Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ(2011)-ВИНОКУРОВ С.Г., ВИ....docx
Скачиваний:
6
Добавлен:
17.04.2019
Размер:
3.58 Mб
Скачать

Контрольные вопросы к главе 1.

  1. Каковы основные характеристики современного состояния экономики?

  2. Что означает диверсификация деятельности современных предприятий и в чем состоит ее влияние на устойчивость жизнедеятельности в условиях нестабильности?

  3. Чем обусловлена актуальность создания СОМ?

  4. Какова роль и место оперативного менеджмента в общей структуре стратегического управления?

  5. В чем состоят принципы построения диверсифицированной бизнес-модели?

Глава 2 Методологические основы построения сом диверсифицированных предприятий

2.1. Ретроспективный анализ проблем построения сом

Сравнительный анализ формирования и развития отечественного и зарубежного менеджмента, а также исследование современных подходов, способствующих реализации СОМ, представлены в работах [37÷39].

Одним из действенных инструментариев реализации системного подхода в различных областях знаний и практики является имитационное моделирование. "Не случайно в наше время так прибавило в весе понятие модели как конструктива знания. Сам термин "модель" содержит одновременно указание на относительность представляемого ею знания и на знаковый характер такого представления" [15].

Модель является основой формализованного анализа и решения задач менеджмента. Моделирование как инструментарий реализации научных подходов в различных областях знаний используется довольно давно. Этому вопросу посвящено большое количество исследований, в которых предлагается множество различных моделей. На наш взгляд, любое моделирование является имитационным, ибо любая модель какого-либо объекта или процесса имитирует этот объект или процесс с определенной степенью адекватности.

В каждом конкретном случае исследователь выбирает такой тип модели, который наилучшим образом позволяет достичь требуемых результатов. При этом на разных этапах решения комплексной проблемы могут использоваться различные модели – физические, вербальные, блочные, схемные, табличные, графические, экономико-математические и т.д.

Отметим некоторые обстоятельства, связанные с имитационным моделированием.

Имитация (в переводе с латинского  подражание)  это воспроизведение какого-либо объекта или процесса искусственными средствами. В связи с этим широко используемый в настоящее время термин «имитационное моделирование» является тавтологическим (повторение того же самого другими словами), т. е. исследуемый процесс как бы «копируется».

При исследовании экономических процессов широко используются имитационные экономико-математические модели (ЭММ). В СОМ используются динамические ЭММ, т. к. в них присутствует параметр  время, жестко связанное с текущим астрономическим временем, чем определяется их работа в МРВ. Эти модели позволяют:

  • учитывать минимально необходимое количество факторов при некоторых упрощениях и допущениях, но без потери адекватности исследуемому процессу. Попытки представить экономические БП в виде строгих математических моделей приводят к потере их адаптивности и неоправданному расходу ресурсов на процесс моделирования и интерпретации результатов;

  • учитывать в модели фактор неопределенности, вызванный случайным характером некоторых переменных модели;

  • инвариантность (независимость) моделирования от наличия методов решения того или иного класса задач, что позволяет выяснить действительные (а не идеализированные) синергические связи исследуемых сложных экономических систем.

Отметим также, что определение «имитационное моделирование» и «имитационная модель» до сих пор являются предметом дискуссий и строго не определены и допускают весьма широкую трактовку. Однако, большинство определений близки друг другу и подчеркивают следующие признаки имитационной модели:

  • достаточную адекватность механизму функционирования объекта;

  • первичность моделирующего алгоритма по отношению к модели;

  • обеспечение вычислительных операций на компьютерной технике. Результаты таких вычислительных операций должны быть оформлены в виде таблиц, графиков, видеограмм и т. д.;

  • дружеский интерфейс ЛПР и СУ.

Система поддержки принятия решений, обеспечиваемая имитационными моделями, носит строго персонифицированный характер поскольку определяется конкретным содержанием управленческой проблемы и особенностями процедуры принятия решений в данной организации и данным ЛПР. Эти системы эффективны при решении периодически или спонтанно возникающих проблемных ситуациях с высокой степенью неопределенности и, как правило, не имевших полных аналогов в прошлом. Системы поддержки принимаемых решений разрабатываются индивидуально под каждую или группу аналогичных проблем с использованием преимущественно логико-эвристических и экспертных моделей и методов, а главную роль играют диалоговые процедуры. В этих случаях для оценки последствий принимаемых в условиях неопределенности решений и применяются имитационные модели. В разработке и практическом использовании ЭММ для решения многих задач планирования и менеджмента предприятий и отраслей особая роль принадлежит отечественным ученым – Л. В. Канторовичу, А. Г. Аганбегяну, В. М. Глушкову, К. А. Багриновскому, Н. Б. Мироносецкому, А. Г. Гранбергу, В. Л. Макарову и др., в работах которых была заложена школа экономико-математического моделирования.

Любая модель функционирования социально-экономических объектов не может быть сконструирована со 100% адекватностью, т.к. в модели невозможно учесть весь комплекс реальных факторов, особенно в их взаимосвязи. К тому же в большинстве случаев и не требуется полная адекватность. Академик С.Шаталин еще в 1972 г. отмечал: "Жизнь общества столь сложна, что трудно предполагать появление идеальных, "абсолютно доработанных" моделей, которые бы полностью отражали природу и количественные взаимосвязи социально-экономических процессов. Реальная действительность всегда будет сложнее самых тонких моделей" [40].

Имитационные ЭММ ОМ ПКДП, представленные в данной книге, обеспечивают формирование и реализацию необходимых решений в МРВ; этим они ближе к реальной жизни и оказывают руководителям различных уровней помощь в решении практических задач.

Необходимо отметить, что социальные, моральные и психологические аспекты характеризуются высокой степенью сложности и поэтому с большим трудом поддаются математическому моделированию, особенно если при этом используется аппарат, созданный для описания других, более простых явлений. Очевидно, что при исследованиях и выработке инструментария менеджмента социальных аспектов ещё долгое время будут доминировать вербальные модели, формализующие "здравый смысл".

Объективная потребность в расширении областей применения информационных систем, стремление обеспечить непосредственное взаимодействие конечного пользователя с СУ налагают высокие требования на семантическую выразительность конструкций моделей. "Фундаментальным свойством искомых средств моделирования является близость к способу концептуализации реального мира субъектом познания" [41].

Общепринятым стало утверждение, что системы обработки данных, и в первую очередь информационные системы, представляют собой модель предметной области. Понятие "концептуальная модель" ближе всего к нашим представлениям о модели предметной области. Такая модель должна состоять из концепции, символьных структур и механизмов манипулирования структурами, которые бы соответствовали способу концептуализации реальной проблемы. Описание предметной области в терминах модели данных называется схемой. Схема играет двоякую роль: с одной стороны, она является моделью предметной области, с другой  моделью базы данных. Таким образом, концептуальная схема играет роль посредника между смыслом информации и структурой базы данных.

В связи с относительной новизной проблемы имеющиеся (очень малые) сведения по упреждающему управлению не позволяют в настоящее время говорить о наличии сформировавшейся понятийной основы в этом вопросе; постановка задачи создания СОМ с использованием технологий упреждающего управления требует тщательного обоснования и формализации. При таком состоянии вопроса, казалось бы, в первую очередь важны не прямые результаты, а направление исследований. Однако, актуальность создания СОМ и положительный опыт применения разработок автора и его коллег с использованием упреждающего управления в современных условиях требуют дальнейших адаптивных решений.

Исследователи, которые в той или иной степени касались данной проблемы, сходятся во мнении, что упреждающее управление тесно связано с понятиями динамичности, неопределенности и нестабильности функционирования и развития социально-экономического объекта (предприятия) и внешней среды. "Неопределенность" трактуется как совокупность обстоятельств, не предоставляющих руководителю очевидного ответа, но требующих, тем не менее, принятия решений. Качество организационного менеджмента зависит от того, способна ли организация своевременно выявлять и разрешать свои проблемы, а квалификация руководителей  от того, могут ли они справляться с последствиями неопределенности. С прикладной точки зрения это также означает способность предвидеть проблемы и строить свои действия так, чтобы исключить или, по крайней мере, ослабить влияние нежелательных последствий этих проблем в настоящем и будущем. То обстоятельство, когда предпринимаются управленческие действия – до возникновения проблем (упреждающее управление) или после того, когда они проявляются со всей силой (управление "постфактум"), – в современных условиях является исключительно важной характеристикой стиля руководства.

Фактору неопределенности функционирования и развития социально-экономических систем в разное время посвящен ряд исследований, например [42÷44]. Авторы этих работ возводят "неопределенность" в ранг узловых аспектов функционирования экономики; неопределенность исследуется с различных позиций – философских, социально-экономических, технико-экономических и т.д.

Современный этап развития экономики требует не постулирования неопределенности, а раскрытия самой специфики менеджмента в этих условиях. Этот аспект функционирования экономических систем практически не исследован. В работах [45, 46] предпринята попытка решения данной проблемы; предложенные в них ЭММ некоторых аспектов предпринимательской деятельности включают вероятностные характеристики моделируемых экономических процессов, что создает предпосылки для использования этих моделей в решении задач стратегического планирования, прогнозирования и регулирования уровня риска в сторону его снижения.

Авторский подход к данной проблеме состоит в следующем:

Оперативный менеджмент экономических процессов осуществляется на коротких временных интервалах – периодах тактового управления, практически " на срезе" процесса. Это нивелирует влияние фактора неопределенности и практически обеспечивает решение детерминированного варианта задачи.

Упреждающее управление нелегко реализовать на практике, если в распоряжении руководителя нет определенных методов и инструментария для осуществления такого рода управления. Дело, конечно, не только в методах. Важно, кто их использует, насколько руководители подготовлены для этого, имеются ли соответствующие условия и т.п. Но все же сами методы упреждающего управления весьма результативны и имеют очень большое значение.

В основу методики «опережающего» управления авторы работы [47]  американские консультанты по вопросам управления Л. Планкетт и Г. Хейл кладут процессный подход: сосредоточивают основное внимание на той последовательности действий по менеджменту, которая создает основу для применения определенной логики, здравых суждений и анализа информации о проблемах. Этот подход характерен для поведенческой теории принятия решений, когда процессы решения проблем и принятия решений выделяются в качестве главных компонентов менеджмента.

Важное значение придается и процессу консультирования, задающему некоторую модель взаимодействия между специалистом по решению проблем и практиком, который с этими проблемами сталкивается и хорошо знает реальный объект и реальные ситуации, где появились проблемы. Это – одна из сторон методики упреждающего управления, определяющая ее нацеленность на помощь менеджерам, на обеспечение внедрения рекомендаций, полученных с помощью различных методов анализа существующих проблем.

В предисловии к [47] д.э.н., профессор Л. И. Евенко отмечает, что "излагаемые авторами подходы и приемы - всего лишь некоторым образом формализованный здравый смысл". При изложении этих методов используются понятия  цели, критерии, ограничения и т.д., но только на описательном уровне, без соответствующего математического аппарата; авторы не приводят модели управленческих задач, которые могли бы послужить основой или создать предпосылки для разработки информационной технологии упреждающего управления. Необходимо отметить, что в этой работе может быть полезной методика обучения "опережающему" управлению. Для менеджера главная задача состоит как раз в том, чтобы научиться вырабатывать верные суждения, правильно осмысливать реальные проблемы и постоянно нацеливать себя на упреждение сбойных ситуаций. В реальной практике далеко не каждая проблема стоит того, чтобы на нее тратить дорогостоящие усилия по ее описанию с помощью математической модели и последующему решению точными количественными методами.

Очевидно, что два этих подхода (один, основанный всего лишь на определенном упорядочении и систематизации здравого смысла, а другой  на обращении к математическим методам в науке управления и смежных с ней областях научного знания) отнюдь не противоречат, а дополняют друг друга. Ставка лишь на один из них приводит к утрате гибкости СУ и распространению эффективного менеджмента лишь на некоторую часть реально существующих и постоянно возникающих новых задач.

Актуальность упреждающего управления предопределила появление с начала перестроечных процессов и в последнее десятилетие работ, например, [20÷23, 48], которые носят поисковый характер и лишь декларативно увязаны с упреждающим управлением; многие положения дискуссионны, и, к сожалению, практически отсутствует инструментарий реализации. Упреждающее (опережающее, превентивное и т. д.) управление трактуется как желаемое или как один из видов антикризисного управления (с последним можно согласиться); проводятся объемные классификации, уточняются формулировки и определения, в которых превалирует описание желательного состояния и т.д. Наряду с другими аспектами это может входить в комплексное исследование проблемы и способствовать получению реальных результатов или же представлять предмет специальных классификационных исследований. Актуальность упреждающего управления  это, на наш взгляд, аксиома, однако многолетний мониторинг информационного пространства и деловые контакты автора с разработчиками различных СУ не обнаружили проблемно-ориентированных системных исследований, теоретико-методологических основ и инструментария реализации технологий упреждающего управления.

Авторы некоторых работ к видам управления относят планирование, организацию, стимулирование, анализ, оперативное регулирование, учет, контроль, инициативу и соревнование, например [49÷52]. Здесь под видами управления понимаются его функции, что далеко не одно и то же. Казалось бы, более близким к решению задач ОМ является выделение в общей СУ таких его видов как предварительное, оперативное и заключительное [53]; в названной работе предварительное управление включает целеполагание, прогнозирование и планирование; в оперативное управление включается организация, координирование, распределение ресурсов и мотивация; в заключительное – учет, анализ и контроль. Мотивация выступает на предварительной стадии, планирование – это количественная интерпретация содержательных целей и, следовательно, включает целеполагание. Анализ завершает текущий и начинает новый цикл управления. Включаемые в план прогнозные характеристики основаны на результатах анализа, поэтому конкретно отнести его к какой-либо стадии – предварительной или заключительной – невозможно. На наш взгляд такое представление СУ предприятием усложняет процесс адаптации и требует существенной доработки. Кроме того, предварительное, оперативное и заключительное управление – это не виды, а стадии общего процесса менеджмента.

В СОМ ситуационный анализ осуществляется в реальном времени соответственно характеру решаемых задач; в состав функций ОМ включаются планирование, учет и контроль, без которых невозможен менеджмент, регулирующий отклонения – устранение отрицательных и развитие положительных. Таким образом, выделить в чистом виде предварительную, оперативную и заключительную стадии в управленческом процессе очень трудно, ибо одни и те же функции действуют взаимосвязано, и стадии "плавно" переходят одна в другую.

Кроме того, менеджмент – это непрерывный во времени процесс, в котором существует определенная последовательность, логика реализации функций: сначала ставятся долгосрочные цели, стратегия развития, затем осуществляется комплекс мер по реализации долгосрочных целей в более короткие отрезки времени ("периоды тактового управления" в терминологии автора), на поддержание необходимых пропорций, позволяющих реализовать стратегические цели. И, наконец,  реализация краткосрочных целей в повседневной деятельности, в еще более короткие периоды тактового управления. Авторы работ [54, 55] подразделяют управление на три вида – перспективное (планирование), текущее, оперативное, что совпадает с мнением автора данной работы.

"Чтобы четко сформулировать цель и определить главные задачи оперативного управления, необходимо расставить некоторые акценты, касающиеся выделения его в относительно обособленный, самостоятельный вид. К сожалению, в фундаментальных трудах по проблемам управления вопросы оперативного управления не затрагиваются вообще или рассматриваются вскользь и поверхностно. По сути дела нет чётких представлений об объектах и центрах оперативного управления, слабо раскрыты связанные с ним информационные и организационные проблемы, весьма спорны многие положения, касающиеся его места, значения, целей и задач. Более того, в ряде работ оперативное управление не выделяется как обособленный во времени вид управленческой деятельности" [13].

"В имеющихся ныне публикациях и проводимых исследованиях проблема совершенствования оперативного управления в основном рассматривается на уровне предприятия. Многие аспекты методологии принятия решений, их корректировки на отраслевом и корпоративном уровнях еще остаются не выясненными, а ряд положений – дискуссионными. В частности, по-разному истолковывается понятие "оперативное управление", не определен круг задач для каждого уровня, не выбран общепринятый критерий оперативности управления" [14].

Тесно увязанной с понятием "неопределенность" является категория осведомленности руководства, менеджеров и персонала предприятия о возможности появления, развития и последствиях различных дестабилизирующих факторов. В нынешних условиях политической и экономической неопределенности многие предприятия находятся в состоянии именно такой неосведомленности.

Принятие и исполнение решений  это конечные шаги в технологии менеджмента. Имеется достаточно исследований, посвященных методологическим и прикладным аспектам принятия управленческих решений. Значительно слабее исследованы предшествующие шаги в технологии менеджмента, т.е. шаги, которые требуют научных концепций и адаптивных инструментариев реализации; в еще большей степени это касается СОМ с применением упреждающего управления.

В многочисленной литературе по системному анализу рассматривается содержательная сторона выявления и оценки проблемы; проблемная ситуация определяется как несоответствие между заданным и фактическим состоянием объекта управления; приводится подробный нормативный перечень требующих рассмотрения при ликвидации проблемной ситуации этапов, основными из которых являются: идентификация проблемы, определение ее новизны, изучение причинно-следственных связей возникновения проблемы и изучение возможностей ее решения; подробно описываются действия ЛПР на каждом из выделенных этапов [56, 57], когда проблемы и их решения представляют собой детерминированные варианты менеджмента.

Совершенно других подходов требуют высокий динамизм и неопределенность возникновения проблем. В этой связи, особую роль приобретают методы и модели количественной оценки сигналов о возникающих проблемах, прогнозирование их развития и упреждение.

И. Ансофф отмечает: “Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам” [58]. Актуальность этой проблемы несомненна, ибо управление “постфактум”, а именно таким является традиционное оперативное управление по отклонениям (управляющее воздействие вырабатывается после появления "сигнала-ошибки"; оперативность определяется скоростью реакции системы на появление отклонения), менее эффективно, нежели упреждающее, при котором появление отклонения (сбойной ситуации) упреждается.

Э. Маленво [59] предлагает модели некоторых организационно-экономических задач с учетом неопределенности, однако, виртуальность приведенных моделей не позволяют эффективно использовать их при решении реальных управленческих задач на современных предприятиях.

В последние годы популярной темой в трудах отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и информационным технологиям стал "бизнес-процесс реинжиниринг"  БПР. Основная идея БПР  это "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных изменений в основных актуальных показателях их деятельности  стоимость, качество, услуги и темпы" [60]. В этих работах приводятся результаты, достигнутые различными зарубежными фирмами, использующими технологии БПР, однако описание инструментальных средств по реализации БПР ведется довольно деликатно; авторы говорят о кардинальном (в несколько раз) улучшении основных ТЭП, что в наших условиях весьма проблематично. На протяжении уже более десяти лет идея реинжиниринга бизнес-процессов является скорее броским маркетинговым лозунгом, чем методологически поддержанным направлением управленческой деятельности. И поскольку канонические методы реинжиниринга так и не сложились, само это понятие в значительной степени размылось. Причину такого положения один из основоположников концепции реинжиниринга Том Давенпорт видит в том, в этой области «универсальных решений не существует». Отметим также, что в большинстве публикаций не делается акцент на необходимость решений многих задач ПКДП в режиме реального времени. Тем не менее, работы, способствующие повышению ТЭП, несомненно, актуальны.

Некоторые публикации посвящены вопросам контроля и учета в экономической деятельности предприятий, например [61]. Авторы этих работ или пытаются выделить учет и контроль в самостоятельный тип управления, или рассматривают их в виде функций в составе оперативного управления, не обобщая, в итоге, целостного характера всей СУ. Подходы некоторых авторов весьма дискуссионны; кроме того, отсутствие адаптивного инструментария реализации задач ОМ ПКДП значительно снижает прикладную ценность многих исследований. Предлагаемые в них теоретические положения требуют практической апробации и могут в дальнейшем способствовать разработке инструментария реализации.

Отметим, что контроль и учет являются реальными функциональными составляющими СОМ это подчеркивалось даже в названии одной из базовых разработок: "Автоматизированная система оперативного контроля и управления производством" (номер Государственной регистрации – 70024691).

В последние годы появилось значительное число работ, посвященных контроллингу на предприятии, например [58÷76]. В силу новизны проблемы и отсутствия собственного опыта, в работах отечественных исследователей заметно влияние зарубежных авторов; значительное место занимает изложение зарубежных методик и готовых информационных систем без механизма их адаптации к современным условиям российской экономики [60, 69].

В работе [71] предлагается два самостоятельных понятия – производственный контроллинг и производственный менеджмент; приводится модельный аппарат, но лишь для задач оперативного планирования и управления затратами в ходе оперативного контроллинга и т. д.

В некоторых работах отождествляются понятия "контроллинг" и "управ-

ление", например [72]. В части математического обеспечения предлагаются модели формирования оперативного плана производства с учетом факторов неопределенности и риска. На наш взгляд, формирование оперативного плана производства наиболее эффективно в условиях гарантированного заказа, когда неопределенность и риск минимальны; тогда модель формирования оперативного плана производства становится моделью прямого счета (с подключением блока "коррект"). В условиях конкурентного рынка оперативный план формируется (как правило) по результатам маркетинговых исследований.

Анализ работ, посвященных данной тематике, показывает, что цели, поставленные некоторыми авторами, созвучны с теми, которыми руководствуется автор данной книги – создание эффективных СУ на современных предприятиях. Разница в названиях, с нашей точки зрения, объясняется динамичным потоком новых и, во многих случаях, не устоявшихся понятий и терминов переходной экономики; однако, как правило, в этих работах отсутствует содержательная системность исследования – теоретико-методологические и концептуальные основы, а также адаптивный инструментарий реализации оперативного менеджмента.

Значительное количество работ посвящено антикризисному менеджменту, например, [22÷24, 77÷82]. Осуществление антикризисных мер можно разделить на два вида: первый – это предотвращение, упреждение кризисной ситуации и, второй – выход из уже наступившего кризиса. Первый вид близок по идее к нашей парадигме упреждающего управления, однако, в названных выше работах рекомендации по антикризисному менеджменту, на наш взгляд, слабо адаптированы к задачам текущего момента, а так же к решению задач ОМ ПКДП.

Несмотря на огромные расходы по содержанию АУП и низкую эффективность его работы, лишь сравнительно небольшое число предприятий проводит работы по созданию новых СУ.

Причинами этого являются:

    • необходимость организационной, методологической и квалификационной

перестройки разработчиков с ориентацией на СУ реального времени и новые информационные технологии менеджмента;

  • необходимость использования не только ЭВМ, но и других технических средств (ТС) для генезиса, сбора, хранения, передачи, обработки и отображения информации. Поскольку универсальных ТС не существует, то в каждом конкретном случае для их создания требуется организация новых подразделений, а это, в свою очередь, связано с дополнительными затратами средств для набора специалистов и закупки оборудования;

  • нехватка высококвалифицированных ученых и специалистов, возглавляющих всю деятельность по созданию новых СУ, которые обладали бы организаторскими способностями и могли бы взять на себя ответственность за создание и внедрение новых СУ. Пока же непосредственно в сфере производства очень мало ученых, которым не созданы необходимые условия для плодотворной работы;

  • сопротивление процессу внедрения новых СУ и технических средств на всех уровнях АУП. Это ощущается со стороны не только младшего, среднего персонала, но и главных специалистов и руководителей, имеющих большой опыт работы с использованием традиционных методов управления. Для перехода к новому стилю им требуется преодолеть сложный психологический барьер, связанный с отработкой новых навыков. Поэтому высказываются всевозможные сомнения относительно перестройки, особенно с учетом связанных с этим определенных затрат времени и финансовых средств;

  • низкий уровень развития и использования абонентского оборудования, средств связи, что снижает оперативность СУ, затрудняет обмен данными;

  • недостаточный уровень содержательной проработки задач менеджмента;

  • чрезмерное упрочнение в разрабатываемых моделях реальных (специфичных) процессов жизнедеятельности предприятий;

  • отсутствие должного внимания к организационно-правовому и методиче-

скому обеспечению, а также к сервису информационного обслуживания и

персональной ориентации СУ на руководителя;

  • практическое отсутствие социально-экономических норм и стимулов к применению новых информационных технологий и построенных на их базе СУ;

  • недостаточный уровень (государственной) координации работ.

В связи с этим отметим очень важный момент: при наличии большого парка компьютерной техники в стране, в обществе не сложилась тенденция рационального ее использования для решения традиционных и новых задач жизнедеятельности.

Совершенно очевидным является значительное отставание в компьютерном обеспечении и информатизации отечественного бизнеса.

Еще хуже обстоит дело в высших эшелонах власти, где многие ЛПР не владеют достоверной информацией, избегают самостоятельно принимать решения и осуществляют эти шаги с помощью экспертов, ссылаясь на "коллегиальное руководство". При этом страдает качество принимаемых решений (так как они не лишены субъективизма и лоббирования интересов), и происходит значительная затрата времени и средств.

Эти негативные тенденции становятся настолько очевидными, что дают основание высшему руководству страны (надеемся) не только декларировать необходимость радикальных мер по повышению компьютерной грамотности чиновничьего аппарата, но и осуществлять жесткий контроль за их исполнением.

Реальное повышение содержательности труда с позиций информатики невозможно без наведения элементарного порядка; поэтому нужно в корне изменить взгляд на процедуры, регламенты, документопотоки как на мелочь, не заслуживающую внимания. Если их не упорядочить с системных позиций, могут быть сведены на нет все благие намерения и усилия по ускорению прогресса, жизнь и труд людей могут быть поставлены в рамки бессмысленной изнуряющей «борьбы с трудностями». Опыт многих стран показывает, что, если периодически не модернизировать СУ, то в них накапливаются звенья, отличающиеся полной бессмысленностью функционирования. Они порождают такие негативные явления, как информационный шум, избыточность, дезинформация. Компьютеризация подобных звеньев ничего, кроме вреда, не принесет, т.к. она в формализованном виде консервирует сложившиеся негативные тенденции (как это случилось с АСУ).

Разработка эффективных систем антикризисного менеджмента особенно остро актуализирует проблему кадров, решение которой исходит из необходимости ускоренной подготовки целого поколения людей для активного и компетентного участия в современном и особенно будущем научно-техническом и социальном прогрессе страны. Нужно формировать широкую и разветвленную систему подготовки и переподготовки как специалистов в области информатики, так и самих пользователей СУ.

Требуется именно комплексный подход – новая постановка всех элементов информационной системы хозяйствования, планирование, учет, стимулирование, ценообразование в их неразрывном единстве и рыночной ориентации. Это по плечу лишь государственным органам и корпоративным структурам. В отраслях, в регионах и в отдельных фирмах эта работа также должна быть поставлена в качестве одной из приоритетных. Существенным препятствием в решении этой задачи является то, что в нашей стране пока еще не сформирована индустрия информатики, которая объективно должна вырасти в крупнейшую инфраструктурную отрасль, определяющую лицо и эффективность управления экономикой страны.

Известно, что в хорошо системно организованном бизнесе, определена персональная ответственность каждого исполнителя и ЛПР; это закреплено не только в должностных инструкциях, но, прежде всего, в четко выстроенной системе индикативного стратегического и оперативного планирования и менеджмента. СУ построена таким образом, что информационное обеспечение ЛПР исключает поиск «кто виноват?», а сосредоточивает внимание на «что делать?» в условиях острого дефицита времени и ресурсов, в условиях повышенной динамичности и неопределенности функционирования и развития предприятий и внешней среды.

Информационные технологии решения задач СОМ включают встроен-

ные модули упреждающего управления [27, 28]. Очевидно, что дальнейшего всестороннего анализа и постоянного развития требует проблематика СОМ, в рамках которой могут решаться новые актуальные задачи с применением упреждающего управления. В то же время выделение упреждающего управления в качестве ядра и нахождение адаптивных решений в этой части может способствовать дальнейшему формированию и развитию теории и практической реализации эффективных СОМ.

Рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, обусловленные спецификой оперативного менеджмента:

  1. Содержание понятия "оперативный менеджмент предприятия". ОМ предприятия осуществляется посредством функций, составляющих векторное множество замкнутого управленческого цикла, и его логика сохраняется при рассмотрении содержания процесса ОМ отдельных объектов (подсистем) предприятия. Системность ОМ проявляется в использовании комплексного подхода к воздействию на объекты, предполагающего реализацию функций оперативного планирования, учета, контроля, анализа, регулирования. Наполнение организационных структур менеджмента взаимосвязанными функциями усиливает их взаимообусловленность, динамизм и способствует получению синергического эффекта. Целостность ухудшается, если функции менеджмента объектов рассредоточены в различных частях иерархии; системность значительно ослабляется из-за параллельного и, зачастую, несогласованного воздействия на объект из нескольких центров менеджмента, рассеивания ответственности, дублирования отдельных функций и процедур.

ОМ материальных и финансовых потоков производственно-коммерческой и хозяйственной деятельности предприятий (например, денежные платежи, завоз материалов и комплектующих, их отпуск в производство, выпуск и отгрузка потребителям готовой продукции и т. д.) не носит строго циклического характера, что не меняет существа вопроса, т. к. в данном случае рассматривается целостная система ОМ, охватывающая совокупность локальных процессов.

Как отмечалось выше, оперативному планированию, оперативному учету, контролю и регулированию посвящено некоторое число публикаций, авторы которых представляют эти понятия как самостоятельный вид управления. По мнению автора данной книги – это функции, входящие в некоторое векторное множество ОМ [28]:

Оперативный менеджмент = оперативное планирование + оперативный учет + оперативный контроль + оперативный ситуационный экспресс-анализ + оперативное принятие решения + оперативное регулирование (управляющее воздействие) + контроль исполнения.

Такое расширительное толкование ОМ как организационно и функционально взаимосвязанных видов деятельности, очевидно, осложняет анализ и решение общих задач менеджмента предприятия, однако переводит эти задачи на качественно новый уровень. В первую очередь это относится к проблеме синергизма, который представляет собой фундаментальное условие интегративной сбалансированности и жизнеспособности сложных объектов, при выполнении которого, каждая из составляющих его частей способствует эффективному функционированию системы в целом.

СОМ предприятий определяются общностью объектов (подсистем), логической последовательностью и преемственностью процедур, выполняемых в процессах решения локальных задач.

"Управление экономической деятельностью предприятия, в сущности,  оперативное управление, объектом которого является повседневное изменение форм хозяйственных средств на отдельных стадиях их кругооборота. Составление отчетности, анализ результатов деятельности за месяц и др. – вся эта сложная и разнообразная работа лишь завершает усилия, затраченные в течение месяца управленческими подразделениями на решение оперативных вопросов поддержания ключевых экономических объектов в нужном состоянии. Оперативное управление, не обладающее системными свойствами целостности, с этими задачами справиться не может" [63].

  1. При определении структуры СОМ целесообразно исходить из многоуровневой структуры предприятия; менеджмент охватывает все уровни производственно-коммерческой, хозяйственной, социально-экономической и др. деятельности. Без разделения комплексного процесса менеджмента по уровням и направлениям трудно достигнуть эффективного взаимодействия всех его частей. Поэтому структурная организация оперативного менеджмента должна представлять собой упорядоченный многоуровневый информационно-технический и организационно-экономический комплекс.

Иерархичность предприятия чрезвычайно важна: любое даже идеально структурированное предприятие, будучи на каком-то уровне системно не увязанным с другими модулями, может оказаться неэффективным.

При организации СОМ должны быть созданы условия для взаимосвязи (синергизма) функций и объектов ОМ. Это один из главных моментов в организации и развитии СОМ, ибо рассредоточение в пространстве объектов, в которых происходят экономические процессы, приводит к утрате достоверности и оперативности информации и затрудняет принятие эффективных решений. Это особенно важно по отношению к тем объектам, менеджмент которых носит циклический характер; дело в том, что функции оперативного планирования, учета, контроля и регулирования должны быть органически увязаны не только с объектами, но и между собой. Однако не все объекты и не все задачи, решаемые в них, нуждаются в применении режима оперативного и тем более упреждающего управления. Некоторые объекты нуждаются в применении иного, например, ситуационного менеджмента.

  1. Определение объектов оперативного менеджмента.

В литературе по менеджменту проблема выбора объектов ОМ практически не ставилась.

Определение объектов ОМ должно исходить из структуры предприятия и выделения в ней относительно обособленных групп объектов, определяющих конечные или промежуточные результаты деятельности предприятия. Особое место здесь (как, впрочем, и в любом другом аспекте функционирования и развития предприятия и СУ) принадлежит социальным и организационным вопросам. Все виды ресурсов (материальные, трудовые, информационные) используются и трансформируются в рамках определенных организационных структур, воздействие на которые осуществляется путем менеджмента деятельности основных и вспомогательных филиалов, цехов, отделов, служб и т.д.

На каждом уровне и объекте ОМ вводится система документов (например, видеограммы выпуска готовой продукции по предприятию в целом, по отдельным цехам, потокам и т.д.), определяющих плановые, текущие в МРВ и конечные ТЭП каждого подразделения. При этом должностные инструкции работников предприятия и персонала СУ должны содержать сведения по персональной ответственности за достоверность, оперативность информации и последствия принимаемых решений.

Особое место должно отводиться ранжированию объектов внедрения ОМ.

Цель ранжирования:

  • системность и логическая последовательность в решении совокупных вопросов улучшения технико-экономических и социальных показателей отдельных подразделений и предприятия в целом;

  • максимальная адаптивность и получение реальных экономического и социального эффектов;

  • минимальное время окупаемости затрат на создание СОМ;

  • определение на основе достигнутых результатов показателей долгосрочного развития.

Можно пойти путем последовательной отработки задач различной степени важности, улучшать дело на определенных участках предприятия. Но этот подход неизбежно связан с потерей системности в определении концепции и конечных целей СУ. Наглядным примером такого подхода является следующее:

В большинстве предприятий различных отраслей функции учета, контроля и регулирования основных материальных и финансовых потоков осуществлялись в рамках финансово-бухгалтерской деятельности (ФБД). При создании различных АСУ, согласно общеотраслевым руководящим методическим материалам – ОРММ в ТЭО и ТЗ первоочередной подсистемой внедрения называлась ФБД. Через бухгалтерию шли не только финансовые потоки ПКДП, но и зарплата персонала, и средства на создание АСУ и проведение НИОКР. Поэтому первоочередной задачей, как правило, ставилась задача расчета заработной платы с помощью ЭВМ. Ранее эта задача решалась на машинно-счетных станциях (МСС) с помощью различных бухгалтерских машин; перевод этой рутинной работы на ЭВМ был сопряжен со многими кадровыми и технологическими трудностями, в том числе с адаптацией типового программного обеспечения. Поэтому многие предприятия продолжали использовать МСС, а ВЦ с дорогостоящими ЭВМ длительное время дублировали работу МСС, «входя в курс дела»; все это в целом по стране нанесло огромный экономический и социальный ущерб, и до сих пор ощущается его негативное влияние на процессы информатизации и автоматизации менеджмента.

Многолетний опыт разработчиков СОМ различных отраслей говорит о том, что первоочередным объектом (подсистемой) ОМ должно быть основное производство. Подсистема ОМ основного производства является центральным звеном ОМ ПКДП: здесь в МРВ создается материальный поток (готовая продукция), производство и реализация которого формирует основные ТЭП предприятия и определяет его место на конкурентном рынке. Информационный поток «выпуск готовой продукции» является основой для решения главной задачи ОМ ПКДП – "Оперативный менеджмент производства и качества продукции" (ОМПК); все остальные задачи, решаемые в рамках этой и других подсистем СОМ, могут рассматриваться в качестве сервисных, обеспечивающих решение главной. Данные информационного потока "выпуск готовой продукции" используются для других объектов (подсистем), например, сбыта, МТО, планово-экономического, ФБД, кадров и т.д. Таким образом достигается системность СОМ; при этом должна обеспечиваться высокая надежность и автономность функционирования подсистем в условиях сбойных ситуаций. В процессе решения задачи ОМПК возникают различные социально-экономические и организационно-технические вопросы, оперативное решение которых способствует качественному функционированию и развитию предприятия.

  1. Технико-экономические показатели (ТЭП) обеспечивают количественную характеристику содержательно сформулированных целей. Формирование системы ТЭП переводит эти цели в область реального практического менеджмента. Иерархия "дерева целей" требует адекватной системы показателей, каждый из которых имеет собственное место и значение в конкретных сферах жизнедеятельности предприятия и по-разному работает в общем процессе ОМ, который имеет дело не с собственно целями, а с данными (показателями), количественно характеризующими состояние объектов на "срезе", в МРВ и позволяет планировать, контролировать и регулировать работу соответствующих подразделений. Конечные ТЭП работы предприятия определены соответствующими нормативными документами, в которых, как правило, обозначено несколько показателей, ибо многофакторный, разносторонний характер ПКДП порождает определенное число ТЭП и трудность комплексной оценки с помощью одного обобщающего показателя.

ТЭП работы отдельных объектов, подразделений предприятия носят промежуточный характер; их число и содержание также определяется необходимостью формирования конечных ТЭП предприятия. Например, в подсистеме ОМ основным производством фигурируют такие показатели, как плановый и фактический выпуск готовой продукции в МРВ, план и факт за смену, план и факт с начала месяца, показатели качества продукции, отсутствие (наличие) брака, ритмичность, сдача на склад готовой продукции, показатели УИСС и т. д. В подсистеме МТО можно отметить такие показатели, как ритмичность поставок в производство материалов, деталей и комплектующих, комплектность поставок, сигнальные и предельно-допустимые уровни отклонений, показателей в УИСС и т. д.; в подсистеме сбыта  ритмичность поставок готовой продукции потребителям и соответствие нормам качества, сигналы УИСС, финансовые показатели (потоки), определяющие взаиморасчеты с потребителями и т. д.

Многофакторность экономических процессов и наличие значительного

числа ТЭП предопределяют многокритериальность ЭММ, описывающих и обеспечивающих решение задач на базе компьютерных информационных технологий ОМ.

Современная информатизация и компьютеризация всех сфер жизни и производственной деятельности требуют определенной компьютерной грамотности АУП; охват системой ОМ многих процессов производственно-коммерческой и хозяйственной деятельности требует привлечения к постановке и реализации задач ОМ многих участников бизнес-процессов и менеджмента (от мастеров, ИТР, менеджеров и т.д. до руководителей различных уровней). Этим достигается высокая адаптивность разработки и получение экономического и социального эффектов от внедрения СОМ.

Анализ опыта разработок, внедрения, эксплуатации и развития СОМ позволяет сформулировать некоторые выводы и рекомендации по их организации и эксплуатации:

  1. Специальное самостоятельное подразделение СОМ создается (только в случае отсутствия отдела АСУ) с целью обслуживания аппаратных и программных средств и развития. При наличии отдела АСУ, с целью интенсификации и оптимизации деятельности персонала отдела АСУ ему вменяется также эксплуатация СОМ. Высокий экономический и социальный эффекты от внедрения СОМ снимают в короткие сроки возникающие проблемы в работе сервисных служб.

  2. АУП предприятий при минимальной компьютерной подготовке (на уровне неквалифицированных пользователей) с успехом справляется с решением задач СОМ.

  3. Подготовка и переподготовка кадров для эксплуатации СОМ осуществляется в период разработки, а затем – в период опытной и даже в ходе промышленной эксплуатации; это снижает специальные затраты времени и средств.

  4. Для повышения эффективности СОМ, преодоления сопротивления и воспитания корпоративного мышления персонала предприятия, необходимо введение персональной ответственности за достоверность информации, используемой для менеджмента, особенно, в местах ее генезиса и ввода в каналы связи, а также за последствия принимаемых решений.

  5. Делегирование полномочий решения различных задач СОМ работникам соответствующих подразделений должно быть отражено в их должностных инструкциях.

В силу новизны и специфичности проблемы, СОМ с применением упреждающего управления не укладываются в рамки классификации существующих СУ. Сегодня нереально ставить вопрос о создании "систем упреждающего оперативного менеджмента", адекватных названию в приведенной редакции как концептуально самостоятельного вида СУ по следующим причинам:

  • нерешенность многих теоретических и прикладных вопросов СОМ;

  • не все задачи ОМ требуют решения в МРВ с применением технологий упреждающего управления;

  • неготовность руководства и управленческого персонала предприятий к восприятию концепции ОМ с применением технологий упреждающего управления.

Наиболее сложной следует считать проблему признания руководителями высшего звена и АУП необходимости осуществления ОМ, выработки концепций создания и развития СОМ. Руководители современных предприятий признают эту идею не столько из-за самой концепции, сколько потому, что практика ОМ с использованием технологий упреждающего управления в условиях нестабильности заслуживает особого внимания. Аргументируется это тем, что в настоящее время состояния нестабильности возникают часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику "конкретной ситуации" нерационально. Однако, многие руководители с трудом воспринимают концепцию ОМ, так как у них, как и у нескольких поколений их предшественников есть опыт работы исключительно в условиях стабильности. Необходимо разработать приемы преодоления сопротивления и перестройки таких руководителей и менеджеров, поэтому, особое место здесь занимают социальные и психологические аспекты.

Таким образом, анализ проблемы создания СОМ показывает, что в настоящее время нет системных разработок, отсутствуют теоретико-методологические основы, концепции и инструментарий реализации таких СУ.