Нужна матрица из лекций - найти

34–ССП: стратегическая карта

Стратегическая карта помогает наилучшим образом довести информацию о положении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников.

Стратегическая карта представляет собой способ документирования и контроля, обеспечивающий наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии.

Стратегические карты диверсифицируются по видам деятельности и обеспечивают контроль за текущими операциями.

1 – разработка стратегии;

2 – система управленческого контроля (контроллинг);

3 – развитие компьютерных систем и информационных технологий;

4 – обучающаяся компания.

Стратегическая карта включает в себя следующие уровни:

1. Миссия. Цели разработки миссии – руководство, контроль и мотивация продвижения компании как единого целого в реализации поставленных и согласованных целей.

2. Ключевые аспекты деятельности.

А – финансовая деятельность

В – отношение потребителей

С – организация производственных процессов

D – обучение и развитие

3. Стратегические цели (каковы будут отличительные особенности компании в случае успешной реализации миссии). Миссия компании представлена в виде совокупности конкретных стратегических целей, что облегчает ее реализацию.

4. Ключевые факторы успеха. Выделяются только наиболее существенные факторы в достижении поставленных целей. В стратегической карте отражаются показатели для оценки степени достижения стратегических целей.

5. План мероприятий, который описывает этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации.

Этапы разработки:

1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней.

2. Разработка и подтверждение миссии компании.

3. Определение ключевых аспектов деятельности компании.

4. Детализация миссии для ключевых аспектов деятельности и определения стратегических целей.

5. Определение ключевых факторов успеха.

6. Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование долгосрочных и краткосрочных целей.

7. Разработка корпоративной стратегической карты.

8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений.

9. Определение конкретных целей.

10. Разработка плана мероприятий.

11. Внедрение стратегических карт.

Стратегическая карта - способ согласования целей деятельности и контроля за их достижением

Общая схема разработки стратегической карты

1. Миссия. В чем заключается миссия компании в будущем?

2. Аспекты.

3. Стратегические цели. Каковы будут отличительные особенности компании в случае успешной реализации ее миссии?

4. Ключевые факторы. Каковы КФУ для достижения поставленных целей?

5. Показатели для оценки степени достижения стратегических целей. Какая система показателей сможет адекватно отразить стратегическое направление развития компании?

6. План мероприятий. Какие мероприятия необходимо провести, чтобы добиться успеха?

Схема стратегической карты

Миссия	Основная идея бизнеса
Стратегическая корпоративная цель
Аспекты деятельности компании	Финансовая деятельности	Отношения с потребителями	Человеческий капитал (дополнительный элемент)	Организация хозяйственных процессов	Экономический рост и развитие
Стратегические цели
Ключевые факторы успеха
Показатели
Мероприятия

35 – ССП: показатели по аспектам, примеры

ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОГО АСПЕКТА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Система сбалансированных показателей — это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации.

Таким образов, BSC позволяет увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом, поскольку данная система позволяет:

- устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели

- доводить суть и содержание поставленных целей до сознания рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня

- оценивать достижимость поставленных целей

- обеспечивать быстроту обратной связи, то есть отслеживать, насколько достигнуты стратегические цели и насколько они сами являются достижимыми при изменении внешних условий

Система предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов, по которым собираются данные и затем анализируются. Это следующие аспекты:

1 Аспект финансовой деятельности.

2 Аспект отношений с потребителями.

3 Аспект внутренних бизнес-процессов.

4 Аспект обучения и развития.

ПОКАЗАТЕЛИАСПЕКТА ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

От трех до четырех показателей ожидаемых финансовых результатов. Организация должна очень четко сформулировать свои финансовые цели и не включать слишком много параметров.

1. Рост выручки

2. Управление затратами

3. Использование активов

ПОКАЗАТЕЛИ КЛИЕНТСКОГО АСПЕКТА ССП

2. Аспект отношений с потребителями. От пяти до восьми показателей. Состав показателей будет диктоваться покупательной ценностью предложения товаров и услуг коипании. В клиентской составляющей обычно много опережающих индикаторов.

   1. Доля рынка

   2. Способность удерживать потребителей

   3. Способность завоевывать потребителей

   4. Удовлетворение потребителей

   5. Прибыльность потребителей

ПОКАЗАТЕЛИ АСПЕКТА «БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ»

3. Аспект внутренних бизнес-процессов. От пяти до десяти показателей. В этой составляющей определяются ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Процессы могут охватывать всю организацию, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других.

   1. Показатели, направленные на идентификацию рынка

   2. Показатели, связанные с выходом на рынок

   3. Показатели, связанные с производством

   4. Показатели, связанные с доставкой

   5. Показатели, связанные с сервисом

ПОКАЗАТЕЛИ АСПЕКТА «ЭКОНОМИЧЕСКИЙ РОСТ И РАЗВИТИЕ»

4. Аспект обучения и развития — включает в себя тренинги служащих и корпоративную политику, направленную на индивидуальное и корпоративное самосовершенствование. От трех до шести показателей. Эти показатели являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.

   1. Характеристика сотрудников (удовлетворенность, текучесть, производительность, кол-во сотрудников, готовых по квалиф. кач-вам занять опр. места по отношению к потребности в таких сотрудниках и т.д.)

   2. Информационные технологии

   3. Мотивация и ориентация

По этим аспектам можно оценить, в какой степени компания близка к осуществлению поставленных стратегических целей.

36 – Перевод стратегии на операционный уровень: стратегический план, стратегическая программа, стратегический бюджет, стратегическая карта, календарный план, матрица ответственности, бизнес-план.

Структура анализа информации для подготовки стратегического плана

- Общие сведения о предприятии текущая миссия, стратегия и структура - Характеристика внешней среды основные возможности и угрозы - Характеристика предприятия основные сильные и слабые стороны, уникальные конкурентные преимущества - Результаты SWOT-анализа анализ влияющих на перспективы развития предприятия внешних и внутренних факторов - Предварительные рекомендации

Основные элементы стратегической программы:

• Паспорт программы

• Календарный план

• Матрица ответственности

• Бюджет

• Оценка эффективности исполнения отдельных мероприятий, планов и программы в целом.

Матрица ответственности.

Задачи	Исполнители
	Менеджер программы	Админист­ратор про­граммы	Планово финансовый отдел	Отдел сбыта
Согласование целей	О			К
План по вехам	О	И		К
Бюджет программы	О	И	К
План программы	П	О
Утверждение плана	П		К	К

Входные и выходные данные для выполнения расчета по календарному плану.

Тип данных	Прямой проход	Обратный проход
Входные данные	Работы Предшественники	Работы Предшественники
	Продолжительности	Продолжительности
	Начальная дата программы	Конечная дата программы
Выходные данные	Ранние даты начала и окончания – для всех работ	Поздние даты начала и окончания – для всех работ
	Дата окончания программы	Позднейшая дата начала программы Величина резерва – для всех работ
		Критические работы (величина временного резерва равна нулю)

План программы может включать следующие основные разделы:

1. Краткий обзор программы. 2. Введение: цели и ожидаемые результаты программы; стратегия; объем работ; организационные связи; ссылки на внешние документы. 3. Структура программы: роли и ответственности; процесс менеджмента программой; обзоры и утверждения.

4. Комплекс работ: работы программы, оценка объема работ и квалификации; внешние задачи; возможные изменения. 5. Ресурсное обеспечение: персонал; оборудование; средства; прочее. 6. График работ: график работ по этапам; список событий. 7. Финансирование: история финансирования аналогичных программ; бюджет; план затрат; фонды; предположения. 8. Ограничения, риски и неопределенности программы: зависимости от внешних программ/событий; риски и неопределенности; процесс решения проблем.

Возможные трудности

- Сопротивление изменениям - Участие “ключевых сотрудников” - Разработка нереалистичных планов - Проведение организационных изменений “волевым решением” - Незнание сотрудниками стратегии организации - Необходимость того, чтобы стратегия была уникальной

Место бизнес-плана в системе стратегического плана

Развернутый стратегический план с учетом развития функциональных областей:

1. Миссия и стратегические цели предприятия:

· наименования предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес;

· миссия предприятия;

· стратегические цели предприятия;

· основные виды деятельности;

· краткая экономико-географическая и историческая справка;

· уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними;

· краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура);

· структура активов (основных и оборотных);

· основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия;

· краткое описание текущего финансового состояния.

2.Описание продукции:

· описание продукции услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества и их соответствие требованиям стандартов;

· оценка конкурентоспособности продукции;

· основные отличия предлагаемой продукции от аналогичных, их преимущества.

3. Стратегический анализ.

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Стратегический план маркетинга:

· концепция стратегического маркетинга;

· анализ рынка продукции (услуг);

· жизненный цикл продукции (услуг);

· сегментирование рынка продукции (услуг);

· классификация и анализ конкурентов;

· направления совершенствования продукции (услуг) с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла;

· стратегия ценообразования, ценовая политика предприятия;

· планирование сбыта и товародвижения продукции (услуг);

· планирование рекламной компании и стимулирования сбыта;

· планирование сервиса;

· система маркетингового контроля.

6. Стратегический план производства:

· стратегия производства;

· объемы производства общий и по видам продукции (услуг) (общий объем доходов, объем производства продукции в натуральном выражении);

· ассортимент продукции;

· производственная программа.

7. Стратегический план материального обеспечения производства:

· стратегия материального обеспечения производства;

· анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства;

· налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов;

· стратегия обеспечения производства материальными ресурсами;

· технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.

8. Стратегический организационный план:

· организационная стратегия;

· организационная структура;

· управленческий персонал;

· персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т. д.);

· оплата труда;

· кадровая политика;

· стратегия повышения производительности труда.

9. Стратегический финансовый план:

· планирование себестоимости продукции (услуг);

· планирование доходов от различных видов деятельности;

· планирование прибыли предприятия и ее использование;

· планирование рентабельности предприятия;

· планирование баланса доходов и расходов предприятия;

· составление финансовых бюджетов;

· налоговое планирование.

10. Стратегический инновационный план:

· инновационная стратегия;

· стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества;

· стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

· стратегия развития системы менеджмента;

· стратегия ресурсосбережения по предприятию;

· технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.

11. Стратегический инвестиционный план:

· инвестиционная стратегия;

· прирост производственных мощностей;

· ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов;

· ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы);

·объем требуемых инвестиций;

· технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.

12. Стратегический социальный план:

· социальная стратегия;

· мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников;

· мероприятия по улучшению условий и охраны труда, укреплению здоровья работающих;

· мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.

13. Стратегический экологический план (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов), включая экологическую стратегию.

14. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

15. Оценка рисков.

16. Приложения.

Есть стратегия, нужно перевести ее на операционный уровень (это значит дать всем исполнителям конкретные задачи с конкретными сроками и конкретными показателями).

Для этого такая последовательность:

Постановка задачи и оценка результата для показателей (стратегическая карта)

Аспект …
Задачи		Показатели
MAX…	MIN…

Сводная таблица целей, показателей и программ (стратегический бюджет)

Аспект	Стратегическая цель	Показатели	1 год	2 год	3 год	…	Последний год	Программа мероприятий	Бюджет

Система динамичной оценки бизнеса в компании (календарный график)

Аспект деятельности	Показатели	Периодичность контроля
Аспект отношений с потребителями	Динамика ключевых показателей Индекс удовлетворенности дистрибьюторов Индекс удовлетворения конечных потребителей Две из четырех наиболее популярных моделей техники % экологически безопасных продуктов в общем ассортименте	Раз в год Ежеквартально Раз в год Раз в год Ежеквартально
Операционная деятельность	Объем продаж Доля рынка Производительность на одного работающего Темпы роста выполненных заказов Темпы роста количества служебных разговоров	Ежемесячно Ежеквартально Ежеквартально Ежемесячно Ежеквартально
Корпоративная культура	Отношение работников к компании Самооценка работников	Трижды в год Ежегодно
Финансовая деятельность	Процент выполнения плана по прибыли нарастающим итогом, % Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, % Темпы роста расходов на слияния и поглощения других компаний, % Темпы роста валовой прибыли, %	Ежеквартально Ежемесячно Ежемесячно Ежемесячно

37 - Стратегический бюджет: взаимосвязь стратегии и бюджета компании.

Методы разработки бюджетов:

1 Метод аналогов;

2.Метод пропорций

3.Аналитический (на основе прогнозир-я)

Бюджет составляется на основе метода сценария до тех пор пока не б. выполнена цель собственника.

Осн. инструменты управления:

- бюджет, позволяющий упр-ть в оперативном режиме

- инвестиц. бюджет ( контр. ф-ция)

- ССП

Для практического применения необходима взаимосвязь, кот. обеспечивает исп-е в оперативном периоде мероприятий, направл-х на реализацию стратегий.

Фин. бюджет при отсутствии ССП не м.б. исп-н как отражение эф-ти мероприятий длительностью больше года.

Невозможно применение сценар. подхода. Фин. п-ли не указывают причину недополучения дохода или убытка. Отсутствует обратная связь.

Задача ССП заключается в том, чтобы корректно сформулировать фин. цель и привязать к ней способы её достижения.

Этапы построения стратегически ориентированного бюджета с точки зрения ССП:

1.Целевые знач-я пок-лей BSC переносят в бюджет.

2.Постр-е бюджета позволяет опр-ть стоимость мероприятий и распределить затр. во времени.

3.В зав-ти от управленческо-учетной политики затраты на разработку систем управления попадает либо в бюджет администр. расходов, либо в инвестиц. бюджет.

4.Затр. на усил-е V продаж входят в бюджет коммерч. расх.

5.Бюджеты приб. и убытков строятся в разрезе центров прибыли (проекты).

6. Балансировка А и П прогнозного баланса.

В зав-ти от отрасли и вида деят-типредполагаемое содержание и структура этапов может корректир-ся.

Основной принцип – финансовые цели из BSC контролируют соответствующие разделы в финансово-операцинном бюджете.

Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями.

• Она реализует системный подход к организации управления.

• Охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и мотивацию).

• Выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как:

  • определение задач;

  • планирование ресурсов;

  • оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;

  • контроль исполнения.

В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено.

Методы бюджетирования:

1. Метод аналогов

2. Элементный метод

3. Выделение «текущего» бюджета и бюджета «развития» (процентный)

4. ….

Связь бюджетирования со стратегией

Практика стратегического планирования западных компаний показывает, что чаще всего стратегия не поддерживается бюджетированием. Так, еще недавно характерной для большинства предприятий была следующая практика:

• составление бюджета и контроль его исполнения изолированы от стратегического планирования;

• мотивация менеджеров основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических;

• бюджет является основным средством контроля. Из-за этого внимание руководства фокусируется на краткосрочных целях.

Построение стратегически ориентированного бюджета (на основе стандартной системы бюджетного менеджмента)

• Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты.

• Построение бюджетов стратегических инициатив позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени.

• В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты распределяются в соответствующие бюджеты.

• Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса.

Финансовое моделирование стратегии

Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы. В этом случае придется либо пересмотреть BSC и урезать значения каких-либо стратегических показателей, либо вообще изменить сами цели. Таким образом, через несколько прохождений цикла, отраженного на схеме, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании

38 –Методы стратегического управленческого учета: описание, роль в реализации стратегии

1) Система сбалансированных показателей 2) цепочка ценностей 3) АБЦ анализ - стратегический учет затрат (учет стратегических затрат – при анализе конкурентов используется, как формируют наш продукт)

1) Система сбалансированных показателей — это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации.

Таким образов, BSC позволяет увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом, поскольку данная система позволяет:

- устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели

- доводить суть и содержание поставленных целей до сознания рядовых сотрудников и менеджеров различного уровня

- оценивать достижимость поставленных целей

- обеспечивать быстроту обратной связи, то есть отслеживать, насколько достигнуты стратегические цели и насколько они сами являются достижимыми при изменении внешних условий

Система предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов, по которым собираются данные и затем анализируются. Это следующие аспекты:

1 Аспект финансовой деятельности.

2 Аспект отношений с потребителями.

3 Аспект внутренних бизнес-процессов.

4 Аспект обучения и развития.

2) цепочка ценностей

вапвап

3) ABC-анализ

Gfhgfh

39 – Стратегическая эффективность

Основа

• Скорость реакции на конкурентные действия

• Скорость адаптации к изменениям во внешней среде

• Много качественного – не измерить ….???

• Заинтересованные стороны

• Показатели…….. модель?

• Комплексный анализ.

Матрица эффективности Структура ячейки эффективности

Критерии комплексной оценки социально – экономической эффективности стратегий

• Степень достижения стратегических целей и полученные результаты

• Синергия стратегических результатов

• Экономические результаты

• Социальные результаты стратегии

• Экологические результаты стратегии

• Снижение опасности чрезвычайных ситуаций и предотвращение ущерба

• Риски

Окончательный количественный результат стратегической оценки:

• Полный экономический результат

• Синергетический эффект

• Показатели отдачи инвестиций

• Оценка стоимости объекта

Дополнительно про система контроля эффективности – малоли)

Система управления на базе целей и контрольных показателей (PerformanceManagementSystem— РМ-система)

РМ-система — это набор внутренних договоренностей в системе управления в отношении того,что измеряется и оценивается, как это делается, за кем закреплена ответственность и какие выводы возможны по итогам мониторинга результатов.

Под PM - системой мы понимаем пять взаимосвязанных подсистем:

- дерево целей;

- систему поддерживающих эти цели контрольных показателей;

- инфраструктуру ответственности подразделений и сотрудников за утвержденные цели и показатели;

- систему мониторинга и анализа, отраженных в значениях показателей результатов деятельности компании;

- систему мотивации, в основе которой лежит оценка достижения сотрудниками и подразделениями плановых контрольных показателей на всех уровнях иерархии.

Показатели стратегической эффективности (оценка стоимости мероприятий):

• Стоимость капитала – WACC;

• Стоимость акций компании – доход от продажи акций;

• Чистая приведенная стоимость;

• Рыночная стоимость компании – рыночная капитализация – курсовая стоимость акций, котирующихся на рынке;

• Показатели благосостояния акционеров – денежный поток дивидендов будущих периодов;

• Добавленная рыночная стоимость – MVA – величина превышения рыночной капитализации над стоимостью чистых активов;

• Прибыль на инвестированный капитал;

• Добавленная экономическая стоимость – EVA – учет в операционной прибыли расходов на привлечение капитала;

• Добавленная акционерная стоимость – SVA – разность между стоимостью компании после принятия решения и стоимостью компании до принятия решения – разница между будущей и балансовой стоимостью.

40 – Реализации стратегии – см 36 вопрос

41 – Матрица BCG

Матрица БKГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном^[1] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Недостатки

• Сильное упрощение ситуации;

• В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

• наглядность получаемых результатов и простота построения;

• она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

• проста и доступна для понимания;

• легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

42 - МодельМак-кинси «7S»

Эта модель явл-ся хор. способом осмысления осн-х внутр. факторов орг-ции, ~ оказ-ют влияние на ее будущее.

Стратегия - связанный набор действий, нацеленный на достижение устойчивых преимуществ над конкурентами, на улучш-е позиции в глазах клиентов или перераспред-е ресурсов.

Структура - органиэац-е схемы, линии суоординации, описание работ.

Система - процессы и потоки, - показ-ют, как орг-ция делает дела ежедневно (информационная система, контроль качества, бюджет и т.д.).

Стиль -личный стиль руководства. \ар-р поведения участников орг-ции.

Сотрудники - люди внутри орг-ции. Важно думать не об отдельной личности, а о корпоратив-й демографии.

Суперординаты цели (или разделяемые ценности) - ценности, простираемые за пределы заявленных целей.

Сумма навыков - способности, -обладает орг-ция в целом в противополож-ть отдельной личности. Не всегда орг-ция. нанимающая лучших сотрудников, будет лучше.

Преимущества модели 7-S

• Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций

• Направляет организационное изменение

• Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными

• Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны

43 - Анализ конкуренции по М. Портеру

Пять сил Портера включают в себя

• анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

• анализ угрозы появления новых игроков;

• анализ рыночной власти поставщиков;

• анализ рыночной власти потребителей;

• анализ уровня конкурентной борьбы.

Шестой фактор - политический

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

• необходимость затрат на дифференциацию продукта

• стоимость бренда

• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

• стартовые затраты для новых игроков

• доступ к дистрибуции

• преимущества в себестоимости

• преимущества в положении на кривой приобретения знаний

• ожидаемые ответные действия старых игроков

• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

• степень дифференциации сырья и исходных материалов

• наличие заменителей поставщиков

• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании

• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

• количество потребителей

• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

• доступность информации для потребителей

• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

• доступность существующих продуктов-заменителей

• ценовая чувствительность потребителей

• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

• количество конкурентов

• уровень роста рынка

• критерии насыщения рынка

• барьеры входа в отрасль

• барьеры выхода из отрасли

• отличительные черты конкурентов

• уровень затрат конкурентов на рекламу

• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

44 - Матрица продукция/рынок Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые^[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

45 - Цепочки добавленной стоимости

ЦЦ Ф -набор связан-х м/у собой направл-й деят-ти и f-й, выполн-х внутри Ф. Она вкл-т в себя границы прибыли, т.к надбавка к затр-м Ф по созданию ст-ти обычно включ-ся в итоговую Ц, уплачив-ю покупат-ми. Раскладывая операции, производимые комп-й, на страт-ки связанные действия и направл-я деят-ти, м. лучше понять стр-рузатр. Ф и определить их осн-е э-ты. Каждый вид деят-ти в ЦЦ связан с затр-ми и связывает, в свою очередь, А. Соотнося произв-е изд-ки Ф и А с каждым отдел-м видом деят-ти в ЦЦ, м. оц-тьзатр. по ним.ЦЦ Ф-произв-ля входит с/с ЦЦ, кот-я вкл-т в себя ЦЦ поставщ-в в начале и ЦЦ конеч-х потребит-й/ дистрибьют-в в конце. ЦЦ поставщ-в необходима, тк их деят-ть направлена на созд-е и поставку П, используемых в ЦЦ комп-и. Кач-во продукции поставщ-в и затр. на ее пр-во оказ-т влияние на общие затр. комп-и и\или возм-ти ее дифференц-и.ЦЦ с/с распредел-я н. учитывать, т.к издержки и доход компаний-дистриб-в входит в Ц, уплачив-ю конечным потреб-м, и деят-ть таких Ф влияет на удовлетв-тьпокуп-ля .В н. вр. Ф занялись оц-й затр. на выполн-е определенного вида деят-ти в сопоставл-и с издержками своих конкур-в .Осн-я цель оц-ки – выявл-е наилучшей практики выполнения определ-го вида деят-ти и опред-е наиболее эфф-госп-ба минимизации изд-к.

Такая цепочка показывает, что звенья цепи находятся не в конкурентных отношениях друг с другом, а в тесном сотрудничестве, направленном на достижение одной общей цели. Каждое звено в ценовой цепочке представляет собой предприятие (компанию), которое добавляет свою цену к конечному продукту (услуге). Продукт (услуга) считается законченным только тогда, когда он достигает финальной стадии этой цепи. Цепочки добавленной стоимости также можно применять для описания других видов деятельности, как, например, процесса доведения законченного продукта до рынка (например, производитель - грузоперевозчик - оптовый торговец - другой грузоперевозчик - магазин). Каждое звено цепочки почти всегда имеет свою собственную внутреннюю ценовую цепочку (например, поставщик сырья должен сначала купить лицензию на разработку, например, месторождения, провести геолого-разведочные работы, бурение скважин, затем добычу, очистку и переработку сырья для окончательной продажи). Любое отдельное звено в этой цепи может искать возможности выполнения задач, присущих другим звеньям цепи, для получения большей доли прибавочной стоимости. И если одна и та же компания осуществляет деятельность, присущую всем звеньям цепи, то про такую компанию говорят, что она "полностью вертикально интегрированная". Для описания одного и того же процесса можно использовать множество ценовых цепочек. Это производится путем расчленения на отдельные составляющие всех стадий, задействованных в доведении продукта до потребителя. В результате, для достижения большей эффективности производства параллельно могут действовать две и более ценовых цепочки.

46 – SWOT - анализ

Оц. сил. и слаб. сторон ф., ее возм-тей и угроз ей с целью опред-я полож-я комп-и и необход-ти страт. измен-й.

1. Поле SO – «сила - возм». Фиксир-тся те сил. стор. потенциала орг-и, кот. обеспеч-т ей использ-е представивш-сявозм-тей. Если в целом по некот. открывающ-сявозм-ти ее позиции оч. сильны, то это поможет принять соответствующ. стр-ю их использ-я.

2. ST «сила – уг». Слаб, кот. не дают шанса использ-тьпредставивш-сявозм-ти. М. рассматр-сястр-и развития потенциала.

3. WT «сл – уг». Это наихуд. сочет-е д/орг-и. Сниж-е угроз возм-но лишь разр-кой стр-й развития своего потенциала.

4. WO «сл. – воз». Рук-вуорг-и след-т опред-тьцелесообр-тьиспольз-я возм-тей при наличии слаб. стор. сост-я орг-и и целесообр-ть поиска стр-и развития потенц-ла.

47 – PEST – анализ

Рассматривая те или иные факторы, в PEST-анализе задаются вопросы: Какие будущие тенденции (культурные, экономические, технологические) могут повлиять на спрос и наше рыночное положение в конкурентоспособной среде?

Когда это может случиться?

PEST-анализ предполагается проводить в течение определенного времени, возвращаясь к более ранним результатам анализа факторов изменений, сравнивая их с более поздними.

PEST-анализ – (макроэкономическая) модель оценки внешней среды для расчета фактора успешного влияния компании. Чаще всего используется для понимания потенциального рынка при запланированном выходе на него с новым продуктом

48 - SNW-анализ

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

Делай по сравнению с чем-то…

49 - ABC – анализ

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п. Часто ABC-анализ путают с ABC-методом, расшифровывая ABC как ActivityBasedCosting, что в корне не верно.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж

В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж

С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

Порядок проведения АВС-анализа

• Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).

• Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).

• Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.

• Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

• Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

• Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А — 100 %, В — 45 %, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Эксперты советуют с осторожностью подходить к сдвигам границ ABC групп (80/15/5), дело в том, что обычно на практике используют деление 80 % 15 % и 5 %. В случае если Вы сдвинете границы, внешний слушатель(или эксперт) может сделать неверные выводы исходя из приведенных Вами показателей например для группы «С». Так как его ожидания о группе «С» = 5 % не совпадут с измененными Вами правилами выделения групп.

50 - SPACE- анализ

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырём координатам:

1. конкурентное преимущество фирмы; определяют следующие показатели: доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта, цикл замены продукта, приверженность потребителей, использование производственных мощностей у конкурентов, технологическое ноу-хау, степень вертикальной интеграции.

2. финансовое положение фирмы; определяют следующие показатели: отдача на вложение, финансовый рычаг, ликвидность, степень удовлетворения потребностей фирмы в капитале, поток платежей, простота выхода с рынка, рискованность бизнеса, оборачиваемость запасов.

3. привлекательность (сила) отрасли; характеризуют: потенциал роста, потенциальная прибыльность, финансовая стабильность, технологическое ноу-хау, использование ресурсов, капиталоемкость, легкость вхождения на рынок, производительность, использование ресурсов.

4. стабильность экономической среды, характеризуют: технологические изменения, темп инфляции, вариация спроса, разброс цен конкурирующих продуктов, барьеры для вхождения на рынок, давление конкурентов, эластичность спроса по цене

Агрессивная позиция Концентрическая диверсификация Концентрация Вертикальная интеграция	Консервативная (сегментационная) позиция Статус-кво Конгломеративная диверсификация Диверсификация
Конкурентная позиция Концентрическое слияние Конгломеративное слияние Поворот	Защитная позиция Вывод средств Ликвидация Экономия

51 - Анализ стратегических групп

Карта стратегических групп — схематическое изображение на двумерной плоскости структуры отрасли в разрезе групп предприятий–конкурентов, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних конкурентных преимуществ и одинаковыми методами, осуществляя аналогичные стратегии с использованием аналогичных ресурсов. Предприятия, что принадлежат до одной стратегической группы, могут иметь следующие признаки родства: сравниваемая номенклатура продукции; одинаковые типы каналов распределения продукции; подобная степень вертикальной интеграции; аналогичные сервис и техническая помощь, что предоставляются покупателям; использование практически тождественных качеств и характеристик продукции у расчета на родственные типы и потребности покупателей; интенсивное использование рекламы в средствах массовой информации; зависимость от идентичных технических подходов; одинаковые цены и качество продукции. Чем ближе являются параметры у предприятий-конкурентов, тем тщательнее следует изучать их деятельность, поскольку именно они являются основными конкурентами.

52 - Анализ привлекательности отрасли

Матрица GeneralElectric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.

Схема матрицы GeneralElectricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (BusinessSterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (IndustryAttractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице GeneralElectric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.

Показатель СЗБ является не подконтрольным компании, т.е. он может только фиксироваться хозяйствующим субъектом, но у него нет возможности изменить его. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. Как эти показатели влияют на бизнес, отражено в девяти квадрантах.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate): Эти сильные бизнес-единицы работают на привлекательных рынках и должны быть главным объектом инвестиций. Рекомендуется сохранять лидерство на этом рынке и инвестировать для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

2. Инвестирование в рост (InvestforGrowth): Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов в настоящий момент невелика. В них нужно инвестировать для усиления их позиций на рынке. Рекомендуется концентрировать усилия по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; выявлять и устранять слабые стороны.

3. Выборочный сбор урожая или инвестирование (SelectiveHarvestorInvestment): Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка.

4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (SelectiveInvestment / Divestment): Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на них невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то в них нужно инвестировать, а если нет – готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендуется искать новые ниши; рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment&SelectiveInvestment): Эти бизнес-единицы являются средними на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендуется искать растущие сегменты; инвестировать выборочно.

6. Стратегия «сбора урожая» (HarvestforCashGeneration): Сильный бизнес на отмирающем рынке. Нужно акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Рекомендуется сохранять лидирующие позиции; максимизировать текущий доход; инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (ControlledExitorDisinvestment): Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендуется искать узкие ниши; планировать уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (ControlledHarvest): В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендуется защищать позиции на наиболее прибыльных сегментах; минимизации инвестиции; планировать уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (RapidExitorAttack). Эти бизнес-единицы нужно закрывать. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов – использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Рекомендуется вовремя распродать товары по выгодной цене; искать возможность атаки на конкурентов; минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

53 - Модель ADL

Рассмотрим хаpактеpистику позиций на матрице ADL:

Ведущая/Рождение

Это, вероятно (но не обязательно), пpибыльная позиция. Чистая денежная наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpезстpатегию Полного сосpедоточения на увеличении доли pынка – Быстpогоpоста (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V) или чеpезстpатегиюУдеpжания положения – Начала нового бизнеса (E, I, L).  Следует инвестиpовать немного быстpее, чем этого тpебуетpынок.

Ведущая/Рост

Пpибыльная. Веpоятно, но не обязательно, поpождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное pазвитие позиции можно осуществить чеpез:  Удеpжание положения – Достижение лидеpства в ценообpазовании (A, C, N, U, V, W) или  Удеpжание доли pынка – Защита положения (A, C, N, U, V, W).  Следует пpодолжать инвестиции, чтобы поддеpжать сложившиеся темпы pоста (и упpедить влияние новых и/или возможных конкуpентов).

Пpибыльная

Веpоятно, но не обязательно, поpождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное pазвитие позиции можно осуществить чеpез:  Удеpжание положения – Достижение лидеpства в ценообpазовании (A, C, N, U, V, W) или  Удеpжание доли pынка – Защита положения (A, C, N, U, V, W).  Следует пpодолжать инвестиции, чтобы поддеpжать сложившиеся темпы pоста (и упpедить влияние новых и/или возможных конкуpентов).

Ведущая/Зpелость

Пpибыльная. Пpоизводитель чистой денежной наличности. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез:  Удеpжание доли – Рост вместе с пpоизводством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U) или  Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W).  Реинвестиpовать по меpе необходимости.

Ведущая/Стаpость

Пpибыльная. Пpоизводитель чистой денежной наличности. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез:  Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W).  Реинвестиpовать по меpе необходимости.

Сильная/Рождение

Может быть непpибыльной. Денежная наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез:  Попытку улучшить положение – Стаpт (E, I, L) или  Полное стpемление к получению доли – Быстpыйpост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V).  Инвестиpуйтебыстpо, как того тpебуетpынок.

Сильная/Рост

Веpоятнопpибыльная позиция. Веpоятно чистая наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез:  Попытку улучшить положение – Достичь лидеpства в ценообpазовании (A, C, N, U, V, W) или  Энеpгичноестpемление к получению доли – Быстpыйpост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V).  Инвестиpуйте с целью увеличения темпов pоста.

Сильная/Зpелость

Пpибыльная позиция. Пpоизводитель чистой наличности. Естественное pазвитие (выбоpочноеpазвитие) может быть осуществлено чеpез:  Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W) или  Удеpжание доли – Расти вместе с пpоизводством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U).  Реинвестиpуйте по меpе необходимости.

Сильная/Стаpость

Пpибыльная позиция. Пpоизводитель чистой наличности. Естественное pазвитие может быть осуществлено чеpез:  Удеpжание положения – Защита положения (A, C, N, U, V, W) или  Собpать – (D, H, K, M, Q, R, V, W).  Выбоpочноеpазвитие может быть осуществлено чеpез:  Удеpживать – Деpжитесь за нишу (C, D, N, Q, U).  Минимальные pеинвестиции для поддеpжания положения.

Заметная/Рост

Веpоятнонепpибыльная. Чистая наличность беpется в заем. Естественное pазвитие можно осуществить чеpез:  Выбоpочноепpиобpетение доли – Сосpедоточение, Постепенно пpиобpести положение или  Полное стpемление к получению доли – Быстpыйpост (B, C, E, G, L, N, O, P, T, V).  Инвестиpуйтеизбиpательно.

Заметная/Рост

Минимально пpибыльная. Чистая наличность беpется в заем.  Естественное pазвитие можно осуществить чеpез:  Попытку улучшить положение – Лидеpство в ценообpазовании на наиболее важном pынке (A, C, N, U, V, W).  Выбоpочноеpазвитие можно осуществить чеpез:  Выбоpочноестpемление к получению доли – Постепенная диффеpенциация.  Избиpательноеинвестиpование для улучшения положения.

Заметная/Зpелость

Умеpеннопpибыльная позиция. Пpоизводители чистой наличности. Естественное pазвитие может быть осуществлено чеpез:  Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с пpоизводством (A, B, C, F, G, J, N, P, T, U).  Выбоpочноеpазвитие можно осуществить чеpез:  Найти свою нишу и защищать ее (A, G, I, M, R, T) или  Доказать жизнеспособность.  Минимальное и/или избиpательноеpеинвестиpование.

Заметная/Стаpость

Умеpеннопpибыльная. Сбалансиpованный поток наличности.  Выбоpочноеpазвитие можно осуществить чеpез:  Пожинайте плоды – Эксплуатация pыночной ниши (B, C, T, L, N, P, U, V) или  Удеpживать – Удеpжать нишу (C, D, N, Q, U) или  Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W).  Минимальное инвестиpование в эксплуатацию или отказ от инвестиpования.

Пpочная/Рождение

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем. Естественное pазвитие или выбоpочноеpазвитие может быть осуществлено чеpез:  Выбоpочный поиск своего положения – Сосpедоточение (G, L, T) или  Доказать жизнеспособность.  Инвестиpуйте очень избиpательно.

Пpочная/Рост

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем или поток наличности сбалансиpован. Естественное pазвитие или выбоpочноеpазвитие может быть осуществлено чеpез:  Выбоpочный поиск своего положения – Сосpедоточение, Диффеpенциация (G, L, T) или  Доказать жизнеспособность чеpез:  Стpемительный поиск своей доли – Успеть (D, E, L, M, P, Q, R).  Избиpательноеинвестиpование.

Пpочная/Зpелость

Минимально пpибыльная позиция. Поток наличности сбалансиpован. Выбоpочноеpазвитие можно осуществить чеpез:  Найдите нишу и деpжитесь в ней – Удеpжать нишу (C, D, N, Q, U).  Если жизнеспособность нельзя доказать, pекомендуется выход чеpез:  Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W).  Минимальное pеинвестиpование или отказ от инвестиpования.

Пpочная/Стаpость

Минимально пpибыльная позиция. Поток наличности сбалансиpован. Если жизнеспособность нельзя доказать, pекомендуется выход чеpез:  Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или  Отказ – Отказ (Х).  Деинвестиpование или отказ от инвестиpования.

Слабая / Рождение

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем. Жизнеспособность можно доказать чеpез:  Догнать – Догнать (D, E, L, M, P, Q, R). Если нет, то:  Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или  Выход – Отказ от инвестиpования (D, K, Q, R, S).

Слабая/Рост

Непpибыльная позиция. Чистая наличность беpется в заем или движение наличности сбалансиpовано. Доказать жизнеспособность чеpез:  Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или  Возобновите (D, M, O, P, Q, R, U).  Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход чеpез:  Отказ (Х).  Инвестиpуйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Зpелость

Непpибыльная позиция. Чистая наличность может бpаться в заем или может быть пpоизводителем чистой наличности.  Докажите жизнеспособность:  Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или  Обновление (D, M, O, P, Q, R, U).  Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:  Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W).  Инвестиpуйтеизбиpательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая/Стаpость

Непpибыльная позиция.  Выход – Отказ (Х).  Отказ от инвестиций. 

54 - модель Shell/DPM

Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации (ось X)

• Относительная доля рынка

• Охват дистрибьюторской сети

• Эффективность дистрибьюторской сети

• Технологические навыки

• Ширина и глубина товарной линии

• Оборудование и месторасположение

• Эффективность производства

• Кривая опыта

• Производственные запасы

• Качество продукции

• Научно-исследовательский потенциал

• Экономия масштаба производства

• Послепродажное обслуживание

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У)

• Темпы роста отрасли

• Относительная отраслевая норма прибыли

• Цена покупателя

• Приверженность покупателя торговой марке

• Значимость конкурентного упреждения

• Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли

• Технологические барьеры для входа в отрасль

• Значение договорной дисциплины в отрасли

• Влияние поставщиков в отрасли

• Влияние государства в отрасли

• Уровень использования отраслевых мощностей

• Заменяемость продукта

• Имидж отрасли в обществе

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство”

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

55 - Метод дерево целей

Этапы построения дерева целей

Этапы построения дерева целей:

• цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;

• цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;

• цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;

• цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации.

В качестве таких целей системы могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.

1. Постановка цели.  2. Определение цели.  Определение понятия цели поможет нам установить критерии  Конкретность и измеримость цели   Осознанное согласие представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей. 3. Декомпозиция цели.  Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая допускает сочетание трех видов операций над понятием, выражающим цель и полученным на предыдущих шагах. Эти операции определены ниже:  4. Формулирование ограничений.  5. Анализ вариантов  6. Когда получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется пригодной для реализации новых стратегических целей).

56 - Метод “дерево решений”

Дерево решений - схематическое представление сложного процесса принятия решений по какой-либо задаче. Дерево решений явл-ся формальным описанием проблемы, а ветви дерева предст-ют различ альтернативы выбора. Метод относится к области исследования операций, где он примен-ся для оптимизации решений. Оптимизация обесп-ся прежде всего за счет однозначно определяемых вероятностей возникновения каждой альтернативы. Важной чертой метода явл-ся сочетание и смена так называемых разветвлений решений и разветвлений ожиданий (х-ют возможные сценарии развития ситуации, причем каждому сценарию присваивается вероятность). От первого разветвления решения отходят всегда минимум два новых разветвления, представляющих различ альтернативы действий. В итоге реализуется одна альтернатива, т.е. одно решение.

57 - Метод ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли.

Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка.

Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии.

Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли.

Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

1. Факторы, связанные с технологией:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

• эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

• обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;

• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

• дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и размеров

3. Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов / дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

• удобный, доступный сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

• ноу-хау в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной ясной рекламе;

• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя, как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

58 - Анализ движущих сил в отрасли

Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, определяющих развитие отрасли, и является обязательным условием разработки эффективной стратегии.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

1. Определение типа движущих сил.

2. Оценка их воздействия на отрасль.

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают

• изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом);

• изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм, например создания служб сервиса и т. д.). Инновации в продуктах;

• технологические изменения;

• маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация);

• вход или выход главных фирм в отрасли;

• увеличение глобализации в отрасли;

• изменения в стоимости и эффективности;

• переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных;

• влияние законодательных изменений;

• изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни;

• снижение неопределенности и риска в бизнесе.

59 - Разработка сценариев

С. – это опис-е картины будущего, состоящей из соглас-х, взаимоувяз-х событий и послед-ти шагов, с опред-й вероят-тью ведущих к прогнозир-му конечному сост-ю (образу орг-и в буд).

Возможна разр-ка 2 типов С. 1й тип - содержит опис-е послед-ти шагов, ведущих к прогнозир-мусост-ю (образу) орг-и, а также ф-ров и событий, оказывающих решающее влияние на этот пр-сс. 2й - содержит опис-е возм-х последствий д/орг-и, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Сущ-т неск-ко подходов к разработке С, но все они предполагают 3 общих полож-я.

1. Исходным пунктом разр-и "С будущего" всегда дб точная оц. настоящей страт. ситуации орг-и. Такая оц. ведет к пониманию динамики воздействующих ф-ров: значение каких ф-ров падает и каких возр-т по всему вр-му горизонту.

2. Для воздействующих ф-ров с неопред-ми тенденциями развития дб выполнены спец. прогнозы и сделаны рациональные предл-я экспертов.

3. дб разработано множ-твоальтер-х "С. будущего", представл-х собой опред-ю логич-ю картину. При этом д соблюдаться обязат. условие – альтер-е С не д содержать противоречий, т. е. взаимоискл-х шагов и событий.

техника С дает возм-стьсвоевр-но реагировать на изменения тенденций и принимать соответ-е меры. Целью техники С является демонстрация множ-ваальтер-х картин будущего и шир. диапазон вар-тов развития.

Алгоритм разр-ки С вкл. 8 эт:

1Устан-е предмета исслед-я и его стр-рир-е:

• устанзе предмета иссл-я (н-р,пр-во плавающих буровых платформ на Севмаше);

• получ-е необх-й доп. инфо.;

• опред-е пок-лей, поср-вом кот. м. охар-ть предмет иссл-я;

• ан. факт-госост-я предмета иссл=я.

2 Опред-е существен-х ф-ров, влияющих на предмет иссл-я, их стр-рир-е:

• отбор ф-ров и альтернатив (-дами экспертизы, "мозговой атаки" и т.д.);

• опред-е напр-я и силы возд-я ф-ров (позит. и негат. влияние);

• опред-е стр-ры влияющих ф-ров на предмет иссл-я;

• графическое предст-е взаимосвязей.

3.Опред-е тенденций развития:

• прогноз фактич-госост-я предмета иссл-ия (выполн-тся на основе м-дов экспертизы, прогнозов динамики отдел. ф-ров, эк-х, н-т и др.);

• выявл-е ф-ров с явной и неявной тенденцией развития;

• опред-е и обосн-е альтернатив развития д/областей с неявным развитием.

4.Разр-ка и выбор альтер-х С будущего:

• разр-ка альтер-х С и их проверка на комплексность, логику и непротивор-ть;

• отбор 2 - 3 вар-тов по выбранному критерию;

• проверка отобр-х вар-тов на разнообр-е, устойчивость и выс. степень вероят-ти.

5. Интерпретация выбранных С развития:

• прогноз развития выбранных С (разр-ка множ-ва альтернатив д/различных вр-х горизонтов - до 2005 г.; 2015 г. и т.д.);

• разр-ка детальной расширенной редакции отобранных С.

6. Учет возможных противодействующих событий:

• опред-е рез-тов противодействия событий, кот. м. оказать влияние на ход прогнозир-я (н-р, новая технология, смена правит-ва и т.д.);

• ан. воздействий относ-но их влияния на прогнозир. развитие;

• созд-е нов. картины будущего с учетом противодейств-х событий.

7.Разр-ка окончат-го вар-та С и сниж-я степени риска возможных потерь:

• формулир-е "С будущего" с учетом всех вновь открывающихся ф-ров и событий;

• оц. влияния откл-й от основной идеи С;

• оц. возможных откл-й от первонач-го образа орг-и.

8. Перенос С на практич-ю основу:

• формулир-е стр-и развития орг-и;

• разр-ка с/с планов развития орг-и (страт. план, планы развития, текущие планы, прогр. и проекты).

60 - Стратегическая сегментация потребителей

На долгосрочную перспективу

+ картинки будущего среди этапов

на стадии стратегического маркетинга и стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микросегментация по следующим этапам:

1) разбиение рынков товара на однородные сегменты по желательным достоинствам товара и отличные от других сегментов;

2) выбор целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфических возможностей, позиций конкурентов;

3) позицирование товара в каждом целевом рынке;

4) разработка целевой маркетинговой программы.

Первый этап — разбиение рынков товара на однородные сегменты — может выполняться на основе:

• социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация);

• выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

• стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);

• характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

Каждый из этих методов сегментации имеет свои достоинства и недостатки, которые рассматриваются ниже.

Социально-демографическая сегментация — это косвенный метод сегментации, базирующийся но гипотезе, что различия социально-демографических профилей определяют различия в искомых достоинствах и в предпочтениях покупателей.

Наиболее употребительными переменными социально-демографической сегментации являются местоположение, пол, возраст, доход, общественный класс и др.

При сегментации по выгодам покупатели чаще всего отдают предпочтение одной из трех ценностей: качеству, цене или символике (престиж, дизайн, эмоциональность и т.п.). Например, потребители зубных паст в США желают получить следующие выгоды: приятный вкус и внешний вид — гурманы (много молодежи, которая широко пользуется мятными пастами); белизну зубов — компанейские (молодые семейные пары и лицо с уровнем курения выше среднего, ведущие активный образ жизни); предотвращение кариеса — озабоченные (чаще семьи с детьми, стремящиеся избежать кариеса); низкая цена — независимые (преимущественно мужчины, не находящие существенных различий между предлагаемыми марками).

102