Результаты оценки значимости и уровня исполнения мотивов (средние показатели по пятибалльной шкале)

Мотивы	Значимость / Уровень исполнения
	Результат		Разница
Иметь хорошие рабочие условия	4,6	2,8
Иметь хорошую зарплату	4,5	1,6
Иметь хорошие отношения с коллегами	4,3	3,3
Иметь возможность для профессионального роста	4,2	2,9
Иметь возможность самому регулировать рабочее время	4,0	2,7
Иметь стабильную, надежную работу	4,1	3,1
Делать стоящую, интересную работу	4,3	3,3
Быть по достоинству оцененным своим руководством	4,3	2,7
Быть информированным о результатах своей работы	3,9	3,1
Продвигаться по служебной лестнице	4,0	2,6
Быть лидером в своем профессиональном сообществе	3,4	2,5
Участвовать в принятии решений	3,3	2,5

Задание 2. Приведите примеры мотивов выбора профессии менеджера по персоналу с точки зрения проявления трех типов мотивации:

1) прямой, проявляющейся в интересе к процессу и результатам труда;

2) косвенной, проявляющуюся в мотивах материальной заинтересованности, престижа, коллективизма;

3) принудительной мотивации, основанной на чувстве долга, внешних обстоятельствах;

Задание 3. Изучите представленные в таблице данные и сделайте вывод об удовлетворенности работников различными аспектами труда.

Результаты оценки удовлетворенности различными аспектами труда работников (в % от числа опрошенных)

Аспекты труда	Степень удовлетворенности
	полностью удовлетво­рен	в основ­ном удовлетворен	Скорее неудовле­творен	полностью не удовле­творен	затруд­няюсь ответить
Физические условия труда	46	14	8	32	–
Содержание работы	38	32	18	12	–
Стиль руководства непосредственного начальника	10	26	19	15	30
Взаимоотношения в коллективе	43	29	15	7	6
Использование своего опыта, способностей и интеллекта	20	14	34	23	9
Режим рабочего времени	24	16	38	22	–

Задание 4. Изучите график, отражающий результаты изучения удовлетворенности сотрудников работой и оплатой. Сделайте вывод.

З адание 5. Примените к себе, своим коллегам и друзьям проективные тесты, направленные на изучение мотивации к достижению целей и уровня притязаний. Сделайте выводы.

1) Какой способ движения к цели кажется Вам наиболее привлекательным?

2) Где должна быть планка цели? Выберите звездочку, которая кажется Вам наиболее подходящей.

Работа на пределе возможностей

( субъективное восприятие)

Работа в обычном темпе

и напряжении

Улыбнитесь!

Насильно мил не будешь.

Внешняя мотивации похожа на магнит — пока мы его держим под столом (и, надо сказать, тратим на это силы), мы можем собрать лежащие на столе металлические опилки вместе. Но как только мы убираем магнит, опилки рассыпаются.

В ответ на модель поведения руководителя «Вот я пришел и сейчас буду вас мотивировать!» модель поведения работников может быть: «Мотивируй, пожалуйста, только работать не мешай». Нередко руководитель работает над созданием мотивационной среды по принципу — «хотел как лучше, получилось как всегда».

7.5. ДЕМОТИВАЦИЯ, ЕЕ ПРОЯВЛЕНИЯ И ПРЕОДОЛЕНИЕ

Запоминаем Демотивация — состояние работника, характеризующееся рядом негативных эмоциональных и поведенческих проявлений в труде. Проявления демотивации — особенности отношения к труду и трудового поведения работника. Динамика демотивации — изменения в состоянии демотивированного работника во времени и под влиянием различных факторов. Факторы демотивации — причины и условия, приводящие к отвращению человека от данной работы или работы в данной организации Предупреждение демотивации — система мер, направленных на поддержание оптимального состояния мотивации работников.

Записываем

Изучаем

1. Проявления демотивации работника:

– работник трудится ниже своих возможностей;

– проявляет пассивность, не стремится к достижению результатов;

– не проявляет озабоченности состоянием дел в организации;

– получает удовлетворение от того, что дела идут все хуже;

– своими действиями причиняет вред организации.

2. Стадии развития демотивации

Стадия	Характеристика поведенческих и эмоциональных проявлений
1. Растерянность	Работник эмоционально неуравновешен, угнетен и растерян, перестает понимать, что нужно делать и почему работа не ладится. Пытается справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы
2. Раздражение	Поведение носит демонстративный характер, работник при непосредственном общении с руководителем склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию
3. Подсознательные надежды	Работник старается работать достаточно много и с хорошим качеством в надежде зарекомендовать себя с лучшей стороны, получить признание руководства и побудить к улучшению дел.
4. Разочарование	Производительность и качество труда снижается до минимально допустимого уровня, работник выполняет все свои обязанности, но инициативы больше не проявляет
5. Потеря готовности к сотрудничеству	Работник пытается максимально сузить границы своих обязанностей, начинает вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой, деформируется система ценностей, которой человек придерживался ранее, вносит разлад в коллектив.
6. Заключительная	Работник, окончательно разочаровавшись в своей работе, либо переходит на другое место, либо относится к работе как к «каторге».

2. Способы организационного поведения работников (мотивированных и демотивированных)

Способы организационного поведения	Характеристика поведенческих проявлений
Приверженность	Работник на уровне убеждений разделяет цели и ценности организации, идентифицирует себя с организацией. Проявляет готовность брать на себя ответственность за достижение значимых результатов; стремится внести существенный вклад в реализацию целей организации
Лояльность	Работник соблюдает принятые в организации нормы поведения, требования и регламенты деятельности. Нормативная лояльность проявляется в выполнении взятых на себя обязательств. Имитационная лояльность проявляется в создании видимости преданности (на словах, а не на деле). Мотивированная (прагматичная) лояльность основана на личной заинтересованности в труде в этой организации.
Пренебрежение	Работник пассивно относится к работе, снижает качество работы, допускает нарушения дисциплины труда, не выполняет вовремя поручения и т.д.
Борьба	Работник проявляет активность и пытается разными способами улучшить условия труда. Конструктивные способы: вносит предложения по оптимизации деятельности, оплаты труда и т.д., обсуждает проблемы с руководством и в коллективе, проявляет инициативу в проведении конкретных мероприятий. Деструктивные способы — организует митинги и забастовки, не выполняет требования руководства, «выносит сор из избы», привлекая различные СМИ и властные структуры.
Уход	Работник понимает полное несоответствие своих ожиданий и ресурсов организации и принимает решение об увольнении. В этом случае его не останавливает необходимость поиска другого места работы.

3. Факторы демотивации

1. Руководитель не дает возможность работнику «развернуться», проявить собственные разнообразные таланты, пренебрегает его опытом.

2. Работник видит в руководителе недальновидного, недостаточно грамотного начальника, неспособного оценить по достоинству его профессиональные и личные качества.

3. Работник чувствует себя «изгоем» в коллективе и руководитель не помогает ему «вписаться» в коллектив.

4. Работник воспринимает миссию и заявленные цели организации как пустые декларации, не доверяет им, считает недостаточно обоснованными.

5. Работник считает предлагаемые способы достижения цели организации неприемлемыми для себя.

4. Демотивация может проявляться, если предъявляемые к работникам требования выше, чем их собственные ресурсы, возможности. Если же требования незначительны по сравнению с имеющимися ресурсами (возможностями), возникает чувство невостребованности и апатии.

5. Причины демотивации и возможные действия по ее преодолению при разных мотиваторах работников.

Мотиваторы работника	Причина демотивации	Действия по преодолению
Стабильность, четкая постановка целей, хорошие условия труда, спокойная обстановка	Постоянные стрессовые нагрузки	Изучить реальные причины перегрузки и пересмотреть нагрузку, снизить уровень требований, обучить работника рациональным приемам труда
Новизна, интерес, ориентация на развитие в деятельности	Восприятие работы как рутинной, скучной, повторяющейся	Внести разнообразие, карьерное перемещение или ротация, включение в новый проект, поручить дополнительные функции
Стабильность, четкие процедуры	Слишком много быстрых изменений	Привлечение к разработке и внедрению новшеств
Творческий характер работы, развитие, реализация возможностей	Работа предполагает слишком много процедур, жестко регламентирована	Карьерные перемещения или разрешение экспериментировать с различными процедурами
Самостоятельность, амбициозность, нацеленность на результат	Низкая степень делегирования полномочий и ответственности	Изменение стиля руководства, поручение работы, в которой можно проявить себя

Делаем выводы

1. Демотивация и мотивация — два противоположных состояния работника, характеризующиеся различным отношением к труду и организации.

2.Демотивация может иметь различные основания, требующие разных действий по ее преодолению:

– работник может хорошо работать, но не хочет;

– работник хотел бы хорошо работать, но не может (кто-то или что-то ему мешают);

– работник не может хорошо работать и не хочет.

3. Демотивацию может вызвать множество факторов, связанных как с самим работником, его квалификацией и работоспособностью, стрессоустойчивостью, так и стилем управления им или рабочей обстановкой, условиями труда в целом.

4. В преодолении демотивации важен проактивный подход — умение заранее предвидеть развитие ситуации и предотвращать ее негативные проявления (в противоположность реактивному — реагированию на появившуюся проблему).

5. Работа по предупреждению демотивации тогда успешна, когда руководитель хорошо знает действующие мотиваторы работников.

Выполняем

Задание 1. Изучите график проявлений демотивации на различных стадиях. Сделайте выводы по обнаруженным закономерностям.

Задание 2. Подумайте, какие меры по преодолению демотивации можно предпринять на различных стадиях?

Задание 3. Сравните стадии нарастания демотивации и изменения способов организационного поведения (п.4). Сделайте вывод о сходстве и отличиях в данных процессах

Задание 4. Предложите меры по преодолению демотивации при действии различных факторов (см. 3)

Задание 5. Проранжируйте гигиенические и мотивационные факторы Ф.Герцберга с точки зрения их влияния на появление демотивации (факторы, отсутствие которых в работе быстрее приведет к демотивации, поставьте вверх, остальные распределяйте по степени уменьшения влияния). Изобразите это как лесенку из ступенек-причин, «ведущих» к демотивации.

Улыбнитесь!

Философизмы

Детство: важно, что я ЧТО-ТО делаю

Отрочество: важно, что именно Я это делаю

Юность: важно, ЧТО и КОГДА я делаю

Взрослость: важно, КАК ИМЕННО я это делаю

Зрелость: не важно когда, важно, ЧТО именно я делаю

Прошлое, настоящее и будущее взаимосвязаны: то, что мы делали вчера и то, как мы это делаем сегодня, влияет на то, каким станет наше завтра.

Р АЗДЕЛ 8.

Управление организационной культурой и конфликтами в организации

Рассматриваем 1. Понятие, структура и функции организационной культуры 2. Типология организационной культуры 3. Организационная культура как фактор управления персоналом организации 4. Понятие и причины организационных конфликтов 5. Способы предупреждения и разрешения организационных конфликтов этический кодекс)

Читаем 1. Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы. — М: ИНФРА — М, 2007. — 395с. 2. Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер. — 2001. — 345 с. 3. Управление персоналом: учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю Базарова, Б Л. Еремина. - М.: Банки и биржи. — ЮНИТИ, 1998. 4. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. — СПб: Питер, 2002.– 330 с.. 5. Элвессон, М. Организационная культура / Пер. с англ. — Х.: Изд-во Гуманитарный Центр.– 2005. — 460 с.

Обсуждаем 8.1. Какие из элементов организационной культуры наиболее значимы? 8.2. Как соотносятся понятия организационной и корпоративной культуры? 8.3. Какими способами можно изучать организационную культуру? 8.4. Каковы основные причины организационных конфликтов? 8.5. Какими способами можно предупреждать конфликты в организации?

8.1. ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Запоминаем Организационная культура — совокупность основных предположений, ценностных ориентаций, ожиданий, норм, символики, традиций, общих для всех людей в организации. Доминирующая культура — тип культуры, преобладающий в данной организации и транслирующий ее основные ценности. Субкультура организации — система ценностей, моделей поведения социальной группы, представляющая собой самостоятельное целостное образование в рамках доминирующей культуры. Организационное поведение — способ реализации организационных отношений. Социально-психологический климат организации — эмоционально-нравственное состояние социальной группы, отражающее настроение людей, занятых совместной деятельностью, их отношения друг к другу.

Записываем

Изучаем

1. Культуру организации можно уподобить культуре человека. Культуру человека составляют множество культур: культура поведения, речи, общения, быта, питания, чтения, досуга и т.п. культура организации также состоит из разных культур, которые отражают различные стороны организационной деятельности.

Содержание различных сторон организационной культуры

Сторона культуры	Описание
Деловая культура	Специфическая система норм и правил взаимодействия с другими организациями, проявляется в стиле партнерских или, напротив, конкурентных отношений
Управленческая культура	Характеристика стиля и условий управления, состояния профессионального и нравственного развития руководителей, служебной этики
Правовая культура	Знание и соблюдение законодательных норм во всех аспектах деятельности
Информационная культура	Способы организации коммуникаций и эффективного пользования информацией на всех уровнях организации
Культура инноваций	Способы инновационного поведения, значение ценностей новаторства, творчества
Кадровая культура	Интегративно-обобщающая характеристика состояния управленческой деятельности в специфической сфере — управлении кадрами, персоналом
Корпоративная культура	Правила и нормы отношений, свойственные конкретной профессиональной среде, принятой в ней системы ценностей
Профессиональная культура	Культура труда в определенной сфере

2. Уровни и элементы организационной культуры

Уровень	Элементы
Поверхностный уровень	Символы, логотип, «герои», традиции, стиль поведения и общения, оформление помещений, рабочего места
Подповерхностный уровень	Миссия, цели, ценности, этические правила и нормы взаимоотношений, стиль руководства, психологический климат
Глубинный уровень	Отношение к общечеловеческим ценностям, верования, убеждения

3. Помимо доминирующей организационной культуры, в организации существуют следующие виды субкультур:

1. субкультура, ценности представителей которой полностью совпадают с ценностями доминирующей культуры, но имеют свои особенности;

2. субкультура, ценности представителей которой не совпадают полностью с ценностями доминирующей культуры, но и не вступают с ними в противоречия;

3. контркультура, ценности представителей которой вступают в противоречия и конфликты с ценностями доминирующей культуры.

4. Основные функции организационной культуры

Функции	Содержание
Познавательная	Помогает работнику определить свое место и статус в коллективе, познать свои сильные и слабые стороны и т.д.
Ценностно-образующая	Формирует правильное понимание ценностей, которые предлагает окружающая среда и специфика профессиональной деятельности
Коммуникационная	Устанавливает нормы делового поведения, обеспечивающие взаимопонимание, взаимодействие
Нормативно-регулирующая	Способствует идентификации работников с организацией, задает нормы поведения работников, целесообразные, с точки зрения данной организации позволяет контролировать поведение
Мотивирующая	Оказывает мотивирующее (или демотивирующее) воздействие на работу и персонал организации
Инновационная	Содействует внедрению инноваций, развитию предприимчивости
Стабилизационная	Развитие социальной стабильности в организации, достижение общего согласия и сплоченности коллектива

5. Основные подходы к соотношению понятий «организационная культура» и «корпоративная культура»

Авторы подхода	Содержание подхода
О.С. Виханский, В.А. Спивак, Л.В. Карташова	Понятия являются синонимичными, при этом наименование «корпоративная» более адекватно использовать относительно западных компаний, а определение «организационная» более применимо к российскому менеджменту.
А.И. Пригожин	Организационная культура является одним из компонентов корпоративной культуры, особенно, когда речь идет об организациях, являющихся «сложносочиненной корпорацией».
В.В. Щербина, Ю.Д. Красовский	Корпоративная культура является более узким понятием по отношению к организационной культуре, является одним из ее элементов
Н.Н. Могутнова	Организационная и корпоративная культура являются самостоятельными понятиями, различающимися по своему наполнению, но имеющими общие элементы
Т.Ю. Базаров	Понятия не тождественны: корпоративная культура задает ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во внешней среде, а организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации

Делаем выводы

1. Организационная культура — сложное, многоуровневое и многогранное понятие.

2. Основными составляющими организационной культуры являются ценности, цели, миссия, стиль руководства, психологический климат в коллективе, нормы и правила, принятые в организации.

3. Организационная культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление об организации, являясь важным источником стабильности и преемственности.

4. Знание основ организационной культуры своей организации помогает новым работникам интерпретировать происходящие в коллективе события.

5. Организационная культура стимулирует самосознание и ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задания. Признавая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания.

Выполняем

Задание 1. Представьте себе организационную культуру как красивый кристалл, имеющий множество граней. Соотнесите грани кристалла со сторонами культуры, подпишите и раскрасьте получившуюся модель оргкультуры.

Задание 2. На модели доминирующей культуры организации нарисуйте цветные модели трех типов субкультур, как Вы их себе представляете.

Задание 3. Создайте модель организационной культуры, отразив ее уровни и элементы.

Задание 4. Нарисуйте схему, отражающую Ваше понимание соотношения понятий организационной и корпоративной культуры.

Задание 5. Выберите из перечня одну из организаций и сформулируйте Ваше представление о миссии и основных ценностях.

А

Название организации (символ)

Миссия

Ценности

виакомпания «Голубые небеса»

Стоматологическая клиника «Белозуб»

Школа раннего развития «Телепузик»

Кадровое агентство «Кадр–Шедевр»

Ресторан домашней кухни «Обжорка»

Улыбнитесь!

Парадоксы организационной культуры

Культуру можно представить как кристалл — бриллиант с красивой огранкой.

Организационную культуру называют «социальным клеем» организации, так как она призвана сплачивать коллектив, противодействовать процессам расслоения, часто сопровождающим организационную жизнь.

Рюттингеру Рольфу принадлежит высказывание: «…Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает — схватиться за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями. Культура — это самый мягкий материал из всех, что существуют…»

А каково Ваше образное восприятие организационной культуры?

Нарисуйте свой образ организационной культуры.

8.2. ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Запоминаем Тип организационной культуры — совокупность признаков, характерных свойств культуры организации, выделенных по различным основаниям. Ценности — базовый элемент организационной культуры, отражающий значимость объектов окружающего мира или абстрактных идей для человека, социальной группы, организации, общества в целом; «эталон должного». Сила культуры — характеристика организационной культуры, обозначающая ее мощь, способность воздействовать на работников и деятельность организации, формировать соответствие организационных и индивидуальных ценностей. Дистанция власти — характеристика организационной культуры, показывающая степень неравенства между руководством и подчиненными. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей — инструмент анализа организационной культуры — набор индикаторов, определяющих ценности на основе их поляризации.

Записываем

Изучаем

1. Типология, основанная на рамочной конструкции 2. Типология, основанная на степени риска

конкурирующих ценностей (К. Камерон и Р. Куинн) и быстроты обратной связи (Р. Рюттингер)