7. Можливість застосування сучасних технічних за­собів.

8. Наявність ефективних комунікацій.

9. Відповідність структури управління цілям та місії організації тощо.

Згідно із законами вихідних даних Г. Спенсера кожен може прийняти ефективне рішення, володіючи достат­ньою інформацією. Компетентний менеджер здатний прий­няти оптимальне рішення і в разі існування інформа­ційних обмежень. Але тільки талановитий менеджер здат­ний результативно діяти навіть за повної відсутності необхідної інформації.

Ви­рішення тієї чи іншої задачі значною мірою залежить від вивченос­ті факторів, що впливають на процес ухвалення рішення, а також від обмежень, що є при цьому. У практиці виділяють, як правило, керовані й некеровані фактори. При цьому до керованих факторів відносяться ті, на які особа, що приймає рішення, може вплинути, до некерованих - стихійні лиха, зриви постачань із вини споживача і т. ін.

4. Процес прийняття рішень в управлінні

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесу прийняття рішень. Одна з можливих схем ухвалення рішення, яке, на наш погляд, найповніше відображає процес прийняття рішень, пока­зане на рис. 3.

Етапи ухвалення рішення. Визнання необхідності рі­шення, його діагностика. Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, оскільки, якщо для того, хто приймає рішення, проблеми не існує, то й ухвалення рішення не буде.

Рис. 3. Циклограма підготовки і реалізації управлінських рішень

Існують два способи визнання проблеми:

1) проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті, наприклад, майстер може установити, що продук­тивність роботи його ділянки нижча норми; це буде реактивне управління, його необхідність очевидна;

2) як проблему можна розглядати також потенційну мож­ливість, наприклад, активний пошук способів підвищення ефек­тивності роботи якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде управлінням, що випереджає.

У цьому випадку усвідомлення проблеми наступає, коли зрозуміло, що можна зробити дещо або для поліпшення ходу справи, або для отримання прибутку з можливості, що предста­вляється. Таким чином, ви виступаєте як менеджер-підприємець. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, указуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливос­тей». При визнанні проблеми можливі помилки, пов'язані з наступними обставинами:

• проблема нав'язана кимось зверху й у вас немає вибору крім як "визнати" її;

• бажано швидше вирішити виниклу проблему і немає досить часу на її визнання;

• припустима низька якість рішення і названа проблема може повториться;

• проблема добре знайома і до неї найімовірніше буде застосовано старе рішення;

• емоції розвиваються до високого рівня і ведуть до "абревіатурного" пошуку у визнанні проблеми;

• немає попереднього досвіду з даної проблеми і її визнання може не відбутися;

• проблема є дуже складною й це утрудняє її повну іден­тифікацію.

Як справедливо відзначають, прийняте за помилково по­ставленою проблемою рішення може принести більше шкоди, ніж відсутність якого-небудь рішення взагалі. Цілком визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємо­залежні. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого збутом, майстрів на виробництві, відділу до­сліджень і розробок і будь-якої іншої людини в компанії. У ве­ликій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - це значить наполовину вирішити її, але це важко застосовувати до організаційних рішень. У результаті діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в декілька кроків з прийняттям про­міжних рішень.

Формулювання задачі має відповідати таким основним вимогам:

• бути чітким і однозначним, визначати взаємозв'язки да­ної проблеми з іншими проблемами;

• враховувати ступінь актуальності окремих аспектів проблеми;

• забезпечувати можливість виділення із загальної про­блеми окремих завдань (підпроблем).

Щоб визначити і правильно сформулювати задачу (проблему), необхідно встановити причини її виникнення, тип і терміни вирішення. Крім цього, потрібно оцінити обстановку, яка створиться у зв'язку з вирішенням задачі, і основні фактори, що впливають на її вирішення, ступінь впливу даної ситуації на систему в цілому.

Деякі загальні причини проблем в організації— це низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, чис­ленні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Зазви­чай кілька причин доповнюють одна одну. Надмірні витрати і низький прибуток, приміром, часто нерозривні. Виявлення при­чин допомагає визначити проблему в загальному виді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які варто враховувати стосовно управління. Однак керівник має глибоко проникнути в суть проблеми для виявлення причин неефективності організації й уникати негайної дії для усунення причин, до чого схильні деякі керівники. Загальна помилка деяких керівників - це звич­ка лаяти робітників за низькі продуктивність і прибутки: «керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали, і накладних витрат, хоч ці складові експлуатаційних витрат зростають. В результаті компанії безуспішно вкладають кошти в плани підвищення про­дуктивності праці й звільняють працівників ».

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати потрібну внутрішню й зовнішню (щодо організації") інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів (комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з керування або опитування працівників) і неформальних, проводячи бесіди по сформованій ситуації й, роблячи особисті спостереження. Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення, треба домагатися її максимальної точності й відповід­ності проблемі. Визначення і наступні формулювання проблеми дозволяють менеджеру ранжувати її у ряді інших проблем, наприклад, за такими факторами:

- наслідок проблеми (капіталомісткість, ефективність і т. ін.);

- вплив на організацію (що відбудеться в результаті вирі­шення проблеми);

- терміновість проблеми й обмеження в часі;

- краще використання здібностей і часу керівника;

- життєвий цикл проблеми (чи може проблема вирішитися сама собою, чи в ході вирішення інших проблем).

Вивчення цих факторів дозволить менеджеру визначити порядок вирішення проблем від найбільш до найменш важли­вих. Ранжирування є важливим кроком у процесі ухвалення рі­шення. Найважливішими, як правило, стають проблеми з таки­ми характеристиками:

• проблема одержує сильну підтримку й тиск ззовні на користь її вирішення (наприклад, вищестояще керівництво на­полягає на завершенні роботи над проектом протягом двох тижнів);

• проблема підтримується ресурсами, необхідними для її вирішення (наприклад, виділено додаткові бюджетні кошти);

• вирішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок із новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).

Формулювання обмежень і критеріїв. Етап визначення критеріїв і обмежень рішення передує пошуку альтернатив, що допомагає уникати багатьох помилок, які проявляться пізніше. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критеріїв: критерій "ми мусимо" (цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію має бути вирішений до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Наприклад, якщо перелік посадових обов'язків не відповідає здібностям працівника то він і не буде розглядатися як можливий кандидат на цю посаду. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, то­му що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Так, може не виявитися жодного працівника, щоб відповідав пред'явленим вимогам. На практиці часто до визна­чення даного критерію повертаються знову в рамках процесу ухвалення рішення. Щодо критерію "ми хочемо", розглядаються ті цілі, які бажані, але по них не обов'язково мають розглядатися які-небудь альтернативи. Наприклад, працівник хоче виконува­ти обов'язки, перераховані в посадовій інструкції, але це не означає, що йому необхідно запропонувати дану посаду. Крите­рій "ми хочемо" змушує менеджера думати про всі можливі ва­ріанти, не враховуючи ідеальних.

Під обмеженнями розуміють визначені, встановлені в умовах проблеми границі зміни яких-небудь виробничих умов. При цьому самі обмеження можуть бути як внутрішніми, так і зовнішніми. Для підприємства зовнішніми обмеженнями є зако­нодавства, місткість ринку й інші, а внутрішніми - наявність ресурсів, соціально - психологічний клімат у колективі і т. ін.

Істотним обмежником усіх управлінських рішень є обу­мовлене вищою керівною ланкою звуження повноважень усіх членів організації. Багато можливих вирішень проблем органі­зації не будуть реалістичними, оскільки або в керівника, або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Обмеження коригувальних дій звужують можливості прийняття рішень. Перед тим, як перейти до наступного етапу процеcу, керівнику належить неупереджено визначити суть об­межень і тільки тоді виявляти альтернативи. Якщо цього не зро­бити, як мінімум, буде загублено багато часу. Ще гірше, якщо буде обраний нереалістичний напрямок дій. Отже, це збільшить, а не розв'яже існуючу проблему. Обмеження варіюються й за­лежать від ситуації й конкретних керівників. Деякі загальні об­меження — це неадекватність засобів; недостатнє число праців­ників, що мають необхідну кваліфікацію й досвід; неспромож­ність закупити ресурси, по прийнятних цінах; потреба в техноло­гії - ще не розробленої чи надто дорогої; винятково гостра кон­куренція; закони й етичні розуміння. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або для орга­нізації з безліччю труднощів.

Визначення альтернатив. Як тільки визначені фактори, які обмежують вирішення проблеми, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямків дій для цього ви­рішення. Багато з альтернативних рішень легко знайти, наприклад, із попереднього досвіду. Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, вирішення яких не вміщується в стан­дартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Сек­рет творчого оточення - в умілому управлінні. Існує багато ме­тодів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод ви­сування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т. ін.

Бажано виявити всі можливі варіанти вирішення пробле­ми. Проте на практиці керівник рідко має у своєму розпоря­дженні достатні знання чи час, щоб сформулювати й оцінити кожну альтернативу. Більше того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду всього декількома альтернати­вами, які представляються найбільш бажаними. Однак варто подбати про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Детальний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. Заглиблений аналіз важких проблем необхідний для .розробки декількох альтернатив, які дійсно розрізняються, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що відбу­деться, якщо нічого не починати, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішні симптоми проблеми, а не на її головну причину.

Оцінка альтернатив. При оцінці рішень керівник визна­чає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива сполучена з деякими негативними аспектами. Для зіставлення рішень необхідно во­лодіти стандартом, за яким можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, які установлюються на другому етапі. Визнання того факту, що альтернативи варто оцінювати багатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичною, але порушує питання про повноту переліку аспектів. Іноді сама проблема диктує керівнику, на що саме слід звернути увагу, а що відкинути. Але найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. У ряді випадків набір аспек­тів для керівника не збігається з набором для вищестоящої організації. Альтернативні варіанти управлінських рішень належить приводити в порівняльний вигляд за такими факторами:

• фактор часу (час здійснення проектів чи вкладення інве­стицій);

• фактор якості об'єкта;

• фактор масштабу (обсягу) виробництва об'єкта;

• рівень освоєння об'єкта у виробництві;

• метод одержання інформації для ухвалення управлінсь­кого рішення;

• умови застосування (експлуатації) об'єкта;

• фактор інфляції;

• фактор ризику й невизначеності.

Порівняння альтернативних варіантів за перерахованими факторами забезпечується, як правило, при обгрунтуванні тех­нічних, організаційних чи економічних заходів, спрямованих на поліпшення приватних показників цільової підсистеми системи менеджменту (показників якості і ресурсомісткості продукції, організаційно-технічного рівня виробництва, рівня соціального розвитку колективу, проблем екології),- а також розвиток забез­печуючої, функціональної чи керуючої підсистем, поліпшення зв'язків із зовнішнім середовищем системи. У кожному конкретному, випадку альтернативні варіанти управлінського рішення можуть відрізнятися не за всіма факторами. Задача фахівця, менеджера чи особи, що приймає рішення, полягає в проведенні комплексного аналізу конкретних ситуацій з метою забезпечення порівняння за максимальною кількістю факторів. Чим менше врахованих факторів, тим менше точність прогнозу. Основні правила забезпечення. порівнянності альтернативних варіантів управлінського рішення такі:

• кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;

• як базовий варіант рішення належить приймати новішим за часом варіант;

• формування альтернативних варіантів необхідно здійс­нювати на основі умови забезпечення високої якості й ефектив­ності управлінського рішення;

• для скорочення часу, підвищення якості рішення й зни­ження витрат рекомендується ширше застосовувати методи ко­дування і сучасні технічні засоби інформаційного забезпечення процесу ухвалення рішення.

При розробленні варіантів управлінського рішення варто користуватися одними і тими ж підходами і методами одержан­ня інформації і виконання розрахунків, інакше у вихідну інфор­мацію будуть вноситися різні за значенням похибки по даному фактору. Зазначимо, що при оцінюванні можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в май­бутньому. Майбутнє завжди невизначене. Безліч факторів, вра­ховуючи зміну зовнішнього оточення й неможливість реалізації рішення, можуть перешкодити втіленню наміченого. Тому важ­ливим моментом в оцінці є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо нас­лідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації не­великий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно ви­значена й альтернативні рішення ретельно зважені й оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення, порівняно легко. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак, якщо проблема складна і приходиться брати до уваги безліч компромісів, чи, якщо інформація й аналіз - суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить вірному судженню і досвіду.

Хоч для менеджера ідеальним є досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон указує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняючою», а не «максимізуючою». Зазвичай оптималь­не рішення не виявляється через недостачу часу й неможливості врахування всієї доречної інформації й альтернативи. Зважаючи на обмеження, керівник, як правило, вибирає напрямок дії, що, можливо, є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих.

При виборі альтернативи можна використовувати три підходи: минулий досвід, проведення експерименту, досліджен­ня й аналіз.

Залучення минулого досвіду — підхід у виборі альтернати­ви, який найбільше використовується. Це лежить в основі твердження, що, чим вищий рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Деякою мірою досвід допомагає керівнику виробити вміння й навички прийняття правильних рішень. Сам факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корис­ність нагромадженого досвіду.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна чи декілька альтернатив і вони апро­буються на практиці з метою визначення: а що ж відбудеться? Експеримент широко використовують у науці. Однак варто взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування.

Дослідження й аналіз передбачають вирішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевші, ніж експеримент. Важливим інструментом даного методу є розробка і програвання різних моделей рішення.

Погодження, прийняття та виконання рішення. Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації. Для вирішення проблеми чи отримання вигоди з наявної можливості рішення необхідно реалізувати: На даному етапі необхідно не тільки організувати виконання рішення, але й передбачити аналіз і контроль виконання і здійснення зворот­ного зв'язку. Організація виконання рішення як етап передба­чає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер тут має прагнути зацікавити й мотивувати підлеглих до реалізації рішення, розставити людей так, щоб щонайкраще використову­вати їхні здібності. Визнання рішення рідко буває автоматич­ним, навіть якщо воно явно хороше. Іноді керівник може дору­чити ухвалення рішення тим, кому належить його виконувати. Частіше ж він змушений переконувати в правильності своєї точ­ки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо в організації і кожному зокрема. Деякі керівни­ки вважають спроби переконання даремною витратою часу, од­нак підхід типу «правий я чи неправий, але начальник я» сьогодні у світі досвідчених людей, як правило, не спрацьовує. Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у рішення свою лепту і щиро вірять у те, що роблять. Хорошим способом завоювання визнання рішення є-залучення інших людей до процесу його прийняття. Вибирати, хто повинен приймати рішення - справа керівника. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управлін­ня, буде ефективним далеко не в кожній ситуації. Більше того, впевнена підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приве­дення в дію всього процесу управління, особливо його органі­зуючої й мотиваційної функцій.

Даний етап складається з декількох кроків, необхідних для того, щоб рішення почало виконуватися. Сюди відноситься складання плану заходів, яке змушує менеджера думати .про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інфор­мацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. Менеджер повинен виявити занепокоєння щодо конфлікту інтересів і прийняття рішення його виконавця­ми як зразка поведінки.

Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення. Тобто має здійснюватися функція контролю - установлення стандартів і вимір показників відносно цих стандартів. При цій системі від­стеження відхилень проблеми можуть бути відвернені до того, як вони проявляться. Отримана під час відстеження інформація необхідна для здійснення коректування дій. Відстеження і зво­ротний зв'язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджеру краще безпосередньо контролювати ситуацію, це доводиться декількома аспектами. По-перше, інформація завжди краща з перших рук. По-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що важливо для лідерської поведінки. Зворотний зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення дозволяє керівнику скоригувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю.

Якість і ефективність управлінських рішень, показни­ки їх оцінки. Ефективність і якість управлінського рішення ви­значається, насамперед, обґрунтованістю методології вирішення проблем, тобто підходів, принципів, методів. Без хорошої теорії практика - сліпа. Однак у даний час до менеджменту застосо­вують тільки деякі наукові підходи і принципи.

Аналіз теорії й практики економічного управління різно­манітними об'єктами дозволив установити необхідність застосу­вання до менеджменту 13 наукових підходів: системного, комплексного, інтеграційного, маркетингового, функціонально­го, динамічного, відтворювального, процесного, нормативного, кількісного (математичного), адміністративного, поведінкового, ситуаційного. Кожний з перерахованих підходів відбиває чи ха­рактеризує один з аспектів менеджменту. Вони не є синонімами, не дублюють, а доповнюють один одного, що підтверджує порівняння їхнього змісту.

Системний підхід. При системному підході будь-яка сис­тема (об'єкт) розглядається як сукупність взаємозв'язаних еле­ментів, що має вихід (цілі, мету), вхід, зв'язок із зовнішнім сере­довищем, зворотний зв'язок.

Системний підхід - це направлення методології спеціаль­ного наукового пізнання і соціальної практики, в основі якої лежить дослідження об'єктів як систем.

Системний об'єкт сприяє адекватній постановці проблем у конкретних науках і виробленні ефективної стратегії їхнього вивчення.

Найважливіші принципи системного підходу (системного аналізу):

• процес прийняття рішень має починатися з виявлення і чіткого формулювання конкретних цілей;

• необхідність розглядати всю проблему як ціле, як єдину систему і виявляти всі наслідки і взаємозв'язки кожного приват­ного рішення;

• необхідність виявлення й аналізу можливих альтерна­тивних способів досягнення мети;

• цілі окремих підсистем не повинні вступати в конфлікт з цілями всієї системи (програми);

• сходження від абстрактного до конкретного;

• єдність аналізу і синтезу, логічного й історичного;

• виявлення в об'єкті різноякісних зв'язків і їхніх взаємо­дій;

• розгляд із позиції "чорної шухляди" та ін.

Комплексний підхід. При застосуванні комплексного під­ходу слід враховувати технічні, екологічні, економічні, органі­заційні, соціальні, психологічні, а при необхідності й інші (наприклад, політичні, демографічні) аспекти менеджменту і їхній взаємозв'язок. Якщо пропустити один з обов'язкових аспектів менеджменту, то проблема не буде вирішена. На жаль, на практиці рідко дотримується ця вимога. Наприклад, при будівництві нових підприємств соціальні питання відкладають "на потім", через що об'єкт або зовсім не вводиться, або лишь частково. При проектуванні нових знарядь праці показникам екологічності приділяється другорядна увага, тому вони відразу стають неконкурентоспроможними. При формуванні нових колективів чи реорганізації структур рідко коли враховують соціальні й психологічні аспекти.

Інтеграційний підхід. Інтеграційний підхід до менеджмен­ту направлений на дослідження і посилення між такими складо­вими:

• окремими підсистемами й елементами системи менедж­менту;

• стадіями життєвого циклу об'єкта управління;.

• рівнями управління по вертикалі;

• суб'єктами управління по горизонталі.

Маркетинговий підхід. Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію керуючої підсистеми при вирішенні будь-яких задач на споживача. Пріоритети вибору критеріїв маркетингу:

• підвищення якості об'єкта відповідно до нестатків споживачів;

• економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості;

• економія ресурсів на виробництві за рахунок фактора масштабу виробництва, науково-технічного прогресу, застосу­вання системи менеджменту. За образним висловленням авіа­конструктора О.К. Антонова, спочатку треба знижувати собі­вартість продукції за рахунок підвищення її якості і тільки потім знижувати собівартість.

Функціональний підхід. Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тому, що потребу розглядають як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після встановлення функцій створюють кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирають той з них, який вимагає мінімум сукупних витрат на одиницю його корисного ефекту за весь життєвий цикл. При застосуванні функціонально­го підходу, коли йдуть від зворотного (від потреб), іноді ство­рюють зовсім нові оригінальні об'єкти.

При альтернативному предметному підході удосконалю­ється існуючий об'єкт, що не дозволяє докорінно поліпшити структуру об'єкта, принципи його роботи та інші характеристи­ки. Наприклад, технічна система вдосконалюється доробкою за результатами маркетингових досліджень, аналізу науково-технічного прогресу в певній галузі, зауваженням і пропозиціям споживачів. Тому на практиці перед конструкторами ставиться задача за найважливішими показниками якості об'єкта досягти світового рівня. Недоліки такого підходу:

• самі конструктори не зацікавлені в проведенні широкого і глибокого аналізу світового ринку, в установленні для себе важких задач;

• допустимо, конструктори дуже постаралися і знайшли кращий світовий зразок, однак цей зразок проектувався вчора і несе в собі технічні ідеї вчорашнього дня, оскільки технічний прогрес не стоїть на місці, потрібен час на розробку, освоєння і виробництво нового зразка і за цей період світові досягнення в даній галузі підуть далеко вперед. Застосовуючи предметний підхід, інвестори і менеджери завжди будуть тільки доганяти вчорашній день і ніколи не вийдуть на світовий рівень.

Динамічний підхід. При застосуванні динамічного підходу об'єкт управління розглядається в діалектичному розвитку, у причинно-наслідкових зв'язках, проводиться ретроспективний аналіз за 5-10 і більше минулих років і перспективний аналіз (прогноз).

Відтворювальний підхід. Відтворювальний підхід, орієн­тований на постійне поновлення виробництва товару для задо­волення потреб конкретного ринку з меншими (порівняно з кращим аналогічним об'єктом на даному ринку) сукупними витратами на одиницю корисного ефекту. Елементами відтворювального підходу є:

• застосування випереджальної бази порівняння при пла­нуванні відновлення об'єкта;

• трактування закону економії часу як економії суми ми­нулої, теперішньої і майбутньої праці та життєвого циклу об'єк­та на одиницю його корисного ефекту;

• розгляд у взаємозв'язку відтворювального циклу проек­тованої, перспективної та тієї, що випускається, моделей об'єкта;

• пропорційне за якістю і кількістю відтворення елементів зовнішнього середовища (насамперед, макросередовища країни, інфраструктури регіону);

• інтеграція для великих фірм науки й виробництва в рам­ках комплексного об'єднання.

Процесний підхід. Процесний підхід розглядає функції управління як взаємозалежні. Процес управління є загальною сумою усіх функцій, серією безупинних взаємозалежних дій.

Нормативний підхід. Сутність нормативного підходу по­лягає в установленні нормативів управління по всіх підсистемах системи менеджменту. Нормативи необхідно встановлювати з найважливіших елементів:

• цільової підсистеми (показники якості та ресурсомісткості товару, параметри ринку, показники організаційно-технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони навколишнього середовища);

• функціональної підсистеми (нормативи якості планів, організованості системи менеджменту якості обліку і контро­лю, нормативи стимулювання якісної праці);

• забезпечувальної підсистеми (нормативи забезпеченості працівників і підрозділів усім необхідним для нормальної робо­ти, виконання цілей і задач, які стоять перед ними, нормативи ефективності використання різних видів ресурсів у цілому за фірмою).

Ці нормативи мають відповідати вимогам комплексності, ефективності, обгрунтованості, перспективності (у часі і за масштабами застосування).

Нормативами функціонування елементів зовнішнього се­редовища фірма не керує, але їй належить мати банк цих норма­тивів, строго їх дотримуватись (особливо правових й екологіч­них) і брати участь у розвитку системи нормативів зовнішнього середовища фірми. Чим більше обґрунтованих нормативів з ко­жного елемента системи менеджменту, тим вище буде її органі­зованість, рівень автоматизації планування, обліку і контролю на всіх рівнях управління.

Кількісний підхід. Сутність кількісного підходу полягає в переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою математичних, статистичних методів, інженерних розрахунків, експертних оцінок, системи балів й інших методів. Управляти можна цифрами, а не словами.

Адміністративний підхід. Сутність адміністративного підходу полягає в регламентації функцій, прав, обов'язків, нор­мативів якості, витрат, тривалості, елементів системи менедж­менту в нормативних актах (наказах, розпорядженнях, вказів­ках, стандартах, інструкціях, положеннях і т. ін.).

Поведінковий підхід. Метою поведінкового підходу є на­дання допомоги працівникові в усвідомленні своїх особистих можливостей, творчих здібностей на основі застосування кон­цепцій поведінкових наук до побудови і управління фірмою. Основною метою цього підходу є підвищення ефективності фірми за рахунок підвищення ефективності її людських ресур­сів. Правильне застосування науки про поведінку, завжди буде сприяти підвищенню ефективності як окремого працівника, так і фірми в цілому.

Ситуаційний підхід. Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається конкретною ситуацією. Оскільки існує безліч факторів як у са­мій фірмі, так і в зовнішньому середовищі, немає єдиного спо­собу управляти об'єктом. Найефективнішим методом у конкрет­ній ситуації є метод, який найбільше відповідає даній ситуації, максимально адаптований до неї.

Перераховані підходи рекомендується застосовувати при вирішенні будь-якої задачі, що виникає при функціонуванні чи розвитку системи менеджменту, на всіх стадіях життєвого цик­лу об'єкта, при стратегічному, тактичному чи оперативному управлінні.

Ефективність управлінських рішень. Оптимальним управлінське рішення можна вважати в тому випадку, якщо не існує іншого рішення, що має більш високі оцінки хоч би за одним критерієм і рівень оцінки за іншими критеріями ефектив­ності.

Правильний вибір критерію ефективності, власне, еквіва­лентний не тільки правильному формулюванню задачі, але і ви­значенню основних напрямків дій з реалізації рішення.

Критерій виражається, як правило, у вигляді сукупності показ­ників і виступає у ролі мірила пізнання досліджуваного явища. При виборі критерію ефективності рішення варто керуватися такими основними вимогами:

• критерій має бути виражений кількісно, тобто мати фізичний сенс;

• критерій має найповніше виражати результати рішення;

• критерій мусить бути досить простим, зрозумілим і кон­кретним,

Необхідно враховувати також, що критерій має врахову­вати об'єктивні закономірності розвитку економіки і-базуватися на інформації, яку можна одержати, його необхідно доповнюва­ти відповідними локальними критеріями, що будуть використо­вуватися на нижчих рівнях у системі планування. Рекомендації з вибору критеріїв ефективності прийняття рішень такі:

• для рішень, пов'язаних із плануванням, розробкою конструкцій виробів і технологічних процесів, доцільно приймати обсяг витрат на виробництво продукції, трудоміст­кість обслуговування й умови праці;

• доцільно враховувати критерій ефективності всієї сис­теми;

• як критерії ефективності можуть бути прийняті певні границі значення показника;

• у тих випадках, коли оцінка ефективності вимагає залу­чення великої кількості критеріїв ефективності, доцільно їх згрупувати.

У загальному виді критерій ефективності належить сфор­мувати на основі визначеної сукупності показників, які характе­ризують якість і ефективність прийнятого рішення. Дуже часто критерій ефективності рішення виражається ймовірними харак­теристиками, ймовірністю досягнення мети чи операції матема­тичним чеканням якого-небудь показника, що характеризує успіх чи неуспіх виконання тієї чи іншої операції (дії). Як кри­терій ефективності можуть також виступати вартість і час.

Ефективність управлінських рішень визначається багать­ма кількісними і якісними факторами техніко-технологічного, соціально-економічного й організаційного характеру.

До техніко-технологічних факторів підвищення ефектив­ності управлінських рішень відносяться: забезпечення праці машинами, ступінь використання засобів оргтехніки, технічна культура фахівців і технічних виконавців та інші.

До соціально-економічних факторів відносяться: автори­тет керівника, міжособистісні відносини, психологічні характе­ристики, конфліктні ситуації, система морального і матеріаль­ного стимулювання, санітарно-гігієнічні умови праці, стомлю­ваність, фізичні навантаження, загальний стан здоров'я праців­ників та інші.

До організаційних факторів відносяться: ступінь раціо­нальності структури апарату управління, стан поділу і коопера­ції праці, підбор і розміщення кадрів, організація виконання, організація робочих місць, раціональність використання робо­чого часу.

При вирішенні проблеми визначення ефективності прий­няття рішень дуже важливими умовами є облік дії і взаємодії різних груп факторів, визначення кількісного впливу як на ефективність діяльності з керування виробництвом, так і на кін­цеві результати ефективності виробництва.

Основні вимоги до показників ефективності прийняття рішень такі: .

- показники, прийняті для вирішення однієї проблеми, не слід механічно використовувати при вирішенні іншої:

- показники, які використовують для вирішення аналогіч­них задач нижчого і вищого рівнів ієрархії, по можливості мають збігатися;

- показники мають бути зрозумілі для кожного працівни­ка і розраховуватися по можливості на основі даних існуючої звітності.

При розгляді різних варіантів рішень, що ведуть до досяг­нення визначених цілей, задача зазвичай формується як необ­хідність досягнення поставленої мети при оптимальних витра­тах. Тим часом багатогранність управлінської діяльності визна­чає необхідність визначення як техніко-технологічних, так і со­ціально-економічних, політичних та інших цілей. Крім еконо­мічного, важливий також і соціальний аспект ефективності прийняття рішень. Важливо також враховувати перспективну значимість рішень, їхній можливий результат і наслідки, рівень відповідності прийнятих рішень задачам суспільного розвитку. Варто передбачати можливі наслідки впливу рішень не тільки на безпосередніх виконавців, але і на широкі шари населення, зміни в їхній психології, у способі мислення і поведінці, стилі діяльності і т. ін.

До основних показників соціальної ефективності прийня­тих рішень можна віднести поліпшення умов праці, підвищення задоволеності працею, зниження плинності кадрів, скорочення застосування важкої і некваліфікованої праці, розвиток творчої активності та ініціативи, поліпшення міжособистісних відносин і т. ін.

Роль економічних законів у підвищенні ефективності рішень. Ефективність управлінських рішень можна підвищити за рахунок аналізу механізму дії у конкретних ситуаціях таких економічних законів:

• залежності між ціною і пропозицією;

• попиту та пропозиції;

• зростання додаткових витрат;

• спадної прибутковості;

• економічного взаємозв'язку витрат у сферах виробницт­ва і споживання;

• ефекту масштабу виробництва;

• економії часу;

• конкуренції й антимонопольного законодавства.

Розглянемо тільки механізм чинності закону конкуренції

й антимонопольного законодавства.

Конкуренція — змагання, суперництво, напружена бороть­ба юридичних чи фізичних осіб за покупця, за своє виживання в умовах чинності твердого закону конкуренції як об'єктивного процесу "вимивання" неякісних товарів і послуг у рамках анти­монопольного законодавства, дотримання закону "Про захист прав споживачів". Відповідно до закону конкуренції у світі від­бувається об'єктивний процес підвищення якості продукції й зниження її питомої ціни. Закон конкуренції тривалий час може діяти тільки при наявності якісного антимонопольного законодавства. В усіх промислово розвинених країнах уведені антимонопольні чи антитрестовські закони, що обмежують дії монопо­лістів. Вони регламентують перелік загальних вимог до товарів, їхнього упакування, екологічності, безпеки застосування, орга­нізації торгівлі, контролю частки ринку, зайнятої даним виго­товлювачем, порядок здійснення санкцій у випадку порушення антимонопольного законодавства.

Ігнорування вивчення факторів конкурентної переваги фірми, конкурентів, регіону й країни в цілому, інших країн, конкурентоспроможності товарів та послуг конкурентів і інших проблем конкуренції приведе до зниження якості й ефективнос­ті управлінського рішення, банкрутства фірми. Недотримання антимонопольного законодавства приведе до значних штрафних санкцій з боку антимонопольного комітету.

Якість управлінського рішення. Якість управлінського рішення - це сукупність параметрів рішення, які задовольняють конкретного споживача і забезпечують реальність його реалізації.

Якість рішення відбиває відповідність його властивостей реальним потребам успішного вирішення проблеми. На якість рішення впливає методологія його розробки і реалізації, обсяг і цінність інформації, яку використовують при оцінюванні ситуа­ції й дослідженні проблеми, професіоналізм персоналу, якість мети, для якої здійснюється вибір варіантів рішення, гострота й характер проблеми, організація управління. Велике значення в управлінському рішенні має врахування людського фактора.

Для підвищення якості рішень рекомендується здійснюва­ти їхній аналіз на основі класифікації за такими ознаками:

• стадією життєвого циклу товару (стратегічний марке­тинг, науково-дослідницькі експериментально-конструкторські роботи і т. ін.);

• підсистемою системи менеджменту (цільова, забезпечу­вальна і т. ін.);

• сферою дії (технічні, економічні та інші рішення);

• ціллю (комерційні і некомерційні рішення);

• рангом управління (верхній, середній, нижній);

• масштабністю (комплексні та частки рішення);

• організацією вироблення (колективні й особисті рішення);

• тривалістю дії (стратегічні, тактичні, оперативні);

• об'єктом впливу (зовнішні й внутрішні);

• методами формалізації (текстові, графічні, матема­тичні);

• формами відображення (план, програма, наказ, розпо­рядження, вказівка, прохання);

• складністю (стандартні й нестандартні);

• способом передачі (вербальні, письмові, електронні).

Основними факторами, що впливають на якість управ­лінського рішення, є: застосування до системи менеджменту наукових підходів і принципів, методів моделювання; автомати­зація управління; мотивація якісного рішення та ін.

До основних умов забезпечення високої якості й ефектив­ності управлінського рішення відносяться:

• застосування до розробки управлінського рішення нау­кових підходів менеджменту;

• вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;

• забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною ін­формацією, що характеризує параметри "виходу", "входу", "зов­нішнього середовища" і "процесу" системи розробки рішення;

• застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання й економічного обґрунтування кожного рішення;

• структуризація;проблеми і побудова дерева цілей;

• забезпечення порівнянності варіантів рішень;

• правова обґрунтованість прийнятого рішення;

• автоматизація процесу збирання й оброблення інформа­ції, процесу розроблення і реалізації рішень;

• розроблення і функціонування системи відповідальності й мотивації якісного й ефективного рішення;

• наявність механізму реалізації рішення.

Дотримуватися перерахованих умов підвищення якості й ефективності управлінського рішення досить важко і це дорого коштує. Мова про задоволення повного набору перерахованих умов може йти тільки для раціональних управлінських рішень щодо дорогих об'єктів (проектів). У даний час спостерігається тенденція до збільшення кількості врахованих умов підвищення якості й ефективності рішень на основі автоматизації системи менеджменту.