28. Организационное обеспечение реализации стратегии.

Организационные структуры можно разделить на три категории:

- функциональные

- линейные

-матричные

Функциональная оргструктура: редка, т.к. каждый исполнитель должен получать от функционального руководителя указания. Каждое подразделение решает свой опред. круг вопросов. Применяется при часто повторяющихся задачах и функциях. Она менее гибкая, чем линейная.

Линейная стр-ра применяется в основном в условиях малого бизнеса, где всё завязано на директоре.

«-» -отсутствие узких специалистов

- все решает дир-р

- не адаптирована к внеш. среде

«+» : простота, оперативность принятия УР, невозможность получить противоречивые задания, полная ответ-ть руководителя.

Матричная стр-ра – это лин-функц. стр-ра, добавленная новыми проектами. Более сложные отношения внутри орг-ции. Ответств-ть перераспределяется и становится не такой четкой. Активизируется принятие решений на нижних уровнях мен-та.

«-»:сложность, отсутствие налаженных коммуникаций по вертикали и горизонтали, нарушение принципа единоначалия.

«+» гибкость, динамизм, оперативность, компетентность, хорошо распределяется приоритетность задачю

В процессе перехода от функциональной оргструктуры к матричной ликвидируются недостатки.

Для усиления преимуществ описанных выше способов построения организационных структур и исключения их недостатков применяется комбинация этих способов.

Развитием организационных систем являются, так называемые самоуправляемые организационные системы, ориентированные на цели. Популярность такого способа организации коллектива объясняется тем, что в ее основе лежит более стабильная категория организационного управления - цели компании. А стабильность организационной структуры при быстроменяющихся внешних рыночных условиях является значительным фактором успеха. В таких структурах проектирование социальной и технологической структур осуществляется совместно и учитывает как интересы задач и технологий, так и интересы сотрудников.

29. Жизненные циклы продукции, орг-ции, спроса и технологий, содерж-е и взаимосвязь

4 стадии жизненного цикла:

1. введение на рынок (эмбриональная). Хар-ся распространением среди потенциал-х потребителей осведемленности о существ-ии нового П, малой дифференциацией П, неэлластичным спросом по цене, незначит экономией на масштабах пр-ва, относительно малым отношением пост ЗТ на пр-во П к переменным. Гл задача орг-ии на этой стадии – создать клиентуру, это зав-т от новизны, оригинальности Т и готовности покупателя приобрести его.

2. Стадия роста: быстрый рост объемов продаж, рост дифференциации П-конкурентов, рост экономии на масштабах пр-ва и отношением пост ЗТ к переменным, все более элластичным спросом по цене. Гл задача: укрепить позиции фирмы и расширить сбыт.

3. Стадия зрелости: высокая степень дифференциации П, выраженная сегментация рынка, значит экономия на масштабах пр-ва, выс значение отношения пост ЗТ к переменным, выс элластичность спроса по цене. Гл задача: сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции.

4. Стадия упадка: интенсификация ценовой конкуренции, исключет выс элластичность спроса по цене, уменьшающееся отношение пост ЗТ к переменным при сохранении значит экономии на масштабах пр-ва. Три альтернативы: прекратить выпуск П и покинуть рынок; ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объемы продаж и пр-ва, уменьшить числ-ть торг персонала. При этом в перспективе - уход с рынка; попытаться оживить П, изменив его упаковку и положение на рынке, сбывая его по новому, найти функцион сферу применения или спец рынки.

Жизненный цикл спроса— показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приеме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) — бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой

2. Ускорение роста (G₁) —период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение

3. Замедление роста (G₂), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности

5. Затухание (D) — снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

30 - Значение организационной культуры для реализации стратегии. Причины и методы сопротивления изменениям в организации.

Реализации любой стратегии связана с изменениями в привычной жизни организации. Люди против изменений, хотят чтобы все было по старому. Орг культура- совокупность постоянства. Если в ней заложены ценности на позитивное отношение к изменениям – стратегию реализовать легче, если нет – то возникнет сопротивление.

Причины сопротивления:

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Методы преодоления сопротивления

Подход	Этот подход обычно используется в ситуациях	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений