21. Структура и взаимодействие функциональных подсистем системы контроллинга на предприятии.

1. Контроллинг договоров.Контроля сроков, объемов, реализации договорных соглашений с поставщиками и потребителями товаров и услуг.

2. Контроллинг проектов.Калькулирования и бюджетирования проектов различного назначения на предприятиях. Осуществляется контроль сроков исполнения, контроль выполнения бюджета и анализ результативности проекта.

3. Контроллинг инвестиций.Планирования и контроля процессов инвестирования и дезинвестирования на предприятии.

4. Контроллинг запасов.Планирование и оптимизация запасов товарно-материальных ресурсов на предприятии.

5. Контроллинг логистики.Планирование и контроль всех видов издержек, возникающих в процессе транспортировки товарных запасов по всем элементам и носителям затрат.

6. Контроллинг сбыта.Планирование и контроль реализации товаров и услуг, анализ статистики сбыта, информационная поддержка маркетинговых мероприятий.

7. Контроллинг места возникновения затрат и прибылей.Анализ деятельности подразделений предприятия.

8. Контроллинг товаров, услуг и их групп.Планирование контроля и анализа процессов сбыта товаров и оказания услуг. Это производится как по отдельным видам товаров (услуг), так и по группам.

9. Контроллинг потребителей и рынков сбыта.Анализа стоимостных, натуральных объемов сбыта как для отдельных клиентов, так и для территориальных, социальных и других сегментов рынков сбыта.

10. Контроллинг финансов и ликвидности.Анализа агрегированных данных по платежной и имущественной системе предприятия.

11. Контроллинг затрат и результатов.Анализ агрегированных показателей, осуществляется планирование и контроль затрат на уровне предприятия в целом, а также расчет показателей прибыльности и рентабельности производства.

22. Трансформация отрасли. Типы адаптационных изменений.

Для обозначения растущего разрыва между требованиями рынка и реальными предложениями компании используется термин «стратегический дрейф».

В основе стратегического дрейфа организации два типа изменений: эволюционные и радикальные.

Эволюционные измененияпроявляются относительно медленно. Руководство компании имеет все предпосылки распознать эти изменения (перемещение трудоемкого производства из «дорогих» стран в «дешевые»; развитие пригородной розничной торговли).

Радикальные измененияпроисходят быстро и носят прерывистый характер (прорывы в технологиях, крупные политические и экономические изменения – распад СССР в 1991 году, значительные инновации на рынке или в каналах распределения).

Изменения стратегии компании бывают: нулевые, постепенные, бессистемные, радикальные.

Нулевые изменения:если исторически сложившаяся стратегия компании остается неизменной на протяжении длительного периода времени, то принято говорить о нулевых изменениях в рыночном позиционировании, товарном портфеле или каналах распределения. В современной динамичной рыночной среде он имеет фатальные последствия.

Постепенные изменения– внесение незначительных корректив в некоторые товары, рынки и каналы компании в то время, как основные области ее деятельности остаются неизменными. Данная политика напоминает научные эксперименты: успешно зарекомендовавшие себя нововведения используются в дальнейшем, остальные отбраковываются. В результате оказывается, что относительно незначительные инновации по прошествии определенного времени приводят к значительным изменениям стратегии. Этот подход имеет много преимуществ, потому что его основа – опыт и компетенция компании и низкие риски. Подход способствует проявлению гибкости и творческих способностей менеджеров, позволяет избежать психологических травм и сопротивления сотрудников, которые связаны с радикальными преобразованиями.

Бессистемные изменения– период безвременья. Очевидным становится значительный стратегический разрыв, но руководство компаниине видитпутей ликвидации этого разрыва, изменения стратегии не имеют четкого направления, проводятся эксперименты (например, копирование инноваций конкурентов, образование новых предприятий или поглощение). Все это якобы направлено на получение новых рыночных возможностей. Это следствия запоздалой реакции на изменения внешней среды. Другая крайность – компании делают значительные капиталовложения, при этом они не обладают необходимыми для этого знаниями, не учитывают прогноза развития отрасли.

Радикальные изменения: возможны тогда, когда взгляды менеджмента на возможности отрасли меняются коренным (радикальным) образом, начинается агрессивная разработка новых процессов, товаров, каналов и рыночного позиционирования. К процессу радикальных изменений относятся:

1) приобретение новых знаний и ресурсов (в первую очередь, человеческих);

2) подготовка сотрудников к работе в новых направлениях;

3) значительная перестройка деятельности организации, сети поставщиков и каналов распределения.