Развивающее обучение сотрудников

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху. Эта деятельность может включать в себя какое-либо обучение, способствующее совершенствованию умений, необходимых для более качественного выполнения текущей работы, но с точки зрения развития сотрудников такое обучение должно проводиться специально с целью подготовки человека к продвижению по службе. В отличие от развивающего начальное обучение проводится с целью повышения общего уровня выполнения работы в организации.

Хотя некоторые не разделяют такую точку зрения, автор исходит из того, что настоящее развитие сотрудников должно быть индивидуальным, специфическим по своей природе и ориентированным на перспективу. С этих позиций проведение обучающих семинаров по коммуникации сразу для всех супервизоров на том основании, что «каждый может стать более хорошим коммуникатором», нельзя относить к деятельности по развитию сотрудников. Подобные программы несомненно полезны для участников, но они не основаны на оценке индивидуальных потребностей в развитии.

Деятельность

Деятельность по развитию сотрудников — это самые разнообразные финансируемые органи­зацией мероприятия, направленные на то, чтобы помочь отдельным сотрудникам идентифицировать свои профессиональные цели и достичь их.

такого рода точнее было бы назвать «развитием человеческих ресурсов», поскольку ее целью является повышение уровня знаний и умений определенной части персонала организации.

Для того чтобы деятельность соответствовала данному выше определению развития сотрудников, она должна основываться на анализе желаний или потребностей индивидуального сотрудника, связанных с достижением профессионального успеха. В результате такого анализа могут быть выявлены препятствия на пути к поставленным целям – например, недостаточность профессиональных знаний и умений или их несоответствие современному уровню, личные проблемы, проблемы со здоровьем или просто отсутствие ревалентной информации о профессиональных возможностях и способах их реализации. Преодолеть эти препятствия помогает деятельность по развитию сотрудников, подразделяемая на три широкие категории – развитие карьеры, совершенствование знаний и умений и персональное консультирование.

Развитие карьеры

В данном контексте термином развитие карьеры обозначается финансируемая организацией деятельность, предпринимаемая для того, чтобы помочь сотрудникам оп-ределить свои профессиоиатьные цели и достичь их. Такая деятельность включает консультирование по вопросам карьеры (career counseling) (например, для сотруд­ников, имеющих большой потенциал, но работающих на бесперспективных должнос­

тях), планирование карьеры (career pathing) (например, планирование должностных повышений сотрудников, желающих продвинуться по службе) и распространение ин­формации об имеющихся или ожидаемых вакантных должностях в компании (или даже о возможностях альтернативного выбора профессии для людей, которые счита­ют, что их карьера развивается по неверному пути).

Многие виды деятельности, относящейся к категории развития карьеры, проводятся неформально по каналам индивидуальных отношений, но число официальных программ растет. В компании Sun Microsystems открыты центры карьеры, где сотрудники обсуждают профессиональные перспективы, тестируют свои умения и исследуют собственные интересы. Корпорация Intel предлагает своим сотрудникам курсы, на которых можно узнать, в каких подразделениях компании расширяются возможности и какие умения необходимы, чтобы там преуспеть. Руководство компании Texas instruments обсуждает будущее своих сотрудников вместе с ними заблаговременно, за целый год до каких-либо изменений, которые могут повлиять на карьерные возмож-ности служащих.

Компании Sun Microsystems, Intel и Texas Instmments относятся к числу организаций, в которых понимают, что из опытных, способных и лояльных сотрудников, ком­фортно чувствующих себя в организации, можно сформировать отличный резерв та­лантливых людей для заполнений вакантных должностей в будущем. По мере умень­шения предложения высококвалифицированных сотрудников на рынке труда и возрастания спроса на них формальная деятельность по планированию карьеры, по-видимому, также будет расширяться.

Различные цели, которые могут быть достигнуты с помощью эффективной про-граммы развития сотрудников, перечислены в работе Сьюпера и Майнора (Super & Minor, 1987). Во-первых, это формирование рабочей силы, обладающей умениями и опытом, которые необходимы организации для удовлетворения текущих и будущих потребностей. Во-вторых, это предотвращение задержки индивидуального карьер­ного роста (замедленного продвижения по службе) и «устаревания» (obsolescence) знаний и умений (недостаточности имеющихся умений для дальнейшего качествен­ного выполнения текущей работы). В-третьих, хорошая программа развития сотруд­ников полезна еще и тем, что пополняется резерв талантливых менеджеров, которые понадобятся для решения будущих задач. Кроме того, такая программа способствует формированию в организации климата поддержки и поощрения личного роста. Нако­нец, развитие сотрудников помогает организации в достижении целей и выполнении требований, связанных с политикой благоприятствования женщинам и представите­лям меньшинств.

В перечень Сьюпера и Майнора входят цели, имеющие как индивидуальную, так и общую для всей организации специфику, но для достижения этих целей в первую очередь необходимо внимание к отдельному человеку. Драйвер (Driver, 1979) счита­ет, что эффективное развитие карьеры основано на понимании специфичной для дан­ного человека концепции карьеры. Он выделяет четыре таких концепции.

1.Стабильная. Выбор карьеры происходит рано и остается постоянным — изменения нежелательны.

2. Изменяющаяся (transitory). Выбор карьеры никогда не является окончательным; основное желание — не стоять на месте.

3. Спиральная. Каждые пять-семь лет происходит выбор новой карьеры, причем ос­новной акцент ставится на творческих изменениях.

1. Линейная. Выбор карьеры происходит рано — акцент ставится на движении вверх по служебной лестнице.

По мнению Драйвера, для эффективного планирования карьеры надо помочь лю­дям идентифицировать свою концепцию карьеры и следовать ей. В некоторых случа­ях для этого достаточно просто предоставить необходимую информацию. Например, инженеру с линейной концепцией карьеры необходимо знать, какие пути карьерного роста доступны инженеру в данной организации. Два возможных пути изображены на рис. 5.3. Инженера, придерживающегося стабильной концепции карьеры, может не интересовать подъем по какой-либо из двух лестниц, показанных на рисунке. Инже­нер со спиральной концепцией карьеры может в какой-то момент захотеть перейти с одной лестницы на другую. Ясно, что развивать карьеры этих инженеров по единой схеме было бы неправильно.

Драйвер полагает, что самая важная область применения идеи концепции карьеры - это использование ее потенциала для достижения соответствия между человеком и организацией, в которой он работает. Эта основная идея нашла практическое применение в ряде организаций, где отказываются от устоявшейся кадровой политики на основе принципа «вверх или за дверь», поскольку такая политика слишком ригидна и не учитывает реалштсоврёменного динамично изменяющегося мира. Бухгалтерская фирма Price Waterhouse создала в своих консультационных отделах многочисленные служебные лестницы для тех талантливых сотрудников, которых не интересует перспектива стать совладельцами фирмы. В этом контексте, как и во многих других, завоевывает популярность идея о том, что индивидуумы и производственные ситуации должны соответствовать друг другу, что в конечном счете послужит на пользу обеим сторонам.

Модель согласования — см. стр. 124.