3.9. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие шаги:

• определение текущей стратегии;

• анализ портфеля бизнесов;

• выбор стратегии организации и оценка выбранной стратегии.

Далее будут рассмотрены основные инструменты стратегического анализа.

Модель жизненного цикла товара

Цель модели жизненного цикла – правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Модель жизненного цикла

Модель «продукт-рынок»

Модель предложена А. Дж. Стейнером в 1975г. Она показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок - продукт».

Таблица 3.5

Матрица «продукт - рынок »

Рынок	Продукт
	существующий	новый, связанный с существующим	совершенно новый
Существующий	низкий риск		высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	высокий риск		чрезмерно высокий риск

Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), разработанная в 60-х гг., позволяет принимать решение по долгосрочным инвестициям в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Портфельная модель БКГ

Модель «МакКинзи»

Широко известной моделью анализа портфеля бизнесов является матрица «Позиция в конкуренции – привлекательность СЗБ», разработанная консультационной компанией МакКинзи.

Конкурентная позиция	Очень сильная	Извлечь максимум прибыли или уйти	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Инвестировать или удерживать позиции
	Средняя	Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Инвестировать, реинвестировать прибыль
	Слабая	Уходить быстро, медленно или остаться	Остаться или медленно уйти	Инвестировать, реинвестировать, уходить
		слабая	средняя	высокая
Привлекательность СЗБ

Рис. 3.10. Портфельная модель «МакКинзи»

3.10. Реализация стратегии

Процесс реализации стратегии:

1. Определение стратегии и сообщение измеримых количественно целей компании в целом.

2. Оценка и при необходимости – изменение организационной структуры.

3. Распределение ресурсов по отделам и подразделениям.

4. Определение ключевых управленческих целей.

5. Постановка задач для отдельных частей организаций.

6. Делегирование полномочий.

7. Определение политики в качестве ориентира для действий.

8. Уточнение целей отдельных руководителей.

9. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности.

10. Создание информационной системы для обеспечения адекватными и своевременными данными для функционирования организации.

11. Формирование системы вознаграждения.

12. Оценка результатов и определение недостатков.