2. Структура организации.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Основой любой структуры организации является специализация труда, т.е. разделение труда между отдельными подразделениями.

Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда – группировка специалистов в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

Вертикальное разделение труда - отражает иерархию управления уровней и представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, что необходимо для успешной работы организации.

Важной характеристикой структуры организации является сфера контроля. Если первому руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, что дает плоскую структуру управления.

И наоборот, если сфера контроля узкая, т.е. первому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

Схема «плоской» организационной структуры:

Схема «высокой» организационной структуры:

IiIзадачи.

Задача – это предписанная работа, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику а должности. Каждая должность включает в себя ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Условно все задачи можно разделить на 3 категории:

1. задачи по работе с людьми

2. задачи по работе с предметами (сырье, оборудование)

3. задачи по работе с информацией

IV Технология.

Технологию можно определить как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований ресурсов в искомые продукты или услуги.

V Люди.

Внутри организации люди (работники) являются важным и решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операции избранным технологиям.

Вопрос №3. Основные элементы организации: цели, задачи, структура, технология, трудовые ресурсы

Основные переменные в самой организации, которое требует влияния руководства, это – цели, структура, задачи, технология, люди.

Цели.

По определению организация – это группа людей с осознанными общими целями.

Цели – конкретные конечные состояния, желанный результат, которого стремиться добиться группа людей, работая вместе.

Разнообразие целей отражает разнообразие организаций, так например у коммерческих организаций основной целью является достижение максимум прибыли, повышение рентабельности, а некоммерческие организации имеют больше социальную направленность и соответственно преследуют цели отрасли социальной ответственности, но и они заботятся о снижении издержек.

Кроме того разнообразие целей можно наблюдать в организации у ее различных подразделений, например целью финансовой службы является повышение оборачиваемости оборотных средств, изыскание и реализация резервов себестоимости; подразделение маркетинга в той же организации может иметь сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Однако, необходимо соблюдать целостность и взаимосвязь целей различных подразделений организации.

3. Структура организации.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Основой любой структуры организации является специализация труда, т.е. разделение труда между отдельными подразделениями.

Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда – группировка специалистов в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

Вертикальное разделение труда - отражает иерархию управления уровней и представляет отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, что необходимо для успешной работы организации.

Важной характеристикой структуры организации является сфера контроля. Если первому руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, что дает плоскую структуру управления.

И наоборот, если сфера контроля узкая, т.е. первому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. о многоуровневой структуре.

Схема «плоской» организационной структуры:

Схема «высокой» организационной структуры:

задачи.

Задача – это предписанная работа, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки.

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику а должности. Каждая должность включает в себя ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Условно все задачи можно разделить на 3 категории:

4. задачи по работе с людьми

5. задачи по работе с предметами (сырье, оборудование)

6. задачи по работе с информацией

Технологию можно определить как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований ресурсов в искомые продукты или услуги.

Люди.

Внутри организации люди (работники) являются важным и решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операции избранным технологиям.

Вопрос № 2 Выявление значимых факторов внешней и внутренней среды и измерение их влияния на разрабатываемые решения

Принятие решений зависит от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.

ВНЕШНЯЯСРЕДА. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.

Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право,социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Экономические условия — это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.

Политика — это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций. Политика оказывает сильное влияние на деловую активность организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать. Понимание этих и многих других вопросов помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие воспользоваться благоприятной политической ситуацией или, напротив, избежать крупных потерь вследствие ее ухудшения.

Право — это законы и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность организаций. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность организаций. В частности, это могут быть ограничения на отдельные виды деятельности, условия заключения и выполнения контрактов, проведение деловых операций, формы и методы защиты интересов и другие.

Социокулыпурные факторы — это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Технология — это общий уровень развития и современное состояние науки и техники,  достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления. Руководители организаций должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий, чтобы своевременно использовать их в своей деятельности для получения конкурентных преимуществ.

Природно-географические факторы — это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Решение этих и других проблем связано с большими затратами ресурсов и поэтому требует тщательного анализа природных условий, в которых осуществляется деятельность организации.

Деловая среда включает такие внешние факторы, которые оказывают на организацию наиболее сильное и непосредственное влияние. К ним обычно относят потребителей продукции и услуг, поставщиков материальных и природных ресурсов, конкурентов, инфраструктуру, государственные и муниципальные организации, международный сектор.

Потребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы — производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг.

Поставщики материальных и природных ресурсов— это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые владеют материальными и природными ресурсами, необходимыми для деятельности и выживания организации. К ним относятся: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла. Организации находятся в ресурсной зависимости от поставщиков, что позволяет им оказывать непосредственное влияние на себестоимость и качество продукции, сроки ее изготовления и, как следствие, на эффективность и прибыльность организации.

Конкуренты — это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.

Инфраструктура — это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги, например аудит, страхование, охрана, реклама, консультации и т.п. Исходя из этого, в состав инфраструктуры обычно включают рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, образовательные учреждения, биржи труда), финансовые организации (банки, фондовые биржи, инвестиционные компании), консультативные фирмы, страховые компании, транспортные организации, охранные фирмы, информационные службы, рекламные агентства, средства массовой информации.

Государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.

Международный сектор. Эта группа факторов деловой среды объединяет иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, партнеров, которые взаимодействуют с организацией и оказывают на нее непосредственное влияние.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Цели организации. Цель — это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель — это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации — это совокупность  наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальныеи вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные).  Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это понятие очень близко по смыслу к такому понятию, как  «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей,мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).

Организационные процессы можно условно разделить на две группы — функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы — это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса — функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.

Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду. Таким образом, ресурсы, поступая из внешней среды, становятся важнейшей частью внутренней среды организации и представляют, собой ключевой фактор, влияющий на ее эффективность. Различают семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Качество и количество этих ресурсов всегда необходимо учитывать в процессе принятия решений, чтобы они были не только реалистичными, но и обеспечивали достижение целей управления организацией.

Конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:

1. Ограничения внешней среды. К ним относятся ограничения макроокружения — экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические, природные, а также ограничения деловой среды, связанные с поведением потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры, государственных и муниципальных организаций.

2. Ограничения внутренней среды. Эти ограничения соответствуют основным элементам внутренней среды организации. К ним относятся целевые, структурные, культурные, процессные и ресурсные ограничения. В частности, среди ресурсных можно выделить ограничения человеческих ресурсов, материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные.

В процессе оценивания и выбора альтернатив ситуационные факторы играют роль переменных или параметров, влияющих на получение оценок показателей эффективности.

И наконец, в процессе реализации решений ситуационные факторы выступают в роли возмущающих воздействий, которые приводят к отклонению реальных оценок показателей эффективности от ожидаемых значений.

Таким образом, принятие управленческих решений— это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Тема № 7 Условия неопределенности и риска

Вопросы

1. Понятие неопределенности и риска.

2. Признаки неопределенности, типология рисков.

Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник – М.: Дело, 2008. – 392 с.

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: 2007. – 271 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2008. – 278 с.

Вопрос № 1 Понятие неопределенности и риска

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения запланированного результата. Эта возможность может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечетких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоисключающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форсмажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнит информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Вопрос № 2 Признаки неопределенности, типология рисков

1. В зависимости от возможного результата (рискового события) риски можно поделить на две большие группы:

- риски означают возможность получения отрицательного или нулевого результата. К этим рискам относятся риски: природно-естественные, экологические, политические, транспортные и часть коммерческих (имущественные, производственные, торговые);

- спекулятивные риски выражаются в возможности получения как положительного, так и отрицательного результата. К этим рискам относятся финансовые риски, представляющие собой часть коммерческих рисков.

2. По основной причине возникновения риски делятся на следующие категории:

- природно-естественные риски

- риски, связанные с проявлением стихийных сил природы;

-экологические риски

- риски, связанные с загрязнением окружающей среды;

- политические риски

- риски, связанные с политической ситуацией в стране и деятельностью государства.

- транспортные риски

- риски, связанные с перевозками грузов транспортом: автомобильным, морским, речным, железнодорожным, самолетами и т.д.;

- коммерческие риски

- опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Они означают неопределенность результатов отданной коммерческой сделки.

3. По структурному признаку коммерческие риски делятся на следующие категории:

- имущественные риски

- риски, связанные с вероятностью потерь имущества предпринимателя по причине кражи, диверсии, халатности, перенапряжения технической и технологической систем и т.п.;

- производственные риски - риски, связанные с убытком от остановки производства вследствие воздействия различных факторов а также риски, связанные с внедрением в производство новой техники и технологии;

- торговые риски

- представляют собой риски, связанные с убытком по причине задержки платежей;

- финансовые риски

- связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (т.е. денежных средств)

- валютные риски

- опасность валютных потерь,

- риски ликвидности

- риски, связанные с возможностью потерь при реализации ценных бумаг или других товаров из-за изменения оценки их качества и потребительной стоимости;

- риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски)

- риск упущенной выгоды

- риск наступления косвенного (побочного) финансового ущерба (неполученная прибыль) в результате неосуществления какого-либо мероприятия (например, страхование, хеджирование, инвестирование и т.п.)

Тема № 8 Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Вопросы

1. Существующие методические разработки по формированию и выбору решений в условиях неопределенности и риска.

2. Оценка степени риска, оценка последствий риска.

Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник – М.: Дело, 2008. – 392 с.

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: 2007. – 271 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИТК Дашков и К, 2005, 496 с.

Вопрос № 1 Существующие методические разработки по формированию и выбору решений в условиях неопределенности и риска

Управление риском включает шесть стратегий:

• уклонение от деятельности, содержащей большой риск;

• принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

• распределение риска среди непосредственных участников бизнеса,

• создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

• продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

• сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер.

В каждой организации в различной степени должны использоваться все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации. Снижению неопределенностей и рисков способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он предусматривает выполнение семи этапов подготовительного, информационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого. Подготовительный этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА. Информационный этап состоит в подготовке модели использования ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изучении рационализаторских предложений по ОУ, составлении и анализе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-стоимостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач. Аналитический этап включает составление перечня функций ОУ и их классификацию, исключение лишних и добавление необходимых функций, построение новой скорректированной модели ОУ, калькуляцию затрат, экспертную оценку нового состава функций ОУ. Творческий этап заключается в поиске приемов и методов активизации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов. Исследовательский этап включает подготовку эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, внешнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или модели опытного ОУ Рекомендательный этап предполагает составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ, обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования. Этап внедрения включает организацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Семь этапов ФСА могут выполняться по последовательной, параллельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии компаниях. Смешанная схема организации используется на уровне крупных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом.

Вопрос № 2 Оценка степени риска, оценка последствий риска

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину.

Степень риска — это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.

Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше сте­пень риска.

Величина риска (степень риска) измеряется двумя критериями.

1. среднее ожидаемое значение;

2. изменчивость (колеблемость) возможного результата.

Среднее ожидаемое значение связано с неопределенной ситуацией.

Среднее ожидаемое значение — это средневзвешенное для всех возможных результатов, где вероятность каждого результата используется в качестве частоты или веса соответствующего значения. Среднее ожидаемое значение измеряет результат, который мы ожидаем в среднем.

Тема № 9 Эффективность решений

Вопросы

1. Понятие эффективности решений.

2. Показатели эффективности управленческих решений, организационная эффективность УР.

Литература

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: 2007. – 271 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2008. – 278 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИТК Дашков и К, 2005, 496 с.

Вопрос № 1 Понятие эффективности решений

Это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат — старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом. Организационная эффективность УР — это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования и др. Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию. Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Технологическая эффективность УР — это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала. Психологическая эффективность УР — это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности. Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Экологическая эффективность УР — это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Вопрос № 2 Показатели эффективности управленческих решений, организационная эффективность УР

Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:

1) Показатели экономической эффективности:

• прибыль;

• выручка от реализации;

• доходность;

• себестоимость;

• рентабельность;

• ликвидность;

• управленческие затраты.

2) Показатели качества и результативности труда:

• качество продукции или услуги;

• производительность труда;

• соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;

• фонд оплаты труда (ФОТ);

• средняя заработная плата;

• потери рабочего времени на 1 работника (чел.-дни);

• качество труда персонала (баллы или %).

3) Показатели социальной эффективности:

• текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала),

• уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала),

• соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих,

• равномерность загрузки персонала,

• коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ)

• социально-психологический климат в коллективе.

Организационная эффективность управленческого решения связана с достижением организационных целей по привлечению меньшего числа работников в более короткие сроки. Организационные цели связаны с потребностями человека в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке.

Тема № 10 Контроль реализации управленческих решений

Вопросы

1. Роль контроля в разработке управленческих решений.

2. Система контроля, объекты контроля.

Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник – М.: Дело, 2008. – 392 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2008. – 278 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИТК Дашков и К, 2005, 496 с.

Вопрос № 1 Роль контроля в разработке управленческих решений

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:

1. содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля,

2. организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль,

3. технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая функция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла. Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая:

Требования к эффективному контролю: - Стратегическая направленность (должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их); - Ориентация на результаты (Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией); - Своевременность

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего.

Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК.

Заключительный контроль имеет три важные функции:

а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК;

б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях;

в) выявление инновационных апробированных технологий. Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения.

Вопрос № 2 Система контроля, объекты контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

• установление плановых величин и критериев;

• сопоставление с ними реальных результатов;

• принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов.

Все объекты контроля можно разделить на две основные группы: данные для оперативного контроля и данные для стратегического контроля.

Тема № 11 Управленческие решения и ответственность

Вопросы

1. Управленческие решения и распределение ответственности.

2. Формы и виды ответственности, ответственность за решения и его последствия.

Литература

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: 2007. – 271 с.

2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2008. – 278 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИТК Дашков и К, 2005, 496 с.

Вопрос № 1 Управленческие решения и распределение ответственности

Ответственность - это необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия.

Руководитель организации может нести ответственность как гражданин и как должностное лицо.

Вопрос № 2 Формы и виды ответственности, ответственность за решения и его последствия

Виды ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

- уровням ответственности (международный, государственный, уровень организации, и ее подразделений);

- времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущие результаты уже принятого решения);

- ущербу, вызванному ошибочными решениями.

Принято делить виды ответственности на две группы: технологические и гуманитарные.

К технологическим видам ответственности относятся: профессиональная, дисциплинарная, административная, юридическая, экономическая и материальная ответственность.

Суть профессиональной ответственности руководителей организации, и ее подразделений отражается в типовых должностных инструкциях или уставе организации. Формы данного типа ответственности включают: взыскание, замечание, выговор, перевод на другую работу, предупреждение о несоответствии занимаемой должности, увольнение.

Дисциплинарная ответственность руководителя отражается во внутренних регламентах организации (инструкциях, положениях и др.) и касается организационных аспектов деятельности руководителя. Она наступает за несоблюдение субординации, финансовой, плановой, договорной и технологической дисциплины. Формы ответственности такие же, как и при профессиональной ответственности.

Административная ответственность наступает за гражданско-процессуальное нарушение прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Взыскание налагается должностным лицом организации или государственного органа. Основными формами административной ответственности являются: предупреждение, административный арест, конфискация незаконных предметов и др.

Юридическая ответственность частично или полностью касается техвидов ответственности, которые регламентируются Гражданским и Уголовным кодексами. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Экономическая ответственность обычно рассматривается относительно

юридического лица (организации) за невыполнение или ненадлежащее выполнение принятых обязательств. Она призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР и может выражаться в двух формах, экономические санкции и возмещение убытков. Экономические санкции содержат принудительные меры ограничительного характера, в том числе экономический бойкот, полное или частичное снятие льгот, замораживание кредитов и др. Возмещение убытков осуществляется в материальной или денежной форме.

Материальная ответственность обычно рассматривается относительно физического лица (работника организации) за нанесение организации имущественного или денежного ущерба. Причиной этого могут быть непрофессиональные действия или халатность. Материальная ответственность может быть полной или частичной она исчисляется исходя из денежной величины ущерба или минимального размера оплаты труда.

К гуманитарным видам ответственности относятся: социальная, экологическая, партийная и этическая.

Социальная ответственность характеризует личностные качества человека. Социальная ответственность заложена в природе человека и может быть усилена за счет воспитания и учета моральных норм общества. Социальная ответственность реализуется в форме замечания, осуждения, изменения общественного мнения о руководителе, вынесения общественного порицания, объявления о несоответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям. Социальная ответственность организации явно или неявно отражается в ее уставных документах. Особенно это проявляется в миссии и основных целях организации. Если основная цель организации направлена на максимальное удовлетворение потребностей и интересов персонала и клиентов - это высшее проявление социальной ответственности.

Если же основной целью является получение максимальной прибыли в интересах учредителей - это означает минимальную социальную ответственность компании.

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Контроль за соблюдением этической ответственности осуществляет как сам человек, так и представители внешней среды в лице коллектива, а также вышестоящих руководителей. Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о несоответствии должности по этическим соображениям.

Тема № 12 Системный, ситуационный и информационный подход при разработке управленческого решения

Вопросы

1. Сущность и содержание системного, ситуационного и информационного подхода при разработке управленческого решения.

2. Современные тенденции централизации и децентрализации и разработки управленческих решений.

Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник – М.: Дело, 2008. – 392 с.

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: 2007. – 271 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Разработка управленческого решения. Учебник. – М.: ИТК Дашков и К, 2005, 496 с.

Вопрос № 1 Сущность и содержание системного, ситуационного и информационного подхода при разработке управленческого решения

Системный подход, как следует из его названия, есть рассмотрение объекта (процесса, предприятия, изделия и т.д.) как системы. К объекту подходят как целостному образованию, состоящему из отдельных элементов, управляемое взаимодействие между которыми осуществляется по налаженным каналам (связям) и направлено на решение основной задачи. При его исследовании такой подход носит название системного анализа, а разработки – организационного (системного) проектирования. Если системный анализ применяется при изучении проблемной ситуации, то говорят о ситуационном анализе.

Системный анализ решает две задачи:

• определить эталонные показатели для конкретного вида систем;

• выявить пути улучшения функционирования исследуемой системы.

В первом случае выявляют показатели успешно работающих предприятий, уровень и диапазоны колебаний, возможную степень их улучшения. Поскольку предприятия могут функционировать в различных условиях, то эти показатели необходимо скорректировать с учетом конкретной ситуации. Они и называются эталонными.

При анализе проблемного предприятия прежде всего выявляются отличия его показателей от эталонных, причины их появления и затем пути устранения.

Системный анализ проводится в следующей последовательности (этапы):

• определение соответствует ли объект исследования понятию система;

• анализ показателей общесистемных характеристик объекта;

• структурный анализ;

• разработка рекомендаций по совершенствованию функционирования системы.

На первом этапе выявляется наличие постоянных связей, имеется ли у объекта исследования цель, объединяющая взаимодействие его составляющих, насколько он управляем. Это позволит установить в какой степени объект подходит под понятие системы.

Структурный анализ включает в себя определение соответствия структуры предприятия ее целям, а так же реквизитов элементов системы и их связей.

Ситуационный анализ является разновидностью системного анализа. Это анализ функционирования системы и окр. ср., т.е. функционирование систем, в состав которых входит наше предприятие.

Цель ситуационного анализа - четко выявить проблему, стоящую перед системой.

Когда в процессе функционирования системы возникают определенные сложности и создается проблемная ситуация прибегают к данному виду анализа. Он осуществляется в следующей последовательности:

• формирование коллектива специалистов;

• изучение возникшей проблемной ситуации;

• структуризация проблемной ситуации;

• интеграция элементов проблемной ситуации;

• ранжирование ее элементов;

• анализ развития проблемной ситуации;

• выявление болевой точки;

• формулирование проблемы, стоящей перед системой.

Состав коллектива специалистов определяется видом и сложностью проблемной ситуации.

Изучение проблемной ситуации начинается с рассмотрения конкретных фактов рассогласований в функционировании системы. Существенность проблемной ситуации зависит от величины рассогласований. Разногласия м.б. внутренние и внешние, т.е. что мы ожидаем и что нам дала окр. ср. (т.е. прогнозирование никогда не бывает точным).

Структуризация проблемной ситуации – ее декомпозиция на составляющие, которые тоже, в случае необходимости, могут быть разделены. Сложные и разнохарактерные проблемные ситуации подвергаются более детальной декомпозиции.

Одновременно с процессом структуризации устанавливаются связи между элементами, степень их взаимозависимости, то есть уровень интеграции составляющих проблемной ситуации.

В процессе ранжирования специалисты определяют какую роль играют те или иные составляющие проблемной ситуации, насколько они существенны при возникновении сложностей в функционировании системы.

Для удобства анализа целесообразно проблемную ситуацию представить в графическом виде, например, на экране дисплея.

Анализ проблемной ситуации необходимо совмещать с прогнозными исследованиями. Требуется не только установить, как выглядит проблема на момент ее изучения, но и выявить возможности ее трансформации за период разработки управленческого решения и ее устранения.

В результате ситуационного анализа и прогнозных исследований устанавливается проблема, которую необходимо преодолеть в результате оказания управляющего воздействия.

Вопрос № 2 Современные тенденции централизации и децентрализации и разработки управленческих решений

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме. Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды. Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения. Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

В децентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективного решения может стать эффективным инструментом принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

Для организаций с более высокой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее: решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными; реализация организационных функций в большей степени зависит от решений, принимаемых на более низких иерархических уровнях; объем и трудоемкость централизованного контроля за исполнением принятых управленческих решений ниже.

Кроме того, большая степень децентрализации организации способствует:

более активному развитию управленческих навыков у руководителей, усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, достижению более высоких результатов;

получению большей самостоятельности руководителями, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что: передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата; каждый руководитель и подчиненный должны знать объем делегированных полномочий, кем и кому полномочия делегированы, кто и перед кем несет ответственность; каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение вопроса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции; при делегировании полномочий делегируется право принятия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делегированы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется. При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратегического управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией. Как и при принятии любого управленческого решения, решение, связанное с определением оптимального уровня децентрализации, должно проверяться практикой и эффективностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.