90. Охарактеризуйте перешкоди на шляху до ефективної комунікації.

Характер взаємозалежності робіт і людей у групі чи організації буде визначати тип більш ефективної комунікаційної мережі. Серйозною перешкодою у налагодженні ефективних комунікацій в ділових організаціях є авторитарне ставлення адміністрації до підлеглих, нечіткість або небажання керівників виконувати свої обов’язки, відсутність здорової атмосфери у розробці ділової політики і мотивації для спілкування працівників між собою, неправильне визначення прав і відповідальності, страх керівників і підлеглих за наслідки при передачі надто відвертої інформації.

До суб’єктивних факторів, що знижують ефективність контактів між окремими працівниками, слід віднести той факт, що люди, які обмінюються інформацією, по-різному тлумачать одні і ті ж поняття, мають неоднаковий рівень знань, перебувають у різному емоційному стані та ін. Тому в процесі спілкування і передачі інформації виникають перешкоди, спотворення інформації, непорозуміння, уповільнення інформаційного процесу тощо. До того ж потрібно мати на увазі, що одержувачі інформації сприймають насамперед ту інформацію, яку вони сподіваються одержати, та іноді ігнорують дані, які суперечать уявленням, які у них склалися.

Дослідження свідчать, що ефективність горизонтальних комунікацій сягає 90%. Це пояснюється тим, що люди, які працюють на одному рівні управління, добре розуміють характер праці своїх колег.

Вертикальні комунікації менш ефективні, ніж горизонтальні. Дослідження показують, що тільки 20—25% інформації, яка виходить від дирекції, доходить до робітників і правильно розуміється ними. Навіть важко повірити, що робітники взагалі здатні ефективно виконувати роботу, маючи тільки 20% інформації, яку їм належить отримати. Іншими словами, в чотирьох з кожних п’яти випадків інформація до них не доходить або перекручується. При цьому безпосередній начальник робітників, їх бригадир, залишаючи кабінет першого керівника компанії, виносить тільки 30% інформації, а керуючий цехом — не більше 40%. А до керівників компанії надходить не більше 10% даних, які направляються на їхню адресу робітниками.

Крім офіційних (формальних) комунікацій, у менеджменті важливу роль відіграють неформальні (неофіційні) комунікації. На практиці офіційні структури та офіційні комунікації — це лише частка айсберга, яку видно над водою. Чимало питань розглядаються та вирішуються неформально групами, що не наділені офіційними повноваженнями і які створені на базі дружніх стосунків, старих шкільних зв’язків, належності до однієї партії, національного походження, релігії та інших загальних інтересів. Зарубіжна преса іноді пише про «кухонні кабінети» багатьох президентів США, вплив яких поширюється далі впливу офіційно створених кабінетів й «виконавчих комітетів».

91. Комунікаційні мережі та стратегії підвищення ефективності комунікації.

Комунікаційна мережа — це поєднання певним чином осіб, які беруть участь у комунікаційному процесі за допомогою інфор­маційних потоків. У даному разі розглядаються не особи як такі, а комунікаційні відносини між ними. Комунікаційна мережа включає потоки послань чи сигналів між двома чи більше особами. Комунікаційна мережа концентрується на відпрацьованих в організації зразках цих потоків, а не на тому, вдалось чи ні передати значення чи зміст послання. Однак комунікаційна мережа може впливати на скорочення чи збільшення розриву між надісланим і отриманим значенням.

Для досягнення цілей організації та ефективного обміну інфор­мацією використовуються вихідні, низхідні, горизонтальні та діагональні комунікації.

Вихідні комунікації, як правило, здійснюються у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок. Метою їх є оповіщення вищого ешелону влади (вищого керівництва) про те, що робиться на більш низьких рівнях ієрархічної системи. В Японії, США та інших країнах створюються спеціальні групи працюючих (осеред­ки якості), завданням яких є розробка і регулярне інформування керівництва про проблеми, що виникають, і шляхи їх розв’язання.

Існують певні правила успішного здійснення вертикальних комунікацій: а) правильний, ввічливий стиль мови; б) достатня гласність, що унеможливлює домисли, плітки; в) недопущення дріб’язкової опіки над підлеглими; г) не допускати передачу інструкцій, вказівок від вищого керівника безпосередньо до останнього адресата, що веде до втрати відповідальності, порушення встановленої ієрархії.

Перед низхідними комунікаціями ставиться задача довести до відома і свідомості підлеглих і нижчих організацій про зміст рішень, що приймаються на вищих рівнях, стратегічні напрямки майбутньої діяльності.

Яскравим прикладом горизонтальної комунікації є обмін інформацією між різними відділами та іншими структурними підрозділами, в результаті чого досягається координація і узгодження діяльності для досягнення загальних цілей організації. Умовою ефективного здійснення горизонтальних комунікацій є чіткий розподіл обов’язків, повноважень і відповідальності структурних підрозділів, дотримання службової етики взаємовідносин, використання сучасних засобів зв’язку тощо.

Діагональні комунікації — це комунікації з іншими керівниками та з іншими підлеглими.

Комунікації між організацією і зовнішнім середовищем здійснюються у низхідному і висхідному напрямках. Тут використовуються різноманітні засоби.

У відносинах першочергове значення надається створенню сприятливого образу, «іміджу» організації на місцевому, загальнонаціональному та міжнародному рівні.

З урядом організація спілкується, заповнюючи чисельні звіти про фінанси, про можливість кар’єри, щодо пільг.

Використовуючи лобізм і роблячи внески на користь різних політичних груп, комітетів, організація намагається впливати на зміст майбутніх законів, постанов. Організації доводиться також підтримувати ділові зв’язки з профспілками.

Велику питому вагу має особиста комунікація, або безпосеред­ні контакти між працівниками, під якою розуміються усі види обміну інформацією, що мають місце між людьми. Вона набуває таких форм: комунікація між двома людьми, комунікація між індивідом і групою, комунікація всередині групи.

Характер комунікаційної системи будь-якої організації великою мірою залежить від типу структурних систем, що використовуються для побудови управлінської системи. Структуру прийнято зображати позиціями (окремі особи, організації, структурні підрозділи, технічне обладнання та ін.) і зв’язки між ними. Перелічено основні типи структурних схем: лінійна, кіль- цева, сотова, багатозв’язкова, типу «колесо», ієрархічна, зіркова тощо.

У мережах типу «кільце» члени групи можуть комунікувати тільки з тими, хто розташований поряд з ними. В мережах типу «колесо» представлена формальна, централізована ієрархія влади, при якій підлеглі комунікують один з одним через свого ке- рівника. Об’єктивною основою такої ситуації є те, що особа, яка знаходиться в центрі «колеса», має більше комунікативних зв’яз­ків, ніж інші члени групи. Він отримує більше послань, частіше визнається іншими членами групи лідером, більше соціально впливає на інших членів групи, звичайно несе більшу відповідальність за передачу інформації, від нього більше ніж від інших очікується кінцеве вирішення проблеми.

Аналогічна картина спостерігається в мережах «Y». Такі мережі називаються централізованими і можуть бути ефективними, якщо вирішуються прості проблеми. Інший тип владної ієрархії представляють мережі типу «ланцюг», в яких зв’язуються горизонтальні зв’язки — елементи децентралізації. Всеканальні мережі представляють повністю децентралізовані групи. Звичайно це є необхідним, коли потрібна участь всіх у вирішенні складних проблем. Такий підхід називають ще відкритими комунікаціями.

Знання типів комунікаційних мереж особливо важливо для розуміння відносин влади і контролю в організації. Відомо, що приховуванням чи централізацією інформації підтримуються влад­ні стосунки.

Для підвищення ефективності комунікації з позицій "Вікна Джохарі" використовують дві стратегії:

1. "Стратегія експозиції" (стратегія розкриття). Збільшення "поля арени" і відповідне зменшення "поля фасаду" вимагає від відправника більшої відкритості і чесності у доведенні інформації. Така стратегія називається експозицією тому, що відправник, передаючи правдиву інформацію ніби-то розкриває (викриває) себе, залишає незахищеними свої вразливі позиції.

2. "Стратегія зворотнього зв’язку". Поле "темної плями" можна зменшити шляхом удосконалення зворотнього зв’язку. Але при цьому необхідна:

– згода одержувача результативно слухати;

– згода відправника результативно (з більшою експозицією) викладати інформацію, незрозумілу одержувачу.

Це означає, що:

1) налагодження зворотнього зв’язку залежить від активної кооперації між відправником і отримувачем;

2) підвищення експозиції залежить від активної поведінки тільки відправника.

Практикою напрацьовано багато різних підходів до підвищення ефективності комунікаційних процесів в організації. Один з найвідоміших – це підхід, запропонований Американською асоціацією менеджменту, який називається "10 настанов щодо ефективної комунікації".

1. Прояснюйте свої ідеї перед початком комунікації. Це означає системне усвідомлення та аналіз питань, проблем та ідей, які є предметом комунікації. Чим глибше ви обмірковуєте свої майбутні повідомлення, тим прозорішим і чіткішим буде процес комунікації.

2. З’ясовуйте дійсну мету комунікації. Менеджеру треба чітко визначити, чого він бажа досягти своїм повідомленням. Якщо така мета чітко ідентифікована, тоді комунікації легко проектувати.

3. Приймайте до уваги сі елементи середовища комунікації, як фізичні, так і людські. Запитання: що сказати; кому сказати; як сказати; коли сказати завжди сприяють успіху комунікації. При цьому такі запитання слід пропускати крізь "сито" фізичних умов комунікації, соціального клімату, досвіду минулої комунікації, і адаптувати все це до сучасної ситуації комунікації.

4. Намагайтеся отримати допомогу від інших в процесі комунікації. Консультації з іншими людьми можуть бути корисним методом кращого розуміння важелів управління комунікаціями. Більш того, той хто допомагає формулювати повідомлення, як правило, є тією силою, яка активно підтримує комунікацію.

5. Слідкуйте за інтонаціями голосу в процесі передавання повідомлення так само ретельно, як і за змістом повідомлення. На слухачів впливає не тільки те, що сказано, але і як сказано. Гучність голосу, вираз обличчя, вибір слів – все це впливає на реакцію слухача в процесі комунікації.

6. Передавайте якомога більше корисної інформації. Люди запам’ятовують такі повідомлення, які є корисними для них. Менеджер має формулювати свої повідомлення так, аби вони враховували інтереси та потреби як підлеглих, так і організації.

7. Відслідковуйте процес комунікації. Менеджеру потрібно дбати про встановлення гарного зворотнього зв’язку, знати чи є для підлеглих зрозумілим повідомлення, що передається.

8. Підтверджуйте свої слова конкретними діями. Коли менеджер сам собі суперечить, говорячи одне, а роблячи інше, він дискредитує свої власні вказівки. Підлеглі завжди критично оцінюють поведінку менеджера і швидко реагують на подібні ситуації.

9. Майте на увазі, що сучасні комунікації впливають на майбутнє. Більшість комунікацій відбиває потреби поточної ситуації, але вони одночасно мають бути спрямовані у майбутнє.

10. Намагайтеся бути гарними слухачами.