12. Классификация базовых конкурентных стратегий.

Для успешного функционирования компании нужно выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Портер выделяет следующие стратегии:

1. лидерство по издержкам

• создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

• снижение издержек на основе накопления опыта;

• жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

• избегание мелких операций с клиентами;

• получение особых прав доступа к источникам сырья;

• минимизация затрат (за счет объемов) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Со стороны менеджмента необходим контроль издержек, а также качество продукции и обслуживания.

Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем.

2. Дифференциация

• престиж дизайна или бренда;

• особая технология;

• функциональные возможности;

• условия обслуживания потребителей;

• дилерская сеть;

• другие параметры.

Основным условием прибыльности является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.

3. Фокусирование на издержках

При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые подходы.

4. Фокусирование на дифференциации

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

13. Стратегическая проблема

Наличие несоотв-я между ожид-м сост-ем, эк. пол-ем, проц-м, отн-ем уч-х в них лиц и жел. нормат. сост-ем.

Наличие проблем обусл-но превыш-ем ур. заявл-х или объект-но обусл-х произв-х и соц-х потр-тей над потенц-но или реально возм-м ур-м их удовл-я.

В св. с откл-ем от план. (или нормат-х) сост-й, кот. отмеч-ся в опр-ый момент вр-ни или прогн-ся на будущее, и возникают чаще всего проблемы в органи­зациях. Но их ист-м м/б и изм-е са­мих целей или нормативов.

Процедура формулирования:

1. Формулирование проблемы (определение центрального вопроса проблемы; контрадикция;финитизация)

2. Построение проблемы (стратификация; композиция; локализация;вариантификация — поиск альтернатив для всех элементов проблемы)

3. Оценка проблемы (кондификация; инвентаризация;когнификация; уподобления;квалификация)

4. Обоснование (экспозиция;актуализация;компрометация;демонстрация)

5. Обозначение (экспликация понятий; интимизация понятий)

Стратегические проблемы — корневые по значимости, так как в большинстве случаев они причины целого комплекса проблем разного уровня. Решение стратегических проблем, сама по себе не гарантирует автоматическое решение всех тактических проблем. Масштаб стратегической проблемы с течением времени может существенно увеличиться. Это означает, что отклонение развития организации будет настолько велико, что в какой-то момент времени для разработки и реализации новой стратегии нужно задействовать больше ресурсов по сравнению с тем, как если необходимые изменения были внесены ранее.

Выявление стратегических проблем — это один из этапов внутренней среды организации.