Розділ 8 Кадровий менеджмент як джерело конфліктів

8.1 Особливості сучасного кадрового менеджменту у контексті конфліктології.

8.2 Способи оцінки результатів роботи працівників.

8.3 Трудова дисципліна, мотивація, методи переконання як детермінанти впливу на конфліктність у колективі.

8.4 Критика і самокритика.

НАВЧАЛЬНІ ЦІЛІ:

• розкрити сутність конфліктності у розрізі функціональних підсистем управління персоналом;

• описати функції служби управління персоналом щодо зниження конфліктності у колективі;

• висвітлити сутність адаптації членів колективу до нових вимог та умов праці;

• визначити методи первинної і вторинної адаптації членів колективу;

• охарактеризувати способи оцінки персоналу;

• розкрити сутність дисципліни і трудової дисципліни;

• ознайомити з вимогами до трудової дисципліни;

• дати характеристику дисциплінарним відносинам і дисциплінарним формам;

• розкрити сутність самодисципліни;

• описати мотиви плинності кадрів і визначити заходи її зниження;

• охарактеризувати типи справедливості;

• ознайомити з безконфліктними альтернативами традиційних форм оплати праці і категоріями стимулювання;

• розкрити сутність переконання та охарактеризувати прийоми переконання працівників;

• дати характеристику критиці та її видам;

• визначити етапи алгоритму критики;

• ознайомити з рекомендаціями для зниження опору критиці;

• висвітлити рекомендації щодо звільнення підлеглих.

8.1 Особливості сучасного кадрового менеджменту у контексті конфліктології

Управління будь-якою організацією визначається як інтеграційний процес постановки цілей і розробки способів їх досягнення професійно-підготовленими фахівцями. Управління — це уміння добиватися поставлених цілей шляхом координації праці, інтелекту, мотивів поведінки людей, що працюють в організації.

Однією з основних складових системи управління організацією є управління персоналом. У табл. 8.1 представлені основні підсистеми і функції системи управління персоналом організації у розрізі конфліктності.

Щонайменше у двох з підсистем — трудових відносин і соціального розвитку — присутні функції управління виробничими і соціальними конфліктами, а також стресами.

Слід звернути увагу на те, що в Україні до останнього часу у системах управління організаціями більшості підприємств відсутні робітники-конфліктологи, а у посадових інструкціях керівників і фахівців функції попередження і вирішення конфліктів не зазначено. До їх обов'язків входить лише створення «нормального морально-психологічного клімату», фактично це означає маскування наявності неминучих у колективі суперечностей і конфліктних зіткнень.

Тому там, де конфлікти виникали, їх вирішення покладалося на профспілкові та інші суспільні організації.

У випадках коли вирішувати конфлікти довилося керівнику результат втручання залежав від особистого досвіду та інтуїції керівника.

Суспільне життя немислиме без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей, як окремих людей, так малих і великих колективів, інших співтовариств. Постійно виникають розбіжності і суперечності різних сторін, які нерідко переростають у конфлікти. Необхідно відповідне управління цим процесом, задачею якого повинно бути попередження виникнення небажаних, негативного плану конфліктів, додання неминучим конфліктним ситуаціям конструктивного характеру.

^{Таблиця 8.1 – Конфліктність у підсистемах управління персоналом організації1}

Функ-ціональні підсистеми	Характеристика функціональних підсистем	Приклади причин конфліктних ситуацій
1	2	3
Підсистема планування і маркетингу персоналу	Розробка кадрової політики. Розробка стратегії управління персоналом. Аналіз кадрового потенціалу. Організація кадрового планування. Планування і прогнозування потреби у персоналі. Організація персоналу. Підтримка взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.	Загострення «суперництва», яке веде до конфліктності. Низька точність в оцінці потреби у кадрах може привести до перевантаженості фактичних працівників і збільшення їх незадоволеності.
Підсистема найму та обліку персоналу	Організація найму персоналу. Організація співбесіди, оцінки відбору і прийому персоналу. Облік, прийом, переміщення, заохочення і звільнення персоналу. Професійна орієнтація персоналу. Організація раціонального використання персоналу. Управління зайнятістю персоналу. Діловодне забезпечення системи управління персоналом.	Неможливість підбору «ідеального» кандидата, який успішно увійде до колективу за особово-психологічними характеристиками. Неправильне або несправедливе заохочення працівників на погляд членів колективу.
Підсистема трудових відносин	Аналіз регулювання групових та особових взаємостосунків. Аналіз і регулювання відносин керівництва. Управління виробничими конфліктами і стресами. Соціально-психологічна діагностика. Дотримання етичних норм взаємостосунків. Управління взаємодією з профспілками.	Страйки. Не дотримання етичних норм і традицій окремими членами колективу, що приводить до суспільного обурення.

Продовження таблиці 8.1

1	2	3
Підсистема умов праці	Дотримання вимог психофізіології праці. Дотримання вимог ергономіки праці. Дотримання вимог технічної естетики. Охорона праці і техніка безпеки. Охорона навколишнього середовища. Воєнізована охорона організації та окремих посадовців.	Несприятливі умови праці. Погіршення морального клімату.
Підсистема розвитку персоналу	Навчання персоналу. Перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу. Вступ на посаду та адаптація нових працівників. Оцінка кандидатів на вакантну посаду, поточна періодична оцінка кадрів. Організація раціоналізації і винахідництва. Раціоналізація ділової кар'єри і службово-професійного просування. Організація роботи з кадровим резервом.	Період адаптації персоналу, шляхом зовнішнього набору триваліший. Незадоволення кар’єрних цілей працівників. Заздрість швидкому розвитку кар'єри окремих працівників.
Підсистема мотивації поведінки персоналу	Управління мотивацією трудової поведінки. Нормування і тарифікація трудового процесу. Розробка систем оплати праці і форм участі персоналу у прибутках. Розробка форм морального заохочення персоналу. Організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.	Не справедлива система оплати праці. Низька ефективність морального заохочення персоналу.
Підсистема соціального розвитку	Організація громадського харчування. Управління житлово-побутовим обслуговуванням. Розвиток культури і фізичного виховання. Забезпечення охорони здоров'я і відпочинку. Забезпечення дитячими установами. Управління соціальними конфліктами і стресами. Організація соціального страхування. Організація продажу продуктів харчування і товарів народного споживання.	Недотримання черговості при житлово-побутовому забезпеченні працівників.

Продовження таблиці 8.1

1	2	3
Підсистема розвитку оргструктури управління	Аналіз оргструктури управління. Проектування нової оргструктури управління. Розробка штатного розкладу. Формування нової оргструктури управління. Розробка і реалізація рекомендацій з розвитку стилю і методів керівництва.	Відсутність взаємодії між підрозділами. Надмірно авторитарний стиль управління і використання диктаторських методів в управлінні.
Підсистема правового забезпечення	Рішення правових питань трудових відносин. Узгодження розпорядчих документів з управління персоналом. Рішення правових питань господарської діяльності. Проведення консультацій з юридичних питань.	Порушення правових норм трудових відносин. Низька освіченість фахівців щодо правових тонкостей господарської діяльності.
Підсистема інформаційного забезпечення	Облік і статистика персоналу. Інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом. Забезпечення персоналу науково-технічною інформацією. Організація патентно-ліцензійної діяльності. Організація роботи органів масової інформації підприємства.	Неповне і нерегулярне надходження інформації.

У даний час служби управління персоналом, разом з іншими повинні виконувати наступні функції:

• соціально-психологічну діагностику;

• аналіз і регулювання групових та особистих взаємостосунків, відносин керівництва;

• управління виробничими і соціальними конфліктами чи стресами [25, с. 168].

В умовах командно-адміністративної системи перераховані функції розглядалися як другорядні. При переході до ринку вони висуваються на перший план.

Адаптація до організаційних норм, особливо новачків, у багатьох випадках не досягається ніякими іншими шляхами, окрім конфліктних взаємодій. Дійсно, просто неможливо розповісти про всі неформалізовані організаційні норми, яким слідують працівники і цілі підрозділу. Далеко не кожен виявляється здібним до отримання інформації і засвоєння норм через відчужене спостереження і лише позитивні санкції [13, с. 158-159].

Особливу увагу, слід приділити методам забезпечення безболісної адаптації членів колективу до нових вимог та умов праці. Розрізняють два види адаптації:

- Первинна (пристосування молодих співробітників, що не мають досвіду роботи (випускників навчальних закладів)). Методи, що слід застосовувати: оцінка ступеня підготовленості; ознайомлення з обов'язками і вимогами адміністрації; пристосування фахівця до нового статусу; перехід до самостійної роботи.

- Вторинна (пристосування після зміни об'єкту діяльності або посади). Методи: бесіда про історію і традиції підприємства; ознайомлення з організаційною структурою і виробничими задачами; роз'яснення особливостей системи заробітної платні, правил внутрішнього трудового розпорядку; призначення наставника; налагодження виробничих контактів з членами групи; створення умов для самостійної роботи.