Вопрос 31. Сценарный анализ.

Сценарный метод, разработан американским публицистом Питером Шварцом и описан им в его известной книге «Искусство долгосрочного прогнозирования» (The Art of the Long View).

Peter Schwartz. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World, 1991, 258 pp.

Перспективность этого относительно нового направления в оценке рисков неоднократно отмечалась представителями делового мира.

Для эффективной оценки политических рисков важна разработка сценариев развития событий в стране, а также знание ее ключевых фигур, политических приоритетов и базовых экономических показателей. Такой комплексных подход позволяет выбрать оптимальную стратегию минимизации политических и экономических рисков. По мнению Питера Шварца, умудренные опытом инвесторы должны проводить оценку рисков на самых ранних этапах инвестиционных проектов с тем, чтобы влиять на динамику политических рисков, а не быть их пассивными статистами.

«Сценарный» метод Шварца представляет собой попытку откликнуться на запросы, сформулированные бизнес сообществом. В мире растущей неопределенности сценарии позволяют предвосхитить и повлиять на ход развития определенных процессов для организации более эффективного планирования. Построение сценариев, по мнению Шварца, позволяет преодолеть неверие в возможность заглянуть в будущее, примиряя нас с мыслью о том, что события могут развиваться согласно определенной логике. А это дает возможность подготовиться к такому повороту событий, который на первый взгляд представлялся далеким от очевидного.

Шварц оговаривается, что не следует сужать пространство анализа до какого-либо одного сценария, в надежде, что реализуется именно он. Большую пользу принесет разработка стратегических решений, учитывающих по возможности большее количество сценариев. Таким образом, цель «сценарного» метода –изменение восприятия окружающей действительности и, в конечном счете, пересмотр оценок потенциальных рисков.

Ярким проявлением «художественного начала» в «сценарном» методе Шварца является его форма – это, как правило, сюжетные истории. Такую форму исследователь оправдывает тем, что на будущее большое влияние оказывают человеческие представления, верования, мечты и прочие формы художественного восприятия, и только такая форма в состоянии передать их надлежащим образом. Вместе с тем процесс оценки рисков по методу Шварца подчинен строгим правилам. Он разбит на несколько этапов, которые включают, в частности, формулировку сценариев, выявление наиболее адекватных из них, идентификацию ключевых для каждого сценария факторов, учет которых необходим при принятии решений по минимизации потенциальных рисков.

В рамках данного метода предлагается строить сценарии по трем основным направлениям:

• незначительное улучшение текущего положения (more of the same, but better);

• значительное ухудшение ситуации (worse – decay and depression);

• коренные положительные изменения (different but better – fundamental changes).

Рекомендуется воздерживаться от рассмотрения какого-либо одного сценария как наиболее вероятного. Ведь цель метода заключается не в том, чтобы дать четкую картину будущего, а в том, чтобы выявить самые общие тенденции и процессы и учесть их при выработке решений.

Продуктивность такого подхода Шварц подтверждает целым рядом реализовавшихся прогнозов. Так, в 1983 г. при оценке экономической рентабельности проекта по добыче природного газа на норвежском шельфе Шварц конструирует сценарий, в рамках которого предвосхищен упадок советской системы под грузом экономических и демографических проблем и подчеркивается будущая определяющая роль России на мировом рынке энергоносителей. В равной степени впечатляющим является созданный примерно в то же время сценарий под неожиданным названием «Глобальный тинэйджер» (Global Teenager), в котором предугадывались такие реалии сегодняшней цивилизации, как интенсивное взаимопроникновение культур, трансграничные миграционные потоки и повышение роли образования.

В настоящее время пользуется большой популярностью сценарный метод анализа рисков предприятия в целом и в частности политических рисков. Метод в общем случае реализует алгоритм, состоящий из восьми шагов.

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов

Прежде всего, необходимо провести стратегический анализ внешней и внутренней сред организации. Наиболее распространенными инструментами такого анализа являются SWOT и PEST-анализ.

SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями которого могут быть стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению приведенной ниже таблицы.

По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе – сначала «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны».

К особенностям целевого SWOТ-анализа при исследовании внешней среды организации относятся следующие.

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную последовательность этапов, то есть первым должен быть анализ «возможности / угрозы».

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе.

В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были прочитаны вслух каждым участником анализа. При этом те позиции, с которыми согласны все или существенное большинство участников, можно выделить как уже достигнутый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, то есть своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

В результате проведения SWOT-анализа должна быть получена информация о внешней среде и внутренней организации компании, что и требуется для первого шага сценарного метода.

Другой инструмент анализа внешней среды – PEST-анализ. PEST – это аббревиатура четырех английских слов: Р – Policy – политика, Е – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), Т – Technology – технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе. Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

После проведения анализа внешней и внутренней сред компании можно приступать непосредственно к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев, во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса в связи с каждым из направлений изменения факторов, выявленных при проведенном ранее анализе. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды

Под ближней внешней средой понимается совокупность внешних факторов, непосредственно влияющих на деятельность компании.

На данном шаге происходит фиксация и анализ тех ключевые факторов из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам.

Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения.

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды

Под дальней внешней средой понимается совокупность факторов, влияющих на деятельность организации опосредованно через факторы ближней внешней среды.

На третьем шаге необходимо выявить и детально проанализировать ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию именно через факторы шага 2.

На шаге 3 очень важно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.

В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности

Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый критерий – это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий – степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 – это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2-3 факторов, которые являются самыми важными, и 2-3 – самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие факторы действуют одинаково, однако все они будут различны по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария

Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария.

Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, то есть определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеальном варианте — не более четырех.

В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».

Шаг 6. «Очистка» сценариев

На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития различных сценариев, нужно вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии необходимо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы

Для получения конкретных выводов необходимо вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа – оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.

Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях.

Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев.

В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е. выберет для себя так называемую «стратегию-пари»), то даже для подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов

Очевидно, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкрет-ный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом долж-ны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы». Понятно, что установление таких индика-торов является очень даже не простой задачей. Тем не менее, затраты на решение задачи определения характер-ных индикаторов целесообразны, так как в случае создания с их помощью достаточно эффективной систе-мы раннего обнаружения конкретных сценариев соответ-ствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного стратегического конкурентного преимущества.

Сценарный метод анализа рисков, основанный на методе сценарного планирования П.Шварца, является полезным инструментом, позволяющим описать наиболее вероятные направления развития событий. Метод не дает четкой количественной оценки политического риска и, в отличие от рассмотренных выше, не позволяет проводить сравнение между странами. Однако эта методика является незаменимым помощником при формировании общего представления о политическом климате страны.