Подкрепление

Положительное подкрепление имеет место тогда, когда поведение усиливается бла­годаря его последствиям; другими словами, положительный результат поведения под­крепляет, или усиливает поведение. Если студент в нашем примере готовился к экза­мену необычным способом и получил высшую отметку, то хороший результат увели­чивает вероятность того, что данное поведение будет повторяться; использование нового способа подготовки было подкреплено последствиями.

Важным аспектом любой программы обучения является наличие возможности ка­кого-либо подкрепления желательного поведения, будь это приложение усилий, успе­хи в обучении или приобретение умений. Положительная обратная связь — это одна из форм такого подкрепления; для многих людей похвала и чувство удовлетворенно­сти своими достижениями являются сильнодействующим поощрением. Для новых сотрудников, проходящих начальный курс обучения работе, часто используются та­кие подкрепления, как повышение зарплаты стажера по мере достижения соответ­ствия определенным стандартам, официальное признание успехов обучающегося — например, присуждение звания «Ученик недели» и ускоренное завершение учебы с последующим переходом к реальной работе.

Практика, обратная связь и подкрепление составляют «Большую Тройку» стандар­тов, которые применимы к любой ситуации научения, имеющей место как внутри организации, так и вне ее. В этих стандартах отражены необходимые для научения условиях, но они не дают глубокого понимания природы процесса научения. Большая часть информации о том, как люди приобретают знания и умения, получена благодаря исследованиям в области когнитивной психологии.

Когнитивные процессы и обучение

Когнитивная психология занимается изучением когнитивных (познавательных) процессов, посредством которых люди избирательно воспринимают, организуют, хранят, извлекают из памяти и используют стимулы, поступающие из окружающей среды. Несмотря на чрезвычайную сложность этих процессов, у большинства людей они протекают постоянно и без затруднений.

Прямо сейчас, не прилагая никаких особых усилий, вы улавливаете смысл этой фразы, даже если (возможно) ваше внимание уже переключается на предстоящую... [встречу ], завтрашнюю контрольную работу, испытываемое вами чувство голода или на что-нибудь другое (Best, 1989, стр. 4).

Как же среднему человеку удается выполнять подобные«умственные упражнения», а также множество других, гораздо более сложных действий, при этом практически не задумываясь об этом? Здесь играют роль такие факторы, как внимание, распознавание паттернов, Память, речь, умение читать и писать, умение логически рассуждать и ре­шать проблемы, и все они входят в число основных предметов изучения когнитивной психологии. Ясно, что людям, которые планируют и проводят исследования, посвя­щенные обучению в организациях, полезно расширить свои представления об упомя­нутых процессах. Приведенные ниже примеры заимствованы из обзора Хауэлла и Кука (Howell & Cooke, 1989).

• Автоматическая обработка информации. При обучении людей выполнению ра­боты, которая состоит как из стандартных, так и из необычных операций, полезно, чтобы обучаемые сначала упражнялись в выполнении стандартных элементов до тех пор, пока не заучат их (до автоматизма) — тогда при обучении более сложным, необычным элементам не надо будет отвлекаться. Обучить человека работать с компьютерной программой текстового редактора проще, если процесс набора тек­ста на клавиатуре доведен до автоматизма. Если автоматизма нет, то человеку при­ходится «шарить» по клавиатуре, что замедляет обучение пользованию програм­мой.

• Метапознание. Эффективность обучения можно существенно повысить, если учащиеся научатся следить за своим прогрессом и оценивать свои знания по ходу дела. Бриггс (Briggs, 1990) давал испытуемым, имевшим различный опыт работы на компьютере с текстовым редактором, простое задание, которое надо было выполнить, пользуясь незнакомой версией текстового редактора. Информация предоставлялась испытуемым только в том случае, если они задавали вопросы. Анализ этих вопросов позволил обнаружить интересное явление: только самые опытные пользователи компьютера понимали, какого рода знания (метапознания) были необходимы для выполнения задания. Менее опытные испытуемые задавали вопросы в основном о проблемах, которые возникали по ходу дела.

• Общие сведения и представления. Исследования в области когнитивной психоло­гии ясно показывают, что выполнение многих учебных задач упрощается при нали­чии точного представления о материале, который необходимо понять. Это положе­ние иллюстрируется исследованием, в ходе которого неопытных испытуемых обу­чали работе на машине для штамповки пластмассы (Koubek, Clarkston & Calvez, 1994). Те участники, которые сначала получали представление об общих принци­пах работы машины, а затем уже начальные специальные сведения, выполняли ра­боту значительно лучше, чем испытуемые, в ходе обучения которых информация предоставлялась в обратном порядке.

Даже если люди, не получившие информации об «общей картине» (ментальная модель), поначалу хорошо научаются выполнению своих задач, впоследствии у них могут возникнуть затруднения. Проблема «сбоев цикла» (out-of-the-loopproblem) осо­бенно часто возникает при выполнении автоматизированных работ. Сотрудники, ко­торых обучали пользованию автоматизированным оборудованием без понимания ос­новных процессов, часто не могут выполнять свою работу, если сталкиваются с отка­зом автоматики (Endsley & Kris, 1995). Эта проблема знакома большинству людей, которым когда-либо не удавалось совершить покупку, получить информацию или на­значить встречу из-за «отказа системы».

Б ольшинство индустриально-организационных психологов, интересующихся обу­чением в организациях, уверены, что наступит время, когда учет когнитивных принципов при разработке программ обучения станет стандартной практикой (например, Thayer, 1989). Поскольку растет количество работ, даже относительно низкооплачива­

емых, выполнение которых требует все более сложных умений, то нет сомнений в том, что использование информации о процессах человеческого научения при разра­ботке программ обучения должно способствовать повышению эффективности и про­дуктивности этих программ.

ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧЕНИИ СОТРУДНИКОВ

В течение многих лет задача описания потребностей данной организации в обучении сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель). В некоторых случаях возникала необходимость повторного - («освежающего») обу­чения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появ­лении новой технологии или, как в приведенном выше примере с корпорацией IBM, при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональный потенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.

Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необхо­дима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществ­ляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному разви­тию сотрудников, «по настроению»). В периоды стабильности, когда не было текуче­сти кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большин­ства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.

Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширя­ются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производ­ства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими. В связи с тем, что организации все шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте. Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников (remedialeducation training). (Более подробная информация наэту тему приводится в рубрике «Внимание — проблема».)

Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низ­шие должности в организации. Может вдруг оказаться, что супервизорам или менеджерам поточных линий необходимо уметь выступать перед публикой, чтобы проводить беседы с группами граждан или студентов в контексте развития бизнеса, набора сотрудников или связей с общественностью. Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компаний другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управлявшие компанией по производству, например, промышленных сальников, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли арахисовым маслом. Организациям, имеющим «плоскую» структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающим в специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.

За счет описанных изменений оценка потребностей в обучении сотрудников усложняется, а также повышается ее значение для современных организаций. Начиная с 1960-х годов, когда появилась работа МакГихи и Тейера (McGeehe & Thayer, 1963), индустриально-организационные психологи разработали несколько сложных методов такой оценки (например, Ford & Noe, 1987; Goldstein, Braverman & Goldstein, 1991); особое внимание уделяется координированию обучения со стратегией организации (например, Carnevale, Gainer & Villet, 1990; Jackson & Schuler, 1990). Например, орга­низация, которая планирует выход на международный рынок, должна при обучении расставлять акценты иначе, нежели организация, не имеющая подобных планов. Наконец, постепенно получает признание мысль о том, что желательно устанавливать связь между планированием работы на начальном этапе и обучением (Howell, 1993).

Потребность обучения сотрудников в организациях приобрела особую сложность-довольно неожиданно, после длительного периода стабильности. Поэтому практика оценки потребностей в обучении и их интеграции с другими аспектами функциони­рования организации отстает от теории. Для большей ясности изложения рассмотре­ние остальных вопросов, связанных с обучением сотрудников, распределено по двум разделам. Главной темой первого раздела является начальное обучение работе (initial job training), причем сюда входит как обучение новых сотрудников, так и переучива­ние уже работающих сотрудников, необходимое по какой-либо причине. Во втором разделе рассматривается развивающее обучение сотрудников.