21. Основные логистические системы распределения и их участники

В настоящее время сложилось три основных типа систем распределения.

1. В корпоративной системе последовательные этапы производства и распределения объединены в рамках одного владельца дистрибутивной сети.

2. В вертикальной системе один из членов дистрибутивной сети является владельцем всех остальных звеньев, либо предоставляет им торговые привилегии, либо обладает возможностями управления ими.

3. В договорной системе – группа независимых компаний – звеньев логистической системы – связана договорными отношениями, они координируют программы деятельности для достижения большей экономии или/и лучших коммерческих результатов, чем можно было получить по одному.

Участниками систем распределения, помимо сбытовых подразделений товаропроизводителей, являются разнообразные посредники, выполняющие функции:

• обмена (купли-продажи);

• физического распределения;

• вспомогательные функции (стандартизация и сертификация качества сервиса в дистрибьюции, финансирование, информационная поддержка, страхование рисков и т.п.)

Посредники, выполняющие первую группу функций, традиционно именуются торговыми посредниками, а вторые две группы функций – логистическими посредниками. Эта классификация является достаточно условной, т.к в современном бизнесе многие посредники в системах распределения выполняют большинство или все из указанных выше групп функций, становясь, по существу, интегрированными логистическими посредниками (логистическими операторами, провайдерами логистических услуг).

Характеристика основных групп торговых посредников, занимающих центральное место в системах распределения, была дана выше.

Логистическими посредниками в операциях физического распределения выступают различные специализированные транспортные, экспедиторские фирмы, стивидорные компании, грузовые терминалы и терминальные комплексы, склады общего пользования и коммерческие склады, грузовые распределительные центры, предприятия по сортировке, затариванию и упаковке готовой продукции, грузоперерабатывающие и прочие предприятия. Логистические функции физического распределения могут выполняться и торговыми посредниками.

Среди логистических посредников в системах распределения, выполняющих вспомогательные (поддерживающие) функции, можно указать учреждения финансового сервиса (банки, финансовые компании, клиринговые и расчетные центры и т.п.), предприятия информационного сервиса (информационно-диспетчерские центры, логистические информационно-аналитические центры, предприятия связи и коммуникаций и т.п.), страховые компании таможенных брокеров, охранные фирмы, учреждения стандартизации, лицензирования и сертификации и т.п.

22. Группировка логистических издержек в системе распределения

Процесс сбыта по содержанию и времени выполнения можно разделить на три основные стадии. Первая стадия предшествует производству и включает в себя изучение спроса, формирование портфеля заказов, ведение переговоров и заключение договоров поставки. Вторая стадия охватывает цикл работ по подготовке изготовленной продукции к поставке и реализации. Третья стадия связана с послепродажным обслуживанием продукции предприятия. Все издержки, связанные с выполнением этих функций, можно классифицировать на:

• издержки управления распределением;

• издержки по доставке готовой продукции на склад отдела продаж (внутризаводское перемещение продукции);

• издержки, связанные с образованием и содержанием товарных запасов и подготовкой продукции к поставке и отгрузке;

• издержки по транспортировке продукции к потребителям;

• издержки на послепродажное обслуживание продукции предприятия.

В отличие от издержек в системе снабжения, основная часть издержек распределения отражается в себестоимости по статье «внепроизводственные расходы». Расходы по управлению распределением, доставке готовой продукции на склады и др. отражаются в общехозяйственных расходах.

В зарубежной практике указанные выше логистические издержки закладываются в бюджет сбыта промышленной фирмы. Бюджет необходим фирме для того, чтобы не превышать своих расходов по распределению над плановыми показателями и доходами. Бюджет устанавливает предел расходов и поэтому является важным средством контроля. Следует отличать бюджет сбыта от бюджета отдела продаж.

Бюджет сбыта формируется на основе поступлений от продажи продукции предприятия. Составление бюджета сбыта является завершающей стадией планирования продаж.

Бюджет отдела продаж – это затраты по управлению сбытовой деятельностью, в том числе и маркетинговой. Он включает как минимум три группы расходов:

1 расходы на продажу, непосредственно связанные с процессом сбыта;

2 средства на маркетинговые коммуникации или, как минимум, – на рекламную деятельность. Они определяются по-разному: как процент от объема продаж за прошлый год; методом конкурентного паритета; остаточным методом и др.;

3 бюджет административной сферы – это расходы по управлению всей системой сбыта.

Управляющий сбытом распределяет средства по данным статьям расхода.

Для контроля над сбытовой деятельностью и издержками в системе распределения используются различные показатели и критерии. Достаточно широко в практике как больших, так и малых фирм применяются следующие оценочные критерии:

1. Сбыт: общий объем продаж; объем продаж по отдельным товарам и группам товаров; объем продаж по отдельным клиентам или типам клиентов; объем продаж на один заказ; объем продаж по точкам сбыта; объем продаж на один контакт; доля рынка.

2. Клиентура: количество новых клиентов; количество утраченных клиентов; объем продаж новым клиентам; количество заказов с просрочкой платежа; доля/количество клиентов, приобретающих полный комплект товаров.

3. Прибыль: полученная валовая прибыль; полученная чистая прибыль; валовая прибыль в процентах от объема сбыта; чистая прибыль в процентах от объема сбыта; прибыль на вложенный капитал; отношение прибыли к числу контактов; рентабельность продаж; издержки в сфере сбыта; доля издержек сбыта в объеме продаж, в общих издержках.

4. Заказы: количество принятых заказов; количество отмененных заказов; средняя ценность заказа; средняя прибыль на один заказ.

5. Прочие критерии результативности: количество рекламаций клиентов; количество возвратов продукции.

Для определения эффективности работы сбытового аппарата на определенной территории используются следующие основные показатели:

• среднее число сбытовых визитов на одного торгового представителя;

• среднее время продолжительности визита;

• средний объем продаж за один визит;

• средний объем прибыли в расчете на один визит;

• размер представительских расходов на один визит;

• количество новых клиентов за период;

• количество потерянных клиентов за период;

• отношение сбытовых расходов к общему объему сбыта (в процентах).

Для оценки работы сбытового персонала применяются следующие группы показателей:

1. Заказы: объем продаж; число заказов; средний размер заказа; количество отмененных заказов; валовая прибыль.

2. Клиенты: число активных клиентов; число новых клиентов; число потерянных клиентов; число возвращенных клиентов; число перспективных клиентов.

3. Визиты: число визитов; число запланированных визитов; число незапланированных визитов.

4. Время и использование времени: рабочие дни; визиты за день (неделю, месяц); доля рабочего времени, затраченного на выполнение непосредственно сбытовых функций.

Использование такого широкого перечня показателей требует соответствующей поддержки компьютерными программами как для разработки планов сбыта и бюджета продаж, так и для анализа и контроля сбытовой деятельности.