6. Правительство.

Модель конкурент сил Портера явл, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес стратегии. Она доказала свою полезность во многих случаях. Модель Портера особенно сильна в аспекте «снаружи внутрь».

ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНК-ЦИИ:

• Стр-ра конк-ции. Конк-ция тем более интенсивна, чем больше небольших или равных по размеру конк-тов; конк-ция менее интенсивна, если в отрасли есть явный лидер на рынке.

• Стр-ра затрат отрасли. Отрасли с постоянными изд-ками провоцируют конк-тов выводить пр-во на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

• Степень дифференциации продукции. В отраслях, в кот продукты явл малодифференцируемыми тов, как правило, наблюдается жесткая конк-ция.

• Затраты переключения. Конк-ция снижается, когда пок-ли сталкиваются с высокими затратами переключения.

• Стратегич задачи. Если конк-ты преследуют агрессив стратегии роста, то конк-ция будет более интенсивной. Если конк-ты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, степень конк-ции, как правило, низка.

• Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из отрасли высоки, конк-ты склонны к большей конк-ции.

УГРОЗА НОВЫХ УЧАСТНИКОВ:

• Экономия от масштаба.

• Требования к капиталу/инвестициям.

• Затраты от перехода клиентов.

• Доступ к каналам сбыта отрасли.

• Доступ к технологии.

• Преданность к бренду. Лояльны ли клиенты?

• Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков отрасли.

• Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

УГРОЗА ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ:

• Качество. Лучше ли товар-заменитель?

• Готовность покупателей к замене.

• Относительная цена и эффективность товара-заменителя.

• Затраты переключения на товар-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ:

• Сосредоточение поставщиков. Много ли пок-лей и немного ли доминирующих поставщиков?

• Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

• Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

• Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли).

• Покупатели не угрожают обратной интеграцией.

• Роль качества и услуг.

• Отрасль не является ключевой группой клиентов для поставщиков.

• Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ:

• Сосредоточие покупателей. Сколько продавцов и покупателей в отрасли?

• Дифференциация. Продукты стандартизированы?

• Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

• Роль качества и услуг.

• Угроза обратной и прямой вертикальной интеграции в отрасли.

• Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Преимущества модели 5 конкурентных сил:

• Это действенный инструмент для конкурентного анализа на уровне отрасли.

• Она делает полезный вклад в SWOT анализ.

Ограничения модели 5 сил Портера:

• Необходимо проявлять осторожность при использовании данной модели: нельзя недооценивать важность (существующих) преимуществ организации.

• Модель была создана для анализа индивидуальных бизнес стратегий. Она не касается синергии и взаимозависимостей внутри портфеля крупной корпорации.

• С теоретической точки зрения, модель не рассматривает возможность того, что отрасль может быть привлекательной, потому что в ней находятся определенные компании.

• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных подходов к формулированию стратегии.

• Иногда создаются возможности дял создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих.