8.3. Разработка управленческих решений

Деятельность по разработке и принятию решений основывается на реализации концепции процессного подхода, который представляет принятие решений как совокупность взаимосвязанных действий, совершаемых в определенной последовательности: формирование цели, анализ проблемы, прогнозирование, поиск и оценка альтернатив и др.

В процессе подготовки управленческих решений следует соблюдать три основные фазы:

• подготовка;

• непосредственное принятие решения;

• организация выполнения решения.

Каждая фаза подразделяется на следующие этапы.

1. Диагностика проблемы и постановка цели.

Проблема (от греч. problema — задача) состоит в несоответствии фактического состояния объекта управления желаемому, в основе чего лежит противоречивая ситуация.

Диагностика проблемы осуществляется по симптомам — характерам внешним признакам, являющимся проявлениями проблемы. Они требуют тщательного анализа и оценки информации, характеризующей состояние проблемы.

Диагностирование включает следующие шаги:

– изучение благоприятных и неблагоприятных возможностей;

– сбор и анализ внутренней и внешней информации о проблеме;

– отбор релевантной (имеющей отношение к проблеме) информации;

– формулировка диагноза проблемы.

На основании окончательно сформулированного диагноза ставится цель, которая отражает желаемое состояние объекта управления в будущем.

Диагностика проблемы должна быть связана не с реактивным (запаздывающим) реагированием и принятием решений, направленных на исправление ситуации, а с превентивным (предупреждающим) управлением, которое является наиболее эффективным, так как позволяет менеджеру в текущих решениях учитывать будущие изменения и заранее давать на них адекватный ответ. Отсюда эффективный менеджер «имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П. Друкер).

2. Формулировка ограничений и критериев.

Ограничения — это условия, которые необходимо учитывать в процессе разработки решения (административные, правовые, экономические, финансовые, технические, социально-культурные, кадровые и др.).

Критерии — это нормы (стандарты), по которым следует оценивать принятое решение.

Ограничения и критерии могут быть:

I) количественные и качественные;

2) общие и частные;

3) обязательные и рекомендательные.

При наличии большого числа ограничений и критериев необходимо сбелать выбор оптимального их количества и принять компромиссный вариант.

3. Определение альтернатив.

Определение альтернатив состоит в установлении набора альтернативных вариантов решения проблемы. Для обоснованного принятия решения необходимо разработать значительное число вариантов решения проблемы.

4. Оценка альтернатив.

Оценка альтернатив заключается в выявлении достоинств и недостатков каждого из возможных вариантов решений, а также оценке их возможных последствий.

5. Выбор оптимального варианта решения.

Окончательный выбор варианта решения осуществляется на основе сопоставления разработанных вариантов со стандартами и ограничениями. При отсутствии желаемого соответствия менеджеру важно уметь найти компромиссное решение, при необходимости пересмотреть ограничения и стандарты. В этом случае рекомендуется выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Выбор альтернативы должен соответствовать критерию оптимальности Парето (соотношение 80:20): внутри группы (множества элементов) отдельные составные части имеют наибольшую значимость, чем их удельный вес в этом множестве (группе). Например, первые 20% затрат времени менеджера дают 80% результата, а остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20% общего итога (20% персонала фирмы обеспечивают 80% ее успеха и т.д.).

При выборе альтернативы возможно:

— принятие оптимального решения — наиболее полно удовлетворяет совокупности ограничений и критериев;

— принятие приемлемого решения — отвечает предъявляемым требованиям с допустимыми отклонениями.

Если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, то в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Важно, что решение принимает то лицо, которое несет за него непосредственную ответственность.