24. Программа трансформации предприятия.
Цель трансформации-формирование лояльности клиентов и построение долгосрочной маркетинговой деятельности (продуктово-маркетинговой стратегии).
1.Разработка эффективной системы менеджмента от высшего руководства требует наличия (хотя бы общего представления) видения: тенденции изменения спроса, конкуренции и технологии.
2.Руководство определяет задачи, решение которых позволяет организации завоеватьведущие позициив условиях изменившейся/изменяющейся среды.
3.Концепция развития отражает результаты прогнозов, сделанных на основе состояния внешней среды. Эту концепцию следует ограничить возможностями нашей организации.
4.Концепция включает 3 аспекта:
1) целевые рынки, на которых компания будет обслуживать наиболее привлекательных для себя клиентов;
2) обязательно рассматривается вопрос о конкурентных преимуществах;
3) обеспечение компании новыми технологиями, основные деловые способности компании, направленные на поддержание конкурентного преимущества.
Основные деловые способности компании– это знания, устоявшаяся практика, которые основываются на устоявшихся отношениях сотрудников. Поставщиков, покупателей и других компаний, вовлеченных в деятельность организации.
Производитель уникальных товаров и услуг должен обладать соответствующими компетенциями и неподдающимися копированию навыками, компетенцией.
Проблема заключается в том, что для формирования основных деловых способностей организации и построения и объединения системы знаний могут уйти десятилетия. Пока компания не построит систему, основанную на знании и доверии, ей навряд ли удастся сохранить высокие темпы развития. Здесь организация проходит тройную проверку:
1) компания предлагает потребителям неоспоримые преимущества;
2) основная компетенция компании уникальна;
3) компетенции компании должны обеспечивать доступ к новым рынкам в будущем.
Теория жизненных циклов И. Адизеса
Теория жизненного цикла основана на двух параметрах:
1) гибкость;
2) контролируемость
Разработка программы трансформации предполагает поиск ответов на следующие вопросы:
Что представляет собой основные внешние силы трансформации?
Какова концепция лидерства компании в отрасли? Каким будет её конкурентное преимущество? Основные области компетенции и новые каналы распределения.
Каким образом будет создана основная компетенция, необходимая для достижения мирового уровня конкурентоспособности?
Какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства?
Какими качествами должен обладать руководитель, возглавивший процесс трансформации?
25. Особенности разработки антикризисной стратегии предприятия.
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия.
Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. Причины кризисного состояния выявляются посредством проведения тщательного анализа внешней и внутренней среды, выделения и изучения тех компонентов, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, оценки реального положения предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ.
Стратегия и тактика антикризисного управления разрабатывается индивидуально для каждой организации и каждого этапа развития кризиса.
Рассмотрим этапы разработки антикризисной стратегии и тактики:
1. Проводится анализ финансового состояния предприятия на текущий момент.
2. Составляется прогноз состояния предприятия на интересующий временной период или несколько периодов времени.
3. Строится кривая жизненного цикла организации.
4. Определяется текущее местоположение предприятия на кривой.
5. Выбирается стратегия и тактика антикризисного управления.
Процесс формирования антикризисной стратегии проходит согласно «правилам» осуществления стратегического менеджмента.
Стратегия и тактика антикризисного управления выбираются или разрабатываются индивидуально для каждой организации, для каждой кризисной ситуации и для каждого этапа развития кризиса. Экономистами была разработана методика выбора антикризисной стратегии и тактики, которая заключается в следующих этапах:
- проводится финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент;
- составляется прогноз состояния предприятия на интересующий временной горизонт или несколько периодов времени;
- строится кривая жизненного цикла организации;
- определяется текущее местоположение организации на кривой;
- выбирается стратегия и тактика антикризисного управления.
Процесс формирования антикризисной стратегии проходит согласно общим правилам и постулатам осуществления стратегического менеджмента. На первом этапе осуществляется процесс антикризисного стратегического планирования, начинающийся с определения текущей миссии организации и формирования дерева целей. В данном случае миссия должна сформулировать главные предпосылки успеха организации при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.
Перечнем вопросов, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях может быть следующий.
Сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться? Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.
На втором этапе проводится анализ внешней и внутренней среды организации, в том числе с целью определения причин кризиса. Содержание работ на данном этапе заключается в проведении исследования внешней и внутренней среды, выделении наиболее значимых для организации, сбор и отслеживание информации об этих компонентах, оценка реального положения фирмы, причин кризисного состояния.
Далее проводится стратегический анализ. Руководство сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.
Четвертый этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического и начинается процесс оперативного планирования. Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.
Таким образом, процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.