Управление персоналом 2003

Так, в Японии одним из самых распространенных видов дополнительных выплат становятся скидки на расходы, связанные с подарками и развлечениями, которые организуются для крупных менеджеров (скидки на расходы некоторых японских руководителей предположительно выше их годовых окладов).

ВГермании общепризнанной привилегией считается автомобиль как для личного, так и для служебного пользования. Компании при этом покрывают покупную цену, затраты на топливо и эксплуатационные расходы.

Для Англии наиболее типичны оплата командировки для супруга (супруги), оплата гостиничного номера для семейных пар, сезонных билетов, путешествия в «первом классе», установка домашнего телефона со снижением платы за пользование, предоставление долговременных ссуд и др.

Вкачестве дополнительного вознаграждения бельгийские высшие менеджеры получают возможность бесплатно отдохнуть на курортах, стать членом закрытого клуба, получить кредитные карточки корпорации. Многим руководителям выделяется не менее трех автомобилей: один - для служебного пользования, другой (спортивный) - для удовольствия и третий - для супруги или супруга.

Таким образом, управленческая верхушка, во-первых, оказывается реальным совладельцем компании и ей принадлежит обычно существенная часть контрольного пакета акций. Во-вторых, благодаря целой системе льгот

ипривилегий она тесно связывается с интересами собственников компаний. Разумеется, что в Беларуси мы не можем копировать ни одну

зарубежную систему оплаты труда и оценки деловых качеств руководящего персонала. Хотя воспринимать общие принципы необходимо, но и то с учетом особенностей социально-экономического развития республики.

Вот один из возможных вариантов расчета заработной платы руководителей государственных предприятий, которые преобладают в нашей экономике. Оплата труда состоит из двух частей: первая – оклад, увязанный со средней заработной платой персонала (чтобы руководитель заботился о повышении дохода работающих), включается в себестоимость продукции; вторая часть – часть чистой прибыли из фонда потребления, которая выплачивается, если экономическая эффективность предприятия выше среднеотраслевой и платежеспособность в норме. Приведем пример расчета оплаты труда директора при следующих исходных данных. На предприятии работает 1000 человек, средняя зарплата – 100000 руб. Зарплата директора по контракту – три средние зарплаты персонала. Следовательно, месячный оклад директора – 300000 руб.

160

Экономическая эффективность предприятия (отношение чистой прибыли к собственному капиталу) – 2,5%, а среднеотраслевая за этот период

– 1,5%, платежеспособность предприятия (отношение собственного капитала

кактивам) – 0,6. Полагается премия в размере оклада из фонда потребления. Итого оплата труда за месяц – 600000 руб.

Преимущества такой системы оплаты труда: простота расчета, интерес

кповышению зарплаты работников, необходимость учитывать эффективность работы предприятия и искать пути ее повышения, поиск способов увеличения прибыли и отсутствие мотивов к ее сокрытию, а также контроль структуры капитала, дабы не привести предприятие и себя к банкротству.

Контрольные вопросы к разделу 7.

1.Понятия «мотивация» и «стимулирование», их различия.

2.Формы мотивации.

3.Основные элементы республиканской тарифной системы оплаты труда.

4.Мотивация работников в условиях переходной экономики.

5.Оплата труда руководителей.

Раздел 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

8.1. Основы психологии коллективных взаимоотношений

Вопросы психологии коллективных взаимоотношений имеют чрезвычайно важное значение в кадровой работе. Рассмотрим наиболее важные, по нашему мнению, аспекты: отношения между работниками в коллективе, формирование социально-психологического климата и организационной культуры в коллективе.

Отношения между работниками предприятия образуют сложную, изменяющуюся, взаимосвязанную систему, в которой можно выделить несколько видов отношений:

отношения по вертикали - это межличностные связи, образующиеся между руководителями и подчиненными, лидерами и остальными членами коллектива, в целом между людьми, занимающими во внутриколлективной официальной должностной иерархии разное положение;

161

отношения по горизонтали - это межличностные связи членов коллектива, занимающих одинаковое официальное и неофициальное положение (коллеги);

официальные - отношения, возникающие на должностной основе. Они устанавливаются законом, регулируются уставами, положениями, утвержденными правилами;

неофициальные - складываются на базе личного отношения человека к человеку. Для них не существует общепринятых законов и норм, твердо установленных требований и положений;

деловые межличностные - это отношения, которые возникают в связи с совместной работой людей или по ее поводу;

личные отношения складываются независимо от выполняемой работы. Каждый из приведенных видов отношений не существует абсолютно

независимо от другого, точных границ между ними нет. Тем не менее они качественно различаются.

В слаженном коллективе формируется система деловых и личных взаимоотношений, которые хорошо дополняют друг друга и играют различную роль в удовлетворении потребностей и интересов членов коллектива.

Личные отношения относятся к разряду неофициальных, но при этом все официальные следует держать в уме. Личные отношения иногда имеют любопытные синонимы, такие как «честь мундира», «дух коллектива», «лицо команды» и пр. В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные. Рассмотрим некоторые их проявления:

-лояльность: члены коллектива могут ссориться и спорить друг с другом, но для внешнего окружения они составляют единый фронт;

-уважение: члены коллектива признают превосходство коллег, их особые познания в некоторых областях и считаются с ними, несмотря на личные пристрастия;

-терпимость: члены коллектива мирятся с недостатками друг друга. Кто-то из них может иметь раздражающую привычку, но другие скорее стерпят это, чем станут работать с кем-то посторонним;

-полное доверие: члены коллектива знают, что получат помощь от любого другого, потому что сами всегда оказывают ее любому другому, когда это необходимо.

Согласно американскому психологу Дж. Морено, существует четыре

типа поведения людей в коллективе, которые отражают отношение члена группы к ее задачам, целям и обеспечивающим их нормам поведения:

162

1)внутригрупповая внушаемость - бесконфликтное, неосознаваемое принятие членом группы мнения группы. Происходит как бы гипнотизирование: принятие мнения группы происходит совершенно некритично;

2)конформность - осознанное внешнее согласие с мнением группы при внутреннем расхождении с ним. Человек осознанно меняет собственные оценки под давлением группы внутренне оставаясь несогласным с этим (голый король);

3)негативизм - человек во всем противится мнению группы, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию; он «привязан» к групповому мнению, но всегда с обратным знаком;

4)коллективизм - это тип поведения личности в коллективе, для которого характерно избирательное отношение к ее любым влияниям, к мнениям группы, продиктованное сознательным следованием ее общественно значимым целям и задачам.

Большое психологическое значение для взаимоотношений в коллективе имеют особенности слов, мимики, жестикуляции действий коллег в зависимости от отдельных ситуаций и условий. Все это составляет источник дополнительной информации.

Важен также способ передачи информации, например, кто передает информацию, сообщает решение: руководитель, его заместитель или технический работник. Сообщение информации наедине, перед коллективом или публично увеличивает или уменьшает ее ценность.

8.2.Социально-психологический климат в коллективе

Социально-психологический климат в коллективе представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности. Таким образом, социальнопсихологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных

163

ценностей и ориентации. Он может быть благоприятным или неблагоприятным.

Признаки благоприятного социально-психологического климата:

-доверие и высокая требовательность друг к другу;

-доброжелательная и деловая критика;

-достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

-свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

-удовлетворенность принадлежностью к фирме;

-терпимость к чужому мнению;

-высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

-принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы.

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет

квзаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов – к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2.Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

3.Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4.Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5.Условия труда.

164

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

Воздействие на личность социально-психологического климата в зависимости от его характера будет различным – стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Меры формирования благоприятного климата:

-комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу, или только любители командовать;

-соблюдение норм управляемости (5-7 человек);

-отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц:

-соблюдение служебного этикета;

-применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

8.3.Организационная культура

165

Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. И в случае достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры (см. рис. 9), при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, элементы культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Корпоративная культура в

представлении Видимый уровень

стороннего

наблюдателя

1. Расположение офисов,

символы, девизы, церемонии,

манера овеваться

НЕВИДИМЫЕ УРОВНИ

	2.	Выраженные в словах и	Общие для членов
	делах общие ценности и
			организации
	убеждения
			основные ценности
	3.	Основополагающие
			и негласные
	предположения и глубокие
			соглашения
	убеждения.

Рис. 9. Уровни корпоративной культуры (Дж. Ньюстром, К. Дэвис)

Второй уровень – выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и

166

культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в организационной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность организационной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. В такой организации жестко контролируются действия работников, ограничивается степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности; в таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Фундаментальные ценности организационных культур выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой

фирмы. Рассмотрим их более подробно.

Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, Джон Томас, директор машиностроительного завода компании Andover (Массачусетс, США), решил продемонстрировать подчиненным, что делать ошибки и принимать на себя ответственность за риск не только можно, но и полезно. Он нашел бракованную деталь стоимостью $ 450, прикрепил ее на красивую подставку и назвал ее «Награда за лучшую ошибку». Приз вручается ежегодно и символизирует право каждого работника на просчеты и стремление к их исправлению, чтобы одна и та же оплошность не допускалась дважды.

Предания – это основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности организационной культуры.

Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать

167

которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах (Ли Якокка делом доказал свои убеждения

– его годовая зарплата в компании Chrysler составила $ 1). Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы

простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Росс Перо из Electronic Data Systems стремится нанимать на работу в компанию лучших работников, но поскольку найти их не так-то просто, компания руководствуется лозунгом: «Орлы не летают стаями. Больше одного за раз не поймать». Компания PepsiCo, которая прилагает огромные усилия для того, чтобы создать подающим надежды молодых людям все условия для превращения в блестящих менеджеров, руководствуется другой вариацией на тему: «Мы отбираем орлов и учим их летать стаями».

Церемонии – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Кау Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют; вручают золотые и бриллиантовые заколки и главную награду – розовый Кадиллак. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работник происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное – на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

168

			Таблица 13
	Сравнение адаптивных и неадаптивных
	к внешней среде корпоративных культур
	Адаптивные корпоративные		Неадаптивные корпоративные
	культуры		культуры
Видимое	Менеджеры ориентированы		Менеджеры проявляют
поведение	на потребителей	и в случае	неуверенность в принимаемых
	необходимости	выступают	решениях, ориентированы на
	инициаторами перемен, даже		политические методы и
	если они связаны некоторым		бюрократию. Изменения
	риском		стратегий компании происходят
			медленно и не позволяют ей
			своевременно приспособиться к
			изменению внешней среды или
			воспользоваться новыми
			возможностями
Выраженные	Менеджеры ориентированы		Менеджеры руководствуются
ценности	на потребителей, акционеров		прежде всего собственными
	и работников компании,		интересами и потребностями
	высоко ценят людей и		приближенных к ним лиц,
	процессы, способствующие		рабочих групп, ориентированы
	благотворным переменам		на связанные с ними отдельные
	(например, лидерство на		продукты (или технологии).
	разных уровнях служебной		Упорядоченный менеджмент и
	иерархии)		отсутствие риска оцениваются
			гораздо выше, чем лидерство и
			инициативность

Проведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между организационной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. В адаптивных и неадаптивных корпоративных культурах приняты разные ценности и нормы поведения.

Организационная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, ибо культурные ценности обычно отражают то, что было сделано в прошлом. Различия между

169