1.3.Анализ актуальности проблемы построения систем оперативного менеджмента (сом) диверсифицированных предприятий

Диверсификация деятельности имеет многолетнюю историю; в условиях мировых и национальных кризисов диверсификация обеспечивала неуязвимость компаний за счет их синергизма; однако, отдельные предприятия должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы угрозы и кризисные состояния каждого из них не влияли на остальные, то есть должна быть гибкая «невзаимосвязанная диверсификация».

Становление и развитие рыночных отношений в России сопровождаются рядом трудностей: медленная адаптация к динамично происходящим и отличающимся высокой неопределенностью переменам, общая сырьевая направленность экономики, технологическая отсталость и повышенная энергоемкость большинства производств, отсутствие высококвалифицированного менеджмента, обеспечивающего эффективность и развитие бизнеса в новых условиях, неконкурентоспособность большинства предприятий и их продукции и, как следствие, потеря традиционных рынков сбыта, неплатежи и т.д., что, в итоге, привело к кризисному спаду производства, и ухудшению социальной ситуации. Однако, несмотря на трудности переходного периода, в России в докризисный период наблюдался всплеск активности бизнеса, и за относительно короткий срок появились предприятия, находящиеся практически на всех этапах организационного развития. Сегодня российскому предпринимательству представлены результаты эволюции мирового бизнеса, что дает возможность выбора оптимальных путей более динамичной эволюции на базе современных технологий.

Одним из высокоэффективных способов повышения устойчивости функционирования и развития всех уровней экономики является диверсификация деятельности и придание ей инновационного характера. Это требует совершенствования менеджмента на всех уровнях экономики, особенно на уровне предприятий различных отраслей как основного звена национальной экономики, развивающегося по алгоритму "выживание – догоняющее развитие – опережающее развитие". При осуществлении диверсификации резко возрастают требования к технологии, менеджменту и человеческим ресурсам.

Имеющийся положительный опыт такой деятельности позволяет сформулировать некоторые общеотраслевые результаты и рекомендации, пригодные для использования в различных отраслях. Проблемам осуществления диверсификации посвящено значительное количество публикаций, однако, по многим вопросам до сих пор не достигнуто единство мнений и подходов к их решению.

Диверсификация, осуществляемая предприятиями различных отраслей, требует значительных капиталовложений, а от руководителей – расширения знаний в различных отраслях деятельности; известно, что руководители неохотно "садятся за парту", и это в настоящее время обостряет и усложняет многие антикризисные перестроечные и инновационные процессы. Говоря о диверсификации, нельзя не упомянуть о другом, родственном для неё понятии – конверсии предприятий ВПК. По этим понятиям в литературе не существует единых мнений и определений, что в какой-то мере усложняет формирование и развитие концепций эффективных СУ диверсифицированными и конверсионными предприятиями.

Очевидно, конверсия – это вид деятельности предприятия ВПК по переходу с военной продукции на гражданскую с использованием высоких технологий производства, а диверсификация предусматривает не только конверсионные перестройки, но и выпуск нетрадиционной для данного предприятия продукции и даже принципиально новых, пользующихся широким спросом товаров народного потребления (ТНП).

Диверсификация означает "проникновение в новые сферы бизнеса"; поиск деловых возможностей ведется в любой сфере, равно как и осуществление рентабельных проектов. Диверсификация связана с крупными капиталовложениями в переоснащение, создание или приобретение нового оборудования, требует освоения новых технологий, видов сырья, поставок и т.п.; она обеспечивает мобильное перемещение материальных, людских и финансовых ресурсов из одной сферы в другую, повышает гибкость производства в целом и является важным условием конкурентоспособности, так как позволяет быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка. Важно найти оптимальное сочетание диверсификации и специализации, поскольку чрезмерное развитие первой может привести к размыванию и распылению сил, а второй – к увеличению степени рисков в конкурентной борьбе.

При правильно выбранной стратегии развития по каждому направлению диверсификации, достигается значительный синергический эффект, повышается результирующая устойчивость и рост масштаба фирмы, что позволяет избежать стагнации традиционных сфер деятельности [35].

Диверсификация позволяет быстрее проникать на иностранные рынки и завоевывать лидерство. Большие затраты на НИОКР, дорогостоящие материалы и оборудование, используемые в военном производстве, определяют высокие цены на продукцию. Поэтому необходимо, чтобы стратегия диверсификационного роста предприятий предусматривала завоевание лидерства на рынке за счет качества и обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Представляется целесообразным выделить ряд существенных проблем менеджмента диверсифицированных предприятий:

• отсутствие четкой нормативно-законодательной базы, регламентирующей условия и порядок формирования, размещения и выполнения государственных и других программ и заказов, определяющей обязанности и ответственность сторон в рамках федеральной контрактной системы;

• финансово-экономическая (бюджетная, кредитная, ценовая, налоговая, инвестиционная) политика государства, не способствующая развитию производства и мотивации труда;

• неэффективная политика менеджмента структурной перестройки.

Снижение государственных заказов ниже уровня предельно допустимых технологических порогов при сохранении монополии государственных структур на экспорт изделий, работ и услуг высокотехнического назначения поставило многие предприятия на грань экономического кризиса.

Основные производственные параметры предприятия в условиях рынка сводятся к обеспечению ритмичности производства и качества продукции. Задача ритмичности производства в условиях постоянного обновления выпускаемой продукции представляет существенную сложность по самой постановке.

Названные проблемы менеджмента диверсифицированных предприятий говорят о недостатках производственного менеджмента при использовании "двойных технологий":

• отсутствие адекватной исследовательской базы;

• повышенный расход энергоносителей;

• низкая технологическая дисциплина в цехах, выпускающих гражданскую продукцию;

• низкая дисциплина труда и культура производства;

• недостаточная квалификация рабочих в цехах, выпускающих гражданскую продукцию;

• низкая адаптивность мощностей оборонного производства к выпуску гражданской продукции;

• отсутствие стендов для испытания новой гражданской продукции, что, при коротких жизненных циклах продукции, снижает ее конкурентоспособность;

• низкая эффективность использования имеющейся вычислительной техники;

• недостаточная экологичность производства.

И, наконец, – проблемы инновационного менеджмента как процесса постоянного обновления деятельности фирмы, включая номенклатуру выпускаемых товаров:

• постоянная нехватка средств на НИОКР;

• недостаточная гибкость производства при применении "двойных технологий";

• недостаточность разработок и внедрения новых ресурсосберегающих технологий для снижения себестоимости продукции;

• недостаточный уровень отделочных финишных технологий.

Однако, несмотря на такую негативную ситуацию, сложившуюся за последние годы, к настоящему времени ВПК России сохраняет ряд конкурентных преимуществ, позволяющих выгодно использовать их в производстве военной и гражданской продукции и предоставляющих возможность интегрироваться в мировой рынок:

• относительная дешевизна рабочей силы в сочетании с ее высокой ква-

лификацией;

• значительный потенциал прикладной науки с относительно небольшой капиталоёмкостью научно-исследовательских работ;

• достаточно высокая доля основных производственных фондов, что позволяет снижать капиталоёмкость технологической модернизации производства;

• передовой уровень некоторых военных технологий, опережающий западные аналоги на 10-15 лет;

• огромные возможности в области совершенствования технологий двойного применения.

Реализация конкурентных преимуществ диверсифицированных предприятий ВПК во многом определяется рационально организованной и развивающейся СУ. Успешная диверсификация предприятий подталкивает к выработке определенной стратегии их развития, предварительно (в лучшем случае одновременно) осуществляя эффективный оперативный менеджмент производственно-коммерческой деятельности.

Представляется целесообразным рассмотреть некоторые особенности этого вида деятельности с позиций "человеческого фактора" и принятия решений по важнейшим вопросам, определяющим получение синергического эффекта.

Диверсификация предусматривает компенсацию одних проектов за счет других, коммерчески более успешных; это, в некотором роде, "всеядность", позволяющая проникновение и захват новых сегментов рынка, это – верный путь к выживанию в условиях кризиса, усиливающейся конкурентной борьбы и к получению дополнительной прибыли. При этом недооценка тщательной постановки и проведения маркетинговых исследований приводит к выработке неэффективных стратегий по скупке разнопрофильных активов, что может привести к нерентабельности бизнеса. Провальные бизнес-проекты, осуществляющие экспансию на какой-либо рынок, как правило, не реализуются при попытке расширения сферы влияния самой фирмы в других отраслях экономики. Одной из причин таких последствий является излишняя самонадеянность ЛПР, не учитывающих специфику и асимметричность информации о рынке нетрадиционной для данной фирмы продукции.

В таком случае потенциальные инвесторы недостаточно осведомлены о специфике данного сектора экономики, нет достоверной информации о цене входа на определенный рынок (как правило, давно поделенный). В итоге, ресурсы, которых было бы вполне достаточно для занятия лидирующего положения в других сферах, не позволяют осуществить вхождение в число лидеров и получение искомой прибыли, которую можно было бы получить, позиционируя на других рынках.

Зачастую присутствуют и корпоративные стереотипы, например, трудно ожидать от крупных компаний инвестиций, адекватных величине денежных вливаний в приоритетные и высокорентабельные проекты профильного бизнеса. Таким образом, просчеты при вложении ресурсов, особенно на этапе позиционирования продукции – это средства, выброшенные на ветер.

Обеспеченность финансами – это необходимое, но не достаточное условие, не гарантирующее положительного результата, который невозможен без мониторинга и анализа особенностей рынка, профессиональной поддержки и тщательно продуманной и планомерной маркетинговой стратегии. Располагая свободными ресурсами и не будучи компетентным в вопросах бизнеса, можно не устоять перед соблазном занять тот или иной кажущийся привлекательным сегмент рынка, особенно, если представлено убедительное технико-экономическое обоснование. Однако здесь необходима серьезная экспертиза, подтверждающая выгоды проекта и предупреждающая от дорогостоящих недомыслия или даже провокационных решений.

Особо необходимо отметить отход от правила "доверяй, но проверяй", когда доверчивость дорого обходится инвестору, поскольку обещанной окупаемости вложенных средств не происходит и чаще всего по причине неправильно сформированной производителями номенклатуры продукции, которая уже за время подготовки производства и позиционирования на рынке оказалось неконкурентоспособной или очень быстро становится таковой. Дело в том, что российские производители продукции с одной стороны находятся под прессом ограниченных возможностей выпуска и отсталой технологии, а с другой – не обладают достаточно квалифицированными маркетологами, обладающими эффективным инструментарием моделирования и прогнозирования развития спроса.

Далее возникает задача вернуть вложенные средства хотя бы с небольшой прибылью в то время, пока выпуск продукции ещё остаётся рентабельным. Подобная зависимость от рыночных факторов касается многих видов отечественной продукции, особенно ТНП, которые отечественные производители вынуждены выпускать. Реализация такой номенклатуры на свободном рынке возможна только с помощью ценовой конкуренции, т.е. демпинга; разумеется, существуют и другие формы конкуренции, но для отечественной продукции неценовая конкуренция при прочих равных условиях возможна лишь при наличии административного ресурса или гарантированных госзаказов, что реально только для небольшого количества избранных предприятий.

Не лучше обстоят дела с выводом на рынок эксклюзивной отечественной продукции, что является длительным и дорогостоящим процессом, который к тому же не гарантирует безусловного положительного эффекта, т.к. конкурирующим иностранным фирмам нетрудно скорректировать цены на свою продукцию, сделав их более привлекательными. Это приводит к победе здравого смысла над декларациями о поддержке отечественных производителей.

Таким образом, успешная диверсификация должна осуществляться с учетом состояния рынка, расстановки сил и наличия достаточных ресурсов, а также при исключительно профессиональном подходе к преодолению барьера вхождения на рынок. Такими возможностями обладают, но пока не пользуются (скорее всего, из-за информационной непрозрачности рынка) крупные сырьевые компании с непрофильными активами в инвестиционном портфеле. Вовлечение свободных капиталов этих компаний в решение социально-значимых проблем, несомненно, послужит повышению рейтинга и ещё большей капита-

лизации самих компаний.

Одним из важнейших факторов, требующих особого внимания для успешной диверсификации, являются человеческие ресурсы, которые рассматриваются как конкурентное богатство фирмы, требующее развития наряду с другими ресурсами для достижения стратегических целей. Весьма ценным опытом в менеджменте человеческих ресурсов является опыт японских компаний, позволивший им добиться высоких результатов на конкурентных внутреннем и внешнем рынках. Несомненно, что различия в историческом опыте, менталитете наций и государств, общественно-политических отношениях и т.д. не позволяют абсолютно копировать опыт Японии и других индустриально развитых стран, однако тщательное изучение и использование этого опыта с учетом особенностей России, несомненно, будет полезным в решении современных проблем подъема национальной экономики. В этом контексте рассмотрим некоторые аспекты формирования и менеджмента человеческих ресурсов, что может быть полезным в работе предприятий различных отраслей.

Функция менеджмента человеческих ресурсов должна осуществляться непосредственно первыми лицами компании (президентом или вице-президентом), т.к. в условиях возрастающей конкуренции наиболее важным факторным условием конкурентоспособности являются квалифицированные человеческие ресурсы. Основными приоритетами становятся: повышение квалификации, профессиональный рост, повышение престижа компании, сокращение интеллектуального, научного и статусного разрыва между руководством, менеджментом и персоналом компании, создание благоприятных условий труда и окружающей среды, поощрение открытой коммуникации, транспарентности, активности, особый акцент на создание творческой команды, справедливое распределение прибыли, поощрение занятых в общественных работах вне компании [36].

Инновационная стратегия компании, в том числе создание эффективных СУ, сводит менеджмент человеческих ресурсов к активизации участия, четким трудовым показателям, определению внутренних источников кадров и реального карьерного роста, определению четких критериев оптимизации БП и конечных ТЭП работы компании, гарантии занятости, разнообразию мотивации и социально-уравновешенной, эгалитарной оплате, созданию условий для интенсивного обучения, подготовки и переподготовки кадров, а так же партнерским трудовым отношениям.

Партнерство и активное участие улучшают психологический климат и трудовые отношения; рабочие и линейный персонал проявляют понимание проблем компании, становятся более активными в повышении производительности и распределении доходов. Участие работников в делах компании поощряется, т.к. имеет практическую выгоду.

В связи с постановкой новых задач текущего периода, отметим некоторые изменения функций менеджмента человеческих ресурсов по сравнению с традиционными задачами:

• баланс корпоративной и личностной стратегий;

• тщательный подбор кадров, подходящих к стратегии и корпоративной культуре фирмы;

• создание новых организационных структур (на постоянной или временной основе);

• разработка системы мотивации на базе принятой стратегии развития;

• реализация участия и партнёрства;

• организационные изменения в связи с перестройкой СУ и кадровой политики;

• развитие и использование потенциала диверсифицированной рабочей силы и менеджмента;

• трансформация кадровой политики от административно-командной к консультативно-экспертной для развития и эффективного использова-

ния человеческих ресурсов.

Отметим одно из важных обстоятельств по развитию мелкого и среднего бизнеса – это правительственная поддержка в виде дотаций предприятий, которые приступают к профобучению в связи с перестройкой и диверсификацией деятельности, а так же рабочим зрелого возраста, занимающимся самообразованием и обучением, чтобы продуктивно работать в пожилом возрасте. Подобный подход, несомненно, будет способствовать подъему важнейшего сектора экономики страны и решению ряда социальных проблем.

В современных условиях крупные предприятия, в силу неэффективности государственной образовательной системы, самостоятельно формируют кадровый потенциал; они свободны в выборе методов и средств обучения.

В заключение несколько принципов, которых целесообразно придерживаться ЛПР при переходе к диверсификационной бизнес-модели:

• отказ от половинчатых решений. Необходимы последовательность и воля, ибо, в противном случае возникают риск потери системности и невозможность получения синергического эффекта;

• проведение тщательного анализа сложившейся конъюнктуры рынка при выборе наиболее перспективных направлений диверсификации;

• не допускать распыления ресурсов. Большинство российских компаний имеют во много раз меньше инвестиционных ресурсов, чем у их зарубежных конкурентов. Непродуманная диверсификация только усугубляет этот дефицит, т. к. вместо одного эффективного бизнес-проекта реализуются несколько малоэффективных.

Таким образом, предприятие должно вырабатывать уникальную бизнес-модель, обеспечивающую явные конкурентные преимущества и успех не только в операционной, но и в долгосрочной перспективе.