- •Понятие управления затратами на предприятии
- •1.1. Сущность затрат
- •1.2. Функции управления затратами
- •1.3. Принципы управления затратами
- •Классификация текущих затрат на производство
- •2. 1. Задачи и основные признаки классификации затрат
- •2.2. Классификация затрат на производство
- •Планирование затрат
- •3.1. Необходимость планирования затрат
- •3.2. Расчет допустимых затрат
- •3.3. Взаимосвязь капитальных вложений, текущих затрат и доходности предприятия
- •3.4. Влияние инфляции на выбор и принятие решений
- •Определение затрат на стадиях экономического жизненного цикла продукта
- •4.1. Связь параметров и структуры экономического жизненного цикла продукта
- •4.2. Затраты по стадиям экономического жизненного цикла продукта
- •Определение и нормирование затрат в целях их стабилизации и снижения
- •Влияние затрат на маркетинговую деятельность предприятия
- •5.1. Особенности и состав затрат на маркетинговую деятельность предприятия
- •5.2. Факторы, влияющие на величину затрат на маркетинговую деятельность на предприятии
- •Факторы, влияющие на уровень затрат предприятия на маркетинговую деятельность
- •5.3. Определение величины затрат на маркетинговую деятельность и их целесообразности
- •Затраты, качество и конкурентоспособность продукции
- •6.1. Состав затрат на качество
- •6.2. Затраты и качество продукции – баланс интересов
- •6.3. Использование функционально-стоимостного анализа для снижения затрат на продукцию
- •6.4. Затраты и конкурентоспособность продукции
- •Запасы и затраты предприятия
- •7.1. Виды запасов на предприятии
- •7.2. Учет материально-производственных запасов
- •7.3. Оценка материальных запасов при их списании на затраты производства
- •7.4. Влияние управления запасами на затраты предприятия и экономический результат его работы
- •Анализ затрат на производство и реализацию продукции
- •8.1. Анализ затрат
- •8.2 Анализ сметы затрат на производство продукции
- •9. Формирование, бюджетирование и учет затрат в процессе производства
- •9.1. Формирование затрат по сегментам предприятия и по местам возникновения
- •9.2. Формирование затрат по центрам затрат и центрам ответственности
- •Группирование центров затрат
- •9.3. Бюджетирование затрат
- •9.4. Достоинства и недостатки бюджетирования
- •9.5. Учет затрат в процессе производства
- •10. Виды учета затрат на предприятии
- •10.1. Системы учета затрат
- •10.2. Основы управленческого (производственного) учета
- •Учет затрат по местам возникновения в системе «директ-костинг»
- •Оперативный (оперативно-технический) учет
- •11. Способы снижения затрат на производство
- •11.1. Классификация факторов, влияющих на уровень снижения затрат
- •11.2. Снижение затрат при совершенствовании системы управлением персоналом и повышении производительности труда
- •11.3. Снижение затрат на материально-технические ресурсы
- •11.4. Снижение затрат при использовании производственных фондов
- •11.5. Снижение затрат от внедрения достижений научно-технического прогресса и интенсификации производства
- •12. Виды анализа затрат
- •12.1. Виды анализа и их роль в управлении затратами предприятия
- •12.2. Виды производственно-хозяйственного анализа и его информационная база
- •13. Системы управления затратами
- •13.1. Система «стандарт-костс»
- •13.2. Система «директ-костинг»
- •13.3. Система управления затратами на основе информации «управленческого учета»
- •13.4. Контроллинг
- •Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
- •14. Управление затратами на малых предприятиях
- •14.1. Планирование затрат на малом предприятии
- •14.2. Нормативное определение затрат
- •14.3. Контроль и анализ затрат
- •14.4. Организация учета затрат и формирования себестоимости продукции на малых предприятиях
Группирование центров затрат
Степень детализации центров затрат зависит от трудоемкости учета и возможной эффективности использования получаемой информации. Номенклатура центров затрат должна предусматривать единую систему их кодирования, дающую возможность сортировки и группирования данных о затратах по любым закодированным признакам в разных комбинациях.
Центры затрат отличаются от мест возникновения затрат тем, что представляют собой группировки затрат в аналитическом учете по отдельным изделиям, работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений. Это выделение определяется желанием иметь дополнительные точки контроля затрат в подразделении, а главное — более точно обеспечить распределение косвенных затрат по объектам калькулирования.
Учет по центрам затрат эффективное средство для повышения оперативности и точности исчисления издержек, определения розничной цены на товар, если исходить из определения центра затрат, что это группировка издержек по факторам, обуславливающим торговый процесс, в качестве которых выступают оборудование, рабочая сила, материальные затраты (топливо, энергия и т.д.).
Группировка расходов по центрам ответственности обеспечивает контроль плановых заданий (смет), углубление хозяйственного расчета, сохраняется ее основная цель — контроль за снижением издержек обращения. Новое содержание такой организации учета — установление персональной ответственности за определенную группу расходов, возможность оценки эффективности управленческой деятельности путем сопоставления сумм полученных доходов и контролируемых статей расходов.
Место затрат связано с формированием определенного вида издержек, а центр ответственности — это область ответственности за их формирование. Центр затрат должен располагать полной и достоверной информацией об их формировании, чтобы в оперативном порядке определить рациональное использование ресурсов. Особое значение при этом придается повышению уровня информированности заинтересованных лиц, о результатах использования ресурсов, фактах выявления потерь на каждом объекте хозяйствования, результатах выполнения плановых заданий.
Чем выше степень дифференциации центров затрат, тем лучше будет поставлен контроль за экономичностью хозяйственной деятельности. А главное, своевременно могут приниматься управленческие решения. Цель учета по центрам ответственности будет состоять в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности.
Непосредственно на предприятиях учет может быть централизован или децентрализован. Практика показала, что централизованный учет имеет определенные преимущества:
улучшается руководство и контроль со стороны главной бухгалтерии за работой подведомственных предприятий и общим состоянием учета;
лучше используются счетные работники — больше возможностей для специализации учетных работ, внедрения учетных графиков;
за счет концентрации учетных работ создаются более благоприятные условия для их механизации и автоматизации. Вместе с тем уровень централизации бухгалтерского учета должен быть оптимальным.
Излишняя централизация ослабляет контроль бухгалтерии за хозяйственной деятельностью подразделений объединения
С другой стороны, наиболее полное распределение и использование финансовых и трудовых ресурсов возможно только в условиях децентрализации на основе такого всеобъемного критерия, как прибыль.
В современной трактовке центр ответственности — это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения. Существует четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности.
Центры ответственности и центры затрат могут полностью совпадать (цех, участок), но в то же время цех, состоящий из нескольких участков, являясь центром ответственности за затраты, охватывает несколько центров затрат (участков).
Центры ответственности по отношению к процессу производства классифицируются на основные и функциональные. Основные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения: производственный комплекс отвечает за затраты цехов, входящих в него, цех — за затраты входящих в него участков, участок — за затраты бригад. Функциональные центры распространяют контроль затрат на многие места их возникновения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра. К таким центрам ответственности можно отнести: отдел главного механика, отвечающий за затраты на капитальный ремонт и модернизацию оборудования во всех производственных подразделениях, отдел главного энергетика, отвечающий за затраты на тепло и электроэнергию, воду и сжатый воздух по предприятию в целом, и другие функциональные отделы, связанные с расходованием производственных ресурсов.
Смысл создания центров ответственности — более четкая организация контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.