К видам стратегий

Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983)

Стратегии изменений	Подход	Примеры
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (напр., норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов	Проектная работа, например: • по новым системам оплаты • по использованию станков • по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действие	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов. Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

31 - Тактический и стратегический контроль: сходства и различия

Стратегический контроль (контролинг) – это координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии.

Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик.

Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так как не только анализирует достигнутые результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений.

Тактический контроль оценивает эффективность мероприятий, проводимых в течение непродолжительного отрезка времени и обусловленных тактическим планом. Он может рассматриваться как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии.

Стратегический	Тактический
Среда
Внешняя и внутренняя среда организации	Внутренняя среда организации
Вид управления
Стратегический	Тактический/оперативный
Цели
Поддержание стратегического потенциала	Обеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации
Задачи
1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций	1 . Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2.Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями	2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования	3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации	4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий	5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления

Проанализировав данные, представленные в табл., можно сформулировать принципиальные отличия стратегического контролинга от тактического.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций и работ и отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии, возможность целесообразности дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии.

32 - Система сбалансированных показателей: содержание модели, принципы организации, ориентированной на стратегию

Система сбалансированных показателей(BALANCEDSCORECARD) — это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации.

ССП не предназначена для разработки стратегии.

Высоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хоз-ых результатов трудны для понимания на оперативном уровне и не м.б. использованы в конкретных мероприятиях.

Сбалансированная сис-ма показателей охватывает важнейшие аспекты:

• Потреб - ий

• Хоз-ый

• Инновац-ый

• финансовый

Аспекты (составляющие) ССП:

• Клиентская

• Составляющая бизнес-процесса

• Эконом-ий рост развития

• Финансовый аспект

Они характ-ют парам-рыпрод-ии, за кот. платит потребитель.

ССП отвечает на след. вопросы:

• Как оценивают клиенты отношение фирмы к потребителям

• Какие процессы могут обеспечить исключительное положение фирмы к конкуренции

• Каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения

• Как оценивают предприятие акционеры

ССП позволяет проверить действующую стратегию:

• на полноту

• последоват-ть

• актуальность

Критерии показателей ССП:

• Связь со стратегией

• Доступность

• Сбалансиров-ть

• Количественное выражение

• Релевантность – соответствие ситуации

Принципы организации, ориентированной на стратегию:

• Перевод стратегии на операционный уровень:

  • Стратегические карты

  • Сбалансированные системы показателей

• Создание организационного стратегического соответствия:

  • Корпоративная роль

  • Синергизм бизнес - единиц

  • Синергизм вспомогательных сервисных подразделений

• Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника:

  • Информированность о стратегии

  • Личные сбалансированные системы показателей

  • Сбалансированная система оплаты

• Стратегия как непрерывный процесс:

  • Взаимосвязь стратегий и бюджетов

  • Аналитические и информационные системы

  • Стратегическое обучение

• Активизация изменений как результат активного руководства топ – менеджеров:

  • Активизация

  • Процесс управления

  • Система стратегического менеджмента

Стратегически ориентированный процесс управления

33 - Недостатки финансово-ориентированных систем показателей:

1. Пренебрежение нематериальными возможностями предприятия обуславливает краткосрочность планирования.

2. Непрозрачность причин и следствий.

3. Монетарно сформулированные стратегии имеют слишком большое количество интерпретаций и, следовательно, двусмысленны.

4. Финансовые показатели учитывают только события в прошлом.