3. Ціна якості.

Ціну якості, вірніше, витрати на її забезпечення, можна розді­лити на витрати відповідності і витрати у випадку несприятливо­го результату. З кожним із трьох вищезазначених видів якості пов'язані свої витрати. Недоліки в якості розробки і відповіднос­ті прямо позначаються на покупцеві у той час, як помилки вироб­ництва носять винятково внутрішній характер і навіть можуть плануватися заздалегідь [1].

Нездатність задовольнити стандарти якості, коли якість є критерієм виходу на ринок, є катастрофою, оскільки неминуче приводить до повного краху бізнесу. Якщо ж якість є критерієм одержання замовлення, то в довгостроковому періоді це може ви­разитися у втраті конкурентоспроможності, а в найближчій пер­спективі означати втрату замовлень і упущений прибуток. Для відновлення втраченої репутації якості може знадобитися тривалий час — у цьому значенні покупці володіють на рідкість гарною пам'яттю. Більш прямі витрати низької якості, що досягли покупців, виражаються в необхідності заміни бракованої про­дукції і наступних компенсацій за збиток.

Простіше всього виявляються витрати в зв'язку з низькою якістю виробництва. Це витрати на контроль, вартість відходів, вартість переробок і витрати на збереження в зв'язку з не­обхідністю постачань продукції під час зазначених інспекцій і пе­реробок. Також присутні нематеріальні мотиваційні фактори: вва­жається, що виробництво нікуди не придатної продукції прино­сить менше задоволення, ніж виробництво гарних, якісних речей.

Будь-яка погрішність у якості обходиться дорого. Але при цьому виграти на підтримку/поліпшення якості також можуть бути великі, причому іноді навіть невиправдано великі. Вироб­ництво високоякісної продукції звичайно вимагає першосортних матеріалів, сучасного устаткування і кваліфікованих операторів, а все це обходиться дуже недешево. Крім того, можуть знадоби­тися і значні зміни в корпоративній культурі.

Класичний підхід, коли на підприємстві створюється окремий і незалежний відділ технічного контролю, неминуче приводить до конфліктних ситуацій, особливо якщо специфікації допуска­ють велику двозначність, ніж хотілося б. Якщо ВТК заявляє, що партія не відповідає стандарту, а відділу продажів потрібно вико­нувати свою мету і негайно відправляти її покупцю, обстановка відразу розпалюється. Настільки ж часто можна спостерігати і суперечки в цехах між інспекторами і майстрами ділянок, що ста­ють тим палкішими, чим більше справа стосується виплати премій чи бонусів. В результаті вся культура базується на конфліктах, а виробничі підрозділи взагалі знімають із себе відповідальність за якість, адже вона стає долею відділу технічно­го контролю. Відношення може стати ще більш негативним, ко­ли брак необхідно не викидати у відходи, а переробляти, — адже якщо нічого не губиться, неякісна продукція може і знадобитися?

Зміни в корпоративній культурі — перехід від конфронтації і відділення до взаємовигідної роботи і взаємодопомоги — є важли­вою передумовою будь-яких серйозних спроб поліпшити якість.

Основна увага до якості продукції і послуг повинна бути спрямована на задоволення запитів споживачів і підвищення конкурентоспроможності, скорочення термінів запуску у вироб­ництво, зниження часу на виготовлення виробу. У міру того, як якість (з оцінки клієнта) піднімається з нижчого рівня до вищого, одночасно підвищуються продуктивність, частка ринку, прибу­ток виробництва.

Забезпечення виконання критеріїв оцінки і поліпшення якості приведе (за Демінгом) до підвищення продуктивності, зменшення витрат, зниження цін, підвищення частки на ринку, зміцнення І! кісної позиції, забезпечення робочих місць і окупності інвестиційних засобів.