоку", "ривками";

- інертні, що стають результатом обережного пошуку: у них, навпаки, контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруван­ням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство;

- ризиковані, які відрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не мають потреби в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек;

- обережні, які характеризуються старанністю розгляду ме­неджером усіх варіантів, надто критичним підходом до справи; во­ни в ще меншому ступені ніж інертні відрізняються новизною і оригінальністю.

6. За способом прийняття:

— одноособові рішення - це рішення, розроблені й прийняті керівниками без узгодження та обговорення їх з іншими особами чи групами. Як правило, це оперативні рішення, які торкаються виробничо-господарських непринципових ситуацій.

— колегіальні рішення — готуються групою фахівців, а приймає їх відповідна група менеджерів. Колегіальні рішення - це рішення, які розробляє група фахівців, а процес їх­нього прийняття підлягає узгодженню з визначеними компетент­ними особами. Однак за принципом єдиноначальності (тобто осо­бистої відповідальності) рішення приймає уповноважений керів­ник. Тут виявляється принцип "підготовка рішення - колегіальна, відповідальність — одноособова".

— колективні рішення — приймаються загальними зборами, відповідним колективом. Колективні рішення розробляють на зборах усі їхні учасники. Ухвалення рішень здійснюється мето­дом голосування. Характер голосування визначається найчастіше в установчих документах (статуті, договорі) чи безпосередньо на зборах. Окремі важливі рішення приймають на основі повної згоди, а велика частина рішень вимагає кваліфікованої більшості.

7. За характером:

— економічні рішення;

— технологічні рішення;

— соціально-психологічні рішення;

— адміністративні рішення.

Умови прийняття управлінських рішень: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рі­шень. Певними правами щодо прийняття рішень наділе­ні всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рі­шення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами ме­неджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальни­ки цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з по­садовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлюва­ти необхідність прийняття рішення відповідно до ситуа­ції, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунто­вані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділян­ку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення.