5.1.Разработка концепции оперативного корпоративного менеджмента

Важнейшими вопросами в проблематике создания эффективных систем ОКМ являются вопросы кадрового обеспечения, роль руководителя и разработка концепции ОКМ.

Деятельность руководителя по решению проблем в современных условиях можно охарактеризовать следующим алгоритмом:

• определение и формулирование целей для данного предприятия;

• выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данного предприятия, так и вне его;

• исследование проблем и благоприятных факторов развития;

• разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов (альтернатив);

• экономическое обоснование и выбор предпочтительной альтернативы;

• анализ возможных последствий планируемой деятельности;

• руководство осуществлением программ;

• экспертиза достижения целей;

• отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев в деятельности предприятия;

• повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

Практика хозяйственной деятельности создала ряд различных методов и путей решения проблем возрастающей сложности и сопряженных с нежелательными последствиями. Каждый из них подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Назовем типы руководителей, которые имеют данные для таких конкретных ролей: лидер, администратор, плановик, предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценно умение общаться с людьми, определить потенциал каждого человека и сориентировать его на полное использование этого потенциала. Ранее лидерство считалось важнейшим (и почти единственным) требованием к руководителю. Это – действительно основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы решения. Однако лидер  это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современного предприятия.

Оперативный менеджмент требует от руководителя административного склада характера, умения определить место сбоя и принять упреждающие меры. Он должен уметь разрешать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Руководитель-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности, концентрируя ресурсы предприятия в традиционных сферах для достижения поставленных целей.

Кроме специфических способностей, руководители этих трех типов должны обладать определенными их сочетаниями: лидер  быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу, администратор  быть предельно объективным и полагаться на факты и логику, плановик  иметь аналитический склад ума, отличаться методичностью в работе и ориентироваться на будущее.

Предприниматель ориентирован на будущее и стремится изменить динамику развития фирмы; он ищет пути эффективной диверсификации, с учетом оправданного риска при нетрадиционных решениях и разрабатывает варианты их реализации.

Высокий динамизм и неопределенность развития предприятия и внешней среды требуют сбалансированного сочетания способностей всех типов руководителей и появления руководителя – дженералиста.

Отметим некоторые современные тенденции и обстоятельства, которые оказывают на руководителей большое влияние [175]:

1.Диверсификация. Кроме требования расширения знаний и опыта "при проникновении в новые сферы бизнеса", возрастающего значения социальной инфраструктуры в хозяйственной деятельности, возникает необходимость более тесного взаимодействия предприятия и общества, возрастает социальная ответственность бизнеса. Это ставит предприятие в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций. Новые потребности общества, повышение его требований к предприятиям и ограничения их деятельности заставляют руководство включать "переменную общественной полезности" практически в каждое серьезное решение.

Реалии сегодняшнего дня диктуют появление руководителя нового типа – руководителя  государственного деятеля, учитывающего экономические, социальные, политические и культурные факторы, владеющего искусством переговоров, умеющего использовать политическое влияние и устанавливать правильные взаимоотношения предприятия и его социально-политического окружения.

2.Информационный взрыв, обусловленный технологией, диверсифицированностью, появлением новых задач и, следовательно, возросшей сложностью принимаемых решений; он охватывает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для менеджмента. Новые информационные технологии, сложные системы коммуникаций и принятия решений требуют повышения знаний в области информатизации и системотехники.

3.Усложнение предприятия как социотехнической системы. Диверсификация, проведение НИОКР, расширение интернациональных связей, появление научного и обновление инженерного персонала диктуют необходимость ликвидации дисбаланса между уровнем компетентности руководства и специалистов. Применение сложных систем обеспечения принятия решений требует усиления согласованности действий разных уровней. Объем, сложность и разнообразие номенклатуры выпускаемой продукции приводят к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. По мере того как предприятие становится все более сложной информационной системой, она также становится системой с более сложным поведением.

Облик "фирмы будущего" опровергает мнение, что «век технологии» лишит менеджмент "человеческого фактора", централизует процесс принятия решений и, благодаря автоматизации, сократит число менеджеров. Действительно, уменьшается число менеджеров, занятых обработкой данных, но их места занимают ЛПР и эксперты в области информационных технологий менеджмента.

Предприятие становится человекоемким и более чем когда-либо зависит от человеческих факторов – квалификации, инициативы, фантазии и творчества. Эта тенденция подтверждает, что руководитель современного предприятия должен быть квалифицированным специалистом широкого профиля.

4.Растущий дисбаланс взаимоотношений предприятия и внешней среды. Жесткая конкуренция и сокращение жизненного цикла продукции требуют более быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурентов и т.д.; в то же время задачи по созданию новых видов продукции, новой технологии маркетинга приводят к новым изменениям, сокращению времени протекания бизнес-процессов. Динамичные изменения и значительная неопределенность состояния рынка делают более коротким жизненный цикл технологии маркетинга и трансформируют стратегический менеджмент в оперативный (сокращается период тактового управления) для обеспечения устойчивости и прибыльности предприятия.

Вышеперечисленные факторы и тенденции диктуют необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Предпринимательство, творчество и готовность к риску становятся для руководителя необходимыми. Но сложность и многоплановость задач заставляет предпринимателя учитывать мнение экспертов. Одним из положений концепции создания СОМ является возможность организации на их базе проблемно-ориентированных экспертных систем, что облегчает руководителю давать экспертную оценку в необходимых случаях и аспектах деятельности. Назовем некоторые пути использования руководителями экспертных знаний:

1. Опытные руководители, работающие с учеными и техническими специалистами, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам: руководитель держит на контроле выводы (прогнозы) специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Таким образом, оценивается, насколько верны прогнозы того или иного эксперта. Одна из причин того, что при новом назначении руководители, как правило, стремятся окружить себя людьми, с которыми работали прежде  это желание иметь надежных экспертов и единомышленников.

2. Очень важным является умение взаимодействовать с представителями оппозиции. Руководители и специалисты из оппозиции имеют свои четкие нормы и цели, которые желательно знать при оценке экспертных предложений.

3. При необходимости принять важное решение опытные руководители часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.

4. Руководители, которые используют экспертные знания, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить об эффективности предложенного экспертом метода для анализа решения реальной проблемы. Таким образом, руководитель становится экспертом по использованию экспертов.

Решение многих проблем социальной инфраструктуры, например, поддержание определенного уровня занятости, снижает результаты хозяйственной деятельности, и многие руководители брали на себя ответственность за достоверность информации по ТЭП. Кстати, приведенный пример  один из самых сложных и «больных» вопросов современной экономики; поддержание уровня занятости «во что бы то ни стало» чревато не только снижением ТЭП, но и отрицательными социальными последствиями: оно сохраняет сложившееся ранее инфантильно-созерцательное поведение и тормозит творчески-созидательное. Для получения конкурентного заказа предприятие, зачастую, оказывается технологически и организационно не готово. В этих условиях одним из показателей созидательной ориентации руководства является проведение НИОКР с целью развития технологии производства и менеджмента, а также внешнеэкономической деятельности.

Ориентиры деятельности предприятия всегда противоречивы: или приоритет имеет краткосрочный показатель роста и рентабельности, и тем самым снижаются долгосрочные, или слишком широкая диверсификация, проводимая с целью повышения устойчивости, снижает синергизм и эффективность отдельных блоков.

При широкой диверсификации часто обнаруживалось, что управленческого опыта руководителей либо недостаточно, либо он неадекватен специфике новых сфер бизнеса. Такое несоответствие оказалось очень серьезным, и привело либо к ликвидации недавно приобретенных или организованных предприятий, либо к реструктуризации БП и технологии менеджмента.

Все это привело к необходимости разработки концепции оперативного корпоративного менеджмента, основные положения которой следующие [84, 175]:

• сбалансированная диверсификация деятельности, обеспечение гибкой кооперации между хозяйствующими субъектами, получение синергического эффекта;

• расширение профессиональной ориентации первого руководителя, которая не является универсальной. Необходима (пере)подготовка руководителей-дженералистов, которые разбираются во многих сферах бизнеса;

• создание эффективных структур и информационных технологий ОКМ с учетом социальных аспектов;

• разработка моделей и методов ОКМ, максимально учитывающих динамизм и неопределенность влияния факторов внешней среды;

• непрерывный (оперативный) мониторинг внешней и внутренней сред;

• повышенная скорость реакции на "предупреждающие сигналы" и ликвидация последствий сбойных кризисных ситуаций;

• максимальное использование технологий упреждающего управления.

В создавшихся условиях отечественным исследователям менеджмента приходится опираться в основном на опыт западных коллег, где рыночные отношения установились давно, и имеется богатый опыт менеджмента в условиях конкурентного рынка. Кризисные ситуации и специфика наших условий заставляют исследователей и практиков в настоящее время вырабатывать стратегию выживания, затем "догоняющего развития", а далее – качественно нового развития для достижения успехов на конкурентном рынке.

Принимая решение о диверсификации, руководство корпорации должно быть нацелено на получение синергического эффекта. Простое слияние различных предприятий – это создание фирм – конгломератов. "В хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты… Чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха" [58]. Кроме того, диверсификация должна учитывать социальные последствия расширения или сужения направлений.

Одной из актуальных задач здесь является количественная оценка синергизма; на наш взгляд задача пока не имеет однозначного решения и решается, в основном, методом экспертных оценок.

Важнейшим фактором внешней среды, определяющим характеристики ОКМ, является уровень ее нестабильности. Многообразие сбойных ситуаций, дестабилизирующих факторов и их возможные комбинации зачастую не изучаются и не отслеживаются руководителями и менеджерами фирм. Это приводит к задержке начала реакции на появление угрозы сбойной ситуации; предприятие начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и приносит ощутимые потери.

Во второй главе была представлена модель функционирования предприятия в виде системы автоматического регулирования (рисунок 2.6), в которую введены блоки задержки (БЗ1 и БЗ2); анализ модели с учетом социальных аспектов и наличия этих блоков позволяет объяснить запаздывания реакции предприятия на появление угроз по причинам "человеческого фактора":

• затраты времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных, передачу информации соответствующим руководителям и выработку ими общей позиции;

• задержка верификации, проверка достоверности информации о существовании угрозы;

• угроза статусу; если руководители причастны к создавшемуся критическому положению, и это может отразиться на их репутации, даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески добиваться задержки решений, с тем, чтобы избежать роли «козлов отпущения», получить передышку и укрепить собственную позицию;

• неприятие непривычного; как правило, это не выдвигается открыто, так как может отрицательно сказаться на репутации руководителя, и причиной будет названа необходимость проверки достоверности информации о возможности появления сбойной ситуации.

Эти запаздывания вызывают задержку начала реакции на появление сбойной ситуации и приводят к увеличению затрат на ликвидацию последствий.

Таким образом, возникает необходимость повышения оперативности и упреждающей реакции на прогнозируемые и непрогнозируемые события. Это объясняет повышенный интерес отечественных и зарубежных исследователей и руководителей фирм к СОМ с использованием упреждающего управления. Это приводит к существенным изменениям действующих СУ, влечет за собой не только структурные и информационно-технологические изменения, а также требует повышения интеллектуального и профессионального потенциала ЛПР, фундаментальных изменений в восприятии окружающей среды. Этот болезненный переход к новой системе необходимо осуществлять так, чтобы минимизировать сопротивление и обеспечить положительную реакцию предприятия.

Наиболее сложным является фактор сопротивления нововведениям, преодоление которого необходимо и особенно сложно в условиях динамичных и слабопрогнозируемых событий. Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" писал: "Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками  те, кому будет хорошо при новом". В этих пророческих словах заключена сущность одного из основных источников сопротивления.

Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой изменение в сложившемся поведении, критериях и структуре менеджмента. Это сопротивление не случайность, а серьезная проблема, заслуживающая внимания наряду с формализацией самой концепции. "Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления" [58].

От руководителя требуется намного больше, чем простая декларация поддержки нововведений. Это должно сопровождаться соответствующим поведением руководителей:

• обучение по проблемам новых СУ наряду с руководителями более низких звеньев; высшие руководители зачастую неохотно «садятся за парту»;

• непосредственное участие в процессе работ по созданию новых СУ, которое включает определение задач и целей предприятия, диапазона задач для функциональных подразделений, выделение соответствующих ресурсов и т.д.;

• оценка и обзор концепции (стратегии), введение персональной ответственности за качество решений по финансовым и текущим вопросам;

• концентрация внимания во время производственных совещаний о ходе и результатах реализации планов и этапов работ по СУ;

• обсуждение текущих производственных проблем с позиций возможной стратегической перспективы;

• одобрение предпринимательской и стратегической деятельности руководителей низшего звена.

Такое поведение руководителя является мощным инструментом для формирования стратегической ориентации предприятия.

Таким образом, концепция ОКМ, определение роли и алгоритма поведения первого руководителя создают предпосылки для ведения успешного бизнеса.

Рассмотрим некоторые обстоятельства, которые необходимо учитывать при разработке и использовании моделей ОМ производством и сбытом продукции специального и двойного назначения. Эти процессы жизнедеятельности предприятий ВПК представляют собой сложный процесс, включающий учет множества факторов общеполитического, социального, экономического и военно-технического характера. Далеко не все характеристики и параметры этих факторов доступны для количественного измерения и учета.

Существует еще один момент, повышающий меру актуальности системных исследований в данной области  это гласность постановок задач и методики проведения работ по данному вопросу. По известной традиции большинство отечественных разработок в области ВПК формально являются секретными (хотя многие из них таковыми не являются) и в этом качестве недоступны для критического ознакомления и использования. В результате происходящих социальных перемен указанное обстоятельство должно измениться, и научная поддержка оперативного планирования и менеджмента предприятий ВПК с привлечением инновационных технологий даст ощутимые результаты не только в этой отрасли, но и в других, выпускающих ТНП.

Методические результаты исследований по оборонному планированию в западных странах уже давно достаточно широко освещаются в открытой литературе, например, имеющиеся в русском переводе работы [89, 176, 177]. Однако, в этих исследованиях имеются некоторые несовершенства постановок, например, доминирующее невнимание к учету остальных, не менее важных факторов, которые влияют на принятие решений. Так в названных исследованиях недостаточно анализируются условия и динамика формирования кадрового обеспечения оборонного комплекса. Это объясняется наличием необходимых контингентов с удовлетворительными физическими, интеллектуальными, квалификационными и моральными свойствами для кадрового обеспечения выполнения оборонных заказов и самих вооруженных сил. Это обеспечивается соответствующим уровнем цивилизации развитых стран. Отечественные условия развития предприятий ВПК и вооруженных сил характеризуются негативными последствиями непродуманных перестроечных реформ, особенно в формировании «человеческого фактора», болезненно проявляющегося прежде всего для молодого поколения. В настоящее время в обстановке происходящей научно-технической революции резко возросло значение интеллектуалоемких технологий и изменились объективные предпосылки способов подготовки, переподготовки и комплектования кадров, а также поддержания конкурентоспособности всего оборонного комплекса.

Таким образом, принятие решений в рассматриваемой области принципиально возможно только при наличии качественного междисциплинарного и интеллектуального потенциала руководителей и их экспертов. Адаптивность представленных в данной книге моделей и методов ОМ создает предпосылки для эффективности принимаемых решений.