Оглавление
1 - Задачи стратегического менеджмента: государственный, муниципальный уровни и уровень компании 4
2 – Процесс стратегического управления предприятием 6
3 – Характеристика современного стратегического менеджмента 8
4 – Стратегическое и оперативное управление – принципиальные отличия 9
5 – Заинтересованные стороны 10
6 - Виды стратегического управления 10
7 - Особенности анализа внутренней среды в стратегическом менеджменте. 15
8. Особенности анализа внешней среды 17
9. Стратегическая ценность ресурсов 17
10. Результативность и эффективность использования ресурсов 19
11. Анализ конкурентов 20
12. Классификация базовых конкурентных стратегий. 22
13. Стратегическая проблема 23
14. Стратегическое целеполагание 23
15. Классификация стратегий по уровням иерархии управления 25
16. КЛАСС-Я СТРАТЕГИЙ ПО ФУНКЦ-М НАПР-ЯМ ДЕЯТ-ТИ. 25
17.КЛАССИФИКАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ 27
19. КЛАССИФ-Я ВНЕШНЕЭК-Х СТРАТ-Й 29
20. КЛАССИФ-Я АНТИКРИЗ-Х СТРАТ-Й. 30
22. КЛАССИФ-Я ИНВЕСТИЦ-Х СТРАТ-Й И СТРАТ-Х ЦЕЛЕЙ ПО ЭТАПАМ ЖЦ ПРЕДПР-Я 34
23. Синергизм и внутренняя взаимосвязь 35
24. Послед-сть и осн-ые этапы разр-ки продуктовой стратегии 36
26. КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА. 39
27. ОСНОВНЫЕ ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ. ПРИМЕР КОМПЛЕКСНОСТИ ВОЗДЕЙСТВИЯ СТРАТЕГИИ НА ДЕЯТ-ТЬ КОМПАНИИ. 40
28. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. 41
29. ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПРОДУКЦИИ, ОРГ-ЦИИ, СПРОСА И ТЕХНОЛОГИЙ, СОДЕРЖ-Е И ВЗАИМОСВЯЗЬ 42
30 - Значение организационной культуры для реализации стратегии. Причины и методы сопротивления изменениям в организации. 45
К ВИДАМ СТРАТЕГИЙ 47
31 - Тактический и стратегический контроль: сходства и различия 48
32 - Система сбалансированных показателей: содержание модели, принципы организации, ориентированной на стратегию 49
33 - Недостатки финансово-ориентированных систем показателей: 52
НУЖНА МАТРИЦА ИЗ ЛЕКЦИЙ - найти 52
34–ССП: стратегическая карта 52
35 – ССП: показатели по аспектам, примеры 55
36 – Перевод стратегии на операционный уровень: стратегический план, стратегическая программа, стратегический бюджет, стратегическая карта, календарный план, матрица ответственности, бизнес-план. 57
37 - Стратегический бюджет: взаимосвязь стратегии и бюджета компании. 64
38 –Методы стратегического управленческого учета: описание, роль в реализации стратегии 67
39 – Стратегическая эффективность 69
40 – Реализации стратегии – см 36 вопрос 71
41 – Матрица BCG 72
42 - МодельМак-кинси «7S» 73
43 - Анализ конкуренции по М. Портеру 74
44 - Матрица продукция/рынок Ансоффа 77
45 - Цепочки добавленной стоимости 78
46 – SWOT - анализ 79
47 – PEST – анализ 80
48 - SNW-анализ 81
49 - ABC – анализ 81
50 - SPACE- анализ 83
51 - Анализ стратегических групп 85
52 - Анализ привлекательности отрасли 86
53 - Модель ADL 88
54 - модель Shell/DPM 92
55 - Метод дерево целей 95
56 - Метод “дерево решений” 96
57 - Метод ключевых факторов успеха 97
58 - Анализ движущих сил в отрасли 98
59 - Разработка сценариев 99
60 - Стратегическая сегментация потребителей 101
Консультация
В 12 часов в 3212
2 части: открытый тест, практическая задача
Отрасль: агрессивная конкурентная стратегия – нападение, уничтожить всех конкурентов.
Посмотреть с точки зрения конкурентов
Задача – разработать конкретные мероприятия
Методичка Вотолина
1 - Задачи стратегического менеджмента: государственный, муниципальный уровни и уровень компании
Стратегия
Научно – обоснованный способ достижения и поддержания в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ, высоких рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций
Комплексный план управления для … разных уровней
Задачи стратегического менеджмента (общее):
Формирование стратегического видения будущего компании;
Постановка целей;
Разработка стратегии;
Реализация стратегии;
Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
Виды стратегического менеджмента
Стратегическое государственное управление
Защита прав личности
Эффективная и конкурентоспособная экономика
Рост качества жизни
Социальный прогресс общества
Безопасность государства и регионов
Предупреждение чрезвычайных ситуаций
Стратегический менеджмент фирмы
Задачи акционеров и инвесторов
Отдача инвестиций
Рост дивидендов
Рост стоимости бизнеса и активов фирмы
Устойчивый рост прибыли
Финансовая устойчивость
Эффективная команда менеджеров и социальная ответственность бизнеса
Задачи внутреннего развития фирмы
Конкурентоспособность на основе инноваций
Развитие и рост отдачи человеческого капитала
Гибкие и экономичные структуры управления
Переход к непрерывному обучению и самообучению
Рост внутреннего потенциала фирмы
Стратегический менеджмент развития личности
Развитие позитивных внутренних ценностей и мотивации
Рост профессиональной квалификации, знаний, опыта
Непрерывное обучение и самообучение
Развитие навыков эффективных коммуникаций, работы в командах и группах
Стратегическое самоуправление территорий
Жизнеобеспечение и развитие инфраструктуры территорий
Рост занятости населения
Подъем уровня экономики
Рост уровня жизни населения
Социальный прогресс территорий
Предотвращение чрезвычайных ситуаций
2 – Процесс стратегического управления предприятием
Корректировка
Определяется стоимость бизнеса в анализе текущего состояния;
Анализируется возможность привлечения ресурсов из внешних источников в обзоре будущих перспектив;
Стратегия включает выбор ключевых показателей эффективности, стратегический бюджет, денежные потоки, расчет стоимости бизнеса.
Миссия
Качество сформулированных миссий можно установить по степени их соответствия следующим критериям: - насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме; - насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы; - указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы; - указана ли удовлетворяемая потребность; - существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли; - помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы; - помогает ли миссия организовывать целевое управление; - хорошо ли определена общественная полезность фирмы.
Цели
SMART – принцип
Цели должны быть: - Конкретными (Specific); - Измеримыми (Measurable); - Согласованными (Agreeable, Accordant); - Достижимыми (Realistic); - Определенными во времени (Timebounded).
Дерево целей
Этапы построения дерева целей:
цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;
цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;
цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;
цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации.
В качестве таких целей системы могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.
3 – Характеристика современного стратегического менеджмента
Акцент на целях эффективности;
Осознание невозможности прогнозирования будущего и разработка стратегии на основе среднесрочных и долгосрочных экономических и рыночных прогнозах и на основе общих стратегических вопросах и альтернативных представлениях о будущем;
Сдвиг с позиции контроля в направлении усиления позиции координации (неформальный процесс, обмен знаниями, достижение соглашений);
Снижение значения сотрудников, разрабатывающих стратегические планы. Перенос ответственности за стратегические решения и процесса разработки стратегии на топ менеджмент.
4 – Стратегическое и оперативное управление – принципиальные отличия
Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
Признаки |
Стратегический менеджмент |
Оперативный менеджмент |
Иерархические ступени |
В основном на уровне высшего руководства |
Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления |
Неопределенность |
Существенно выше |
Меньше |
Вид проблем |
Большинство проблем не структурировано |
Относительно хорошо структурированы |
Временной горизонт |
Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты |
Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты |
Потребная информация |
В первую очередь из внешней среды |
В первую очередь из самого предприятия |
Альтернативы планов |
Спектр альтернатив в принципе широк |
Спектр ограничен |
Охват |
Концентрация на отдельных важных позициях |
Охватывает все функциональные области и интегрирует их |
Степень детализации |
Невысокая |
Относительно большая |
Основные контролируемые величины |
Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) , стоимость |
Прибыль, рентабельность, ликвидность |
5 – Заинтересованные стороны
Инвесторы – капитал для развития, принятие большего риска, долгосрочная поддержка;
Клиенты – прибыльность, постоянство, лояльность, защита, обратная связь;
Посредники – запланированные прогнозы, заблаговременная предсказуемость спроса;
Персонал – гибкость, разнообразие навыков, сверхурочные часы работы, предложения;
Поставщики – прямые поставки, сокращение посредников, комплексные решения, интеграция;
Регулятивные органы – международное взаимодействие, неофициальные рекомендации, своевременное вмешательство;
Сообщества – наличие квалифицированной рабочей силы, дотации, поддержка, интеграция;
Влиятельные группы – тесное сотрудничество, совместные исследования;
Альянсы партнеров – взаимные продажи, сотрудничество в развитии, распределение затрат.
Методика анализа
Создать перечень всех заинтересованных сторон;
Проанализировать интересы заинтересованных сторон;
Проанализировать потенциальные конфликты интересов с или между заинтересованными сторонами;
Охарактеризовать механизм участия заинтересованных сторон в реализации стратегии;
Разработать экономическую схему взаимодействия заинтересованных сторон и объекта курсового проектирования.
6 - Виды стратегического управления
Выделение видов стратегического управления
При установлении уровня нестабильности вначале определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5-7 лет).
По мнению большинства исследователей такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия.
Согласно параметрам И. Ансоффа эти условия можно оценить на уровне четырех баллов и выше, т. е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем предприятия успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить как частично предсказуемые по слабым сигналам.
Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления:
управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности; оценка 2,5-3,0;
управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; оценка 3,0-3,5;
управление на основе экспертных оценок (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды; оценка выше 3,5.
1 - Долгосрочное планирование:
Наличие организационной структуры, должностных инструкций и календарного плана.
Принятие управленческого решения – структура.
Связь с прошлым.
Модели: экстраполяция, сценарии, моделирование.
Поисковое прогнозирование.
2 - Стратегическое планирование:
Вопросы: источники ресурсов, источники прибыли и ответственности.
Необязательная связь с прошлым. Нормативное прогнозирование.
Стратегический процесс.
3 - Выбор стратегических позиций
Поскольку привязка новых стратегий предприятия к накопленному потенциалу ограничивает возможности стратегических действий, не позволяет ему во многих случаях применить накопленный опыт, концепцию стратегического планирования целесообразно ориентировать на выбор стратегических позиций .
GAP-анализ, цикл.
Сочетание планирования возможностей и стратегий
В условиях внешней нестабильности уровня Е1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех, от S10 до S1n. Пользуясь методом анализа отклонения от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает его целям.
Но успех этой стратегии SF во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей.
Пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значение Е1, успешная реализация стратегии SF требует возможностей CF1 и CM1.
Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для предприятия стратегий будут располагаться между точками S20 до S2n. В результате предприятие должно будет не только перейти к стратегии SF2, но и располагать возможностями CF2 и CM2.
Отличие управления путем выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в следующем:
управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии;
в ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов предприятия возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивлений переменам со стороны освоенных источников ресурсов предприятия.
4 - Ранжирование стратегических задач
Системы мобилизации возможностей (ресурсов предприятия) в расчете на ожидаемый ход событий не пригодны для реагирования на события, развивающиеся слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.
Характеристики руководителя, принимающего стратегическое управленческое решение.
Этапы организации:
1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней сфере: рыночными, техническими, общеэкономическими, политическими;
2) результаты анализа этих тенденций и оценка срочности решений докладываются высшему руководству предприятия как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей или открытия новых возможностей;
3) руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делит все задачи на четыре категории:
а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;
б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;
в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения;
4) срочные задачи передаются на рассмотрение, изучение и принятие решений соответствующим подразделениям предприятия, либо в случае необходимости различным целевым оперативным группам;
5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;
6) высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.
5 - Управление по слабым сигналам
Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами.
При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.
Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,0-4,0 баллов, предприятие еще может себе позволить дожидаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет.
Но при значениях нестабильности 4,5-5,0, когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения.
Порядок действий фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
В левой колонке таблицы перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. При движении сверху вниз видно, как сигналы становятся сильнее.
По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры от уровня А (самые слабые ¾ обследование области нестабильности) до уровня F (самые сильные ¾ прямые контрмеры в ответ на опасности или возможности ¾ выход на новый рынок, переход к новой стратегии маркетинга, развертывание или свертывание производства).
Чтобы потенциал системы давал информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к слабым сигналам.
Кроме того, должно быть выработано положительное отношение к переменам, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый, приобретаемый опыт.
6 - Управление в условиях стратегических неожиданностей
Аналог – система ГО и ЧС
Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:
а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;
б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;
в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибыли;
г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий на предприятии порядок действий этого не позволяет сделать.
Если предприятие предполагает, что уровень нестабильности может приблизиться к 5,0, оно должно заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях (СН). Эта система предполагает следующие действия:
а) при возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;
б) на время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;
в) вводится сеть оперативных групп;
г) проводится тренинг взаимодействия групп.
7 - Особенности анализа внутренней среды в стратегическом менеджменте.
Внутренняя среда организации - часть общей среды, которая находится в пределах орг-ции. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации. Изуч-е внутр-й среды напр-но на уяснение того, какими сил-ми и слаб-и стор-ми обладорг-ция. Силь-е стор служат базой, на кот-ю орг-цияопир-ся в конкур-ой борьбе и кот-ю она должна стрем-ся расширять и укреп-ть. Слаб стор – фирма должна делать все возм-е, чтобы избав-ся от них, при помощи сильнстор. Внутр среда имеет неск-ко сфер, состояние которых в совокупности определяет возможности и потенциал организации.
Кадры
взаимод-е менедж-в и раб-х;
анализ соотв-ияквалиф-ии перс-ла орг-ции ее текущим и буд-м задачам;
наем, обуч-е и продвиж-е кадров;
оценка рез-тов труда и стимулир-е;
созд-е и поддерж-е отнош-й между раб-ми; и т.п.
Организация общего управления
ан-сякоммуникац-ыепроц-сы;
организац-е стр-ры;
нормы, правила, процедуры;
распред-е прав, обяз-тей и ответ-ти;
иерархия подчин-я.
Производство
изгот-е продукта;
снабж-е и ведение складского хоз-ва;
осущ-иеисследов-й и разраб-к. Анализ-сясоотв-иепроизв-х мощ-й конкур-м треб-ям сегод-го дня; наск-ко эф-но исп-сяпроизв-е мощ-ти.
Маркетинг
Охват-т стороны:
страт-я продукта, страт-я ценообр-я;
страт-я продвиж-я прод-та на рынке;
выбор рын-в сбыта и систем распред-я.
Провод-ся ан-з сильн и слаб сторпрод-та, опред-ся какова ценов-я политика, какую долю рынзаниморг-ция, есть ли возм-ти выхода на рын с нов прод-ми или на нов рынки.
Финансовый учет
Вкл-т проц-сы, связ-е с обеспеч-м эфф-гоиспольз-я и движ-я ден-х ср-тв в орг-ции:
поддерж-е должного ур-я ликвид-ти и обеспеч-е приб-ти;
созд-е инвест-х возмож-й и т.п. Ан-з-ся тенденции в измен-и фин-ых показ-й деят-тиорг-ции; какой процент прибыли обеспеч-сяотд-ми подразд-ми; достат-но ли осущ-сякапит-х затрат для обесп-я буд-х произв-х потребностей.
Внутр-я среда полн-ю прониз-сяорганиза-й культурой, кот-я также должна подверг-ся серьез-муизуч-ю.
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации.
Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
1.отдельные бизнесы организации;
2.функциональные подсистемы организации;
3.основные структурные подразделения организации;
4.все бизнес-процессы организации.
Такой структуре соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.
8. Особенности анализа внешней среды
Анализ внеш среды позв-етопред-тьвозмож-ти развития организ-и и угрозы, ее сильные и слабые стор, выявить особенности социально-эк-ой среды, кот оказ прямое и косв-е воздействие на полож-е организ-и. Среда прямого воздействия - вкл-ет факторы, кот непосредственно влияют на орг-ю (потребители, поставщики, конкуренты); 2. среда косвенного воздействия - вкл-ет факторы, кот не оказ-ют немедленного возд-я на деят-тьпредпр-я (- политич-е; - эк-е; - научно-технич-е; - демограф-е; - эколог-е; - культурные).
Покупатели. Ан-з пок-лей имеет своей зад-й составл-е профиля тех, кто покупает продукт, реализ-й организ-ей. Изуч-е пок-лей позвол-т орг-ции лучше уяснить то, какой продукт в наибольш мере будет приним-сяпок-лями, на какой объем продаж может рассчит-ть фирма, в какой мере покуп-ли приверж-ы продукту орг-ции, насколько можно расширить круг потенц-х покуп-лей, что ожидает продукт в будущем и др.
Поставщики. Ан-з поставщ-в напр-н на выявл-е тех аспектов в деят-ти субъектов, снабж-х орг-циюразлич-м сырьем, от кот-х зависит эфф-ть работы орг-ции, с/с и кач-во произв-ого продукта.
Поэтому при выборе поставщ-в важно глубоко и всесторонне изучить их деят-ть и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отнош-я с ними, кот-е обеспеч-ли бы орг-ции макс-м силы во взаимод-ии с поставщ-ми.
Конк-ты. Изуч-е конк-в, т.е. тех, с кем орг-цииприх-ся бороться за покуп-ля и за рес-сы, кот-е она стрем-ся получить из внеш-й среды, чтобы обесп-ть свое сущ-ание, занимает особое и очваж-е место в страт-м упр-и. Такое изуч-е напр-но на то, чтобы выявить слаб и сильнсторконк-в и на базе этого построить свою страт-ю конк-й борьбы. Необхобращвним-е на угрозу со стор вновь приш-х конк-в и на произв-й замещ-й прод-ии.
Рын раб-й силы. Ан-з рынка рабоч силы напр-н на то, чтобы выявить его потенц-е возм-ти в обесп-и орг-ции кадрами, необх-ми для реш-я ею своих задач. Изуч-е с т.зр. наличия на этом рын кадров необх-й спец-ти и квалиф-и, необх-гоур образ-ия, необх-го возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоим-и раб силы.
9. Стратегическая ценность ресурсов
Классификация:
Ресурсы и организация корпорации: (Образ и престиж корпорации, Размеры корпорации, Эффективные исследования и разработки, Эффективные системы управленческой информации, Уровень подготовки высшего руководства, Стандартные процедуры деятельности, Система контроля и планирования)
Рынки и сбыт (Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание, Знание потребностей покупателя, Широта ассортимента продукции компании, Качество и репутация продукции, Качество обслуживания покупателей, Эффективное распределение и размещение, Потенциал стимулирования спроса, Патентная защита
Финансирование (Гибкость структуры капитала, Общий финансовый потенциал, Структура роста, Финансовые масштабы, Отношение цены к прибыли на акцию, Объемы собственных средств, Дивидендная политика)
Производство, операции и технические аспекты (Наличие материалов и материальные затраты, Затраты на производство и обработку, Поведение кривой роста и производительности, Гибкость производственного процесса, Переработка побочных продуктов и отходов, Использование производственной интеграции, Характеристики технологий производства, Усилия по разработке продукции)
Персонал (Навыки и опыт руководителей, Навыки и опыт рабочей силы, Затраты на рабочую силу и их динамика, Отношения с профсоюзами, Количество служащих и его изменение, Приверженность служащих интересам корпорации, Вид контракта со служащими)
Алгоритм стратегического анализа:
Определить ключевые факторы успеха фирмы
Выявить ресурсы фирмы
Оценить ресурсы фирмы
Выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факторами успеха
Провести диагностику текущей стратегии
Сформулировать рациональные будущие стратегии
Факторы стратегической значимости ресурсов:
Оценка конкурентной значимости ресурсов компании. Факторы:
Трудновоспроизводимость
Уникальность (месторасположение объектов недвижимости, патентная защита)
Капиталоемкость
Затраты времени (репутация, торговая марка, совершенство технологии)
Длительность пользования
Превосходство ресурса
Устойчивость к нейтрализации (лидерство по издержкам)
Оценка потенциальной прибыльности ресурсов и способностей. Факторы:
Способность достигать конкурентного преимущества
Поддерживать устойчивое конкурентное преимущество
Присваивать результаты конкурентного примущества
Стратегии на основе ресурсного подхода:
Инвестирование в ресурсы
А) Продолжительность против приспособляемости
Фирма может инвестировать в текущие запасы ресурсов для поддержания текущего источника конкурентного преимущества
Фирма может выбрать поддержку новой стратегии посредством инвестирования в новые ресурсы
Фирма может воздержаться от инвестирования до тех пор, пока неопределенность не прояснится
Б) Приверженность против гибкости
Повышение качества ресурсов
Усиление существующих ресурсов
Прибавление дополнительных ресурсов
Создание новых ресурсов
Регулирование ресурсов