Управление персоналом 2003

вопросов отраслей, всех видов деятельности, отдельных предприятий, поиске наиболее оптимальных и целенаправленных подходов, о выполнении государственных решений, имеющих конкретные организационно-правовые формы. А для этого требуется отлаженность всей системы управления, высокая дисциплина и ответственность, соответствующая квалификация каждого работника.

Следует отметить, что аппарат Совета Министров целенаправленно выполняет организационно-исполнительские функции правительства, а также задачи и поручения главы государства (подготовка в установленные сроки проектов актов Президента Республики, постановлений, законов и др.). Аппарат правительства осуществляет и совершенствование управленческой работы во всех звеньях государственного управления. А недостатки здесь имеются - пассивное отношение управленцев к улучшению культуры управления, отсутствие в практике работы современных высокоэффективных профессиональных технологий управления, возникновение порой неуправляемых звеньев, усугубление понимания «отраслевых» и «местных» проблем, что, несомненно, порождает разные способы решения управленческих задач. В ряде случаев наблюдается недостаточное использование полномочий республиканских и местных органов государственного управления и перекладывание их на правительство.

24 сентября 2001г. был подписан Указ Президента Республики Беларусь №516 «О совершенствовании системы республиканских органов Управления и иных организаций, подчиненных Правительству Республики Беларусь». В соответствии с этим документом сокращено количество министерств с 44 до 28, ликвидированы комитеты при министерствах, число которых составляло 21. Созданы 8 новых комитетов, подчиненных правительству.

Эффективность работы аппарата Совета Министров зависит также и от знания конкретного положения дел в курируемых отраслях народного хозяйства, в объединениях, на предприятиях. Владение оперативной обстановкой, знание дел на местах дает возможность правительству своевременно решать не только производственные вопросы, но и активно способствовать качественному подбору и расстановке кадров в нижестоящих органах управления, объединениях, на предприятиях.

В конце сентября 1999 года в Минске прошла Международная научно-практическая конференция «Руководитель на рубеже XXI века». Участие в работе конференции приняли представители из 14 стран ближнего и дальнего зарубежья. Среди них - ученые и руководители органов государственного управления России, Украины, Казахстана, Кыргызстана, Молдовы, Египта, Индии, Германии, Турции.

10

Цель конференции - всесторонне обсудить проблемы формирования нового управленческого корпуса, способного решать вставшие задачи современного развития. Для Беларуси, как и для других стран, характерно быстрое изменение социально-политических условий, которые требуют соответствующих перемен в сфере управления. Нарастают темпы и масштабы революционных изменений в технологической базе производства. В таких условиях весьма важно, чтобы теоретические и практические знания специалистов-управленцев отвечали требованиям времени и в полной мере были востребованы. В решении этих проблем для Беларуси важны обоснованные мнения, заключения как ученых, так и самих руководителей.

Кратко изложим содержание отдельных выступлений участников Международной научно-практической конференции «Руководитель на рубеже XXI века», имеющих прямое отношение к проблемам совершенствования кадровой политики.

Так, В. В. Осмоловский аргументировано доказывал необходимость разработки и принятия нового закона о государственной службе, который бы учитывал социально-экономическое развитие в новом столетии, роль и место руководителя и государственного служащего. Этот закон должен повысить их авторитет и имидж, создать правовую базу для успешной работы, обеспечить социальные и служебные гарантии.

Е. А. Найден в докладе «Молодежь - кадровый потенциал органов управления» предложил в основу взаимодействия органов управления с молодежью положить организационно-экономический механизм реализации интеллектуального и физического потенциалов молодежи как кадрового резерва органов управления. Основными элементами механизма являются:

-организационно-управленческая структура взаимодействия с молодежью;

-нормативно-правовая база, материально-техническое обеспечение, новые информационные технологии реализации государственной молодежной политики в области работы с молодежью как кадровым потенциалом органов управления;

-формы и методы взаимодействия органов управления с молодежью.

-молодежные общественные организации как школа теоретической

ипрактической подготовки в принятии управленческих решений. Для реализации указанного механизма автором предложено создание при Президенте Республики Беларусь Координационного совета по вопросам молодежи, создание в Национальном собрании нового созыва Постоянной комиссии по вопросам молодежи в Палате представителей и Постоянной комиссии по молодежной политике в Совете Республики. Это позволит

11

значительно укрепить правовые основы адаптации молодых руководителей в сфере управленческой деятельности.

Е. Дорина считает, что совершенствование государственного управления народным хозяйством в начале XXI века предполагает завершение реорганизации государственного аппарата на основе четкого распределения функций, прав и ответственности, упорядочение системы взаимоотношений и соподчиненности, определения круга полномочий и механизма межведомственной координации важнейших сфер деятельности. Координация необходима прежде всего для реализации сложных и крупных проблем, эффективное решение которых превышает возможности одного органа и требует объединения усилий многих органов управления. Работе по координации органов государственного управления, в том числе и общеэкономических, должно предшествовать проведение взаимных консультаций по основным экономическим проблемам под эгидой головного координатора (Экономический совет при Министерстве экономики, Совет по инновационной деятельности при ГКНТ, экспертные советы и другие).

Следует также совершенствовать государственное регулирование рынка современных образовательных услуг. Целью государственного регулирования, по мнению А. С. Головачева, является выполнение конституционных гарантий личности, реализация социального потенциала экономики, удовлетворение интересов государства, отдельных уровней управленческой деятельности, регионов, социальных групп граждан, защита от дискриминации в образовательном процессе. Для достижения указанной цели государство должно реализовать 3 группы направлений регулирования рынка образовательных услуг: нормативно-правовое, финансовое, социальное.

Первое направление включает разработку и издание законов, нормативно-правовой документации, составление образовательных программ (в том числе государственных, целевых, комплексных), единой политики, стандартов и правил действий как для государственных, так и для коммерческих образовательных организаций, осуществляет лицензирование и сертификацию образовательных структур, регулирование их коммерческой деятельности, прогнозирование развития всех уровней образования в целях достижения равновесия между спросом и предложением на квалифицированный труд. Решая эти проблемы, следует учитывать финансовые трудности многих предприятий по оплате образования своих работников, стиль руководства (готовность уделять внимание повышению квалификации кадров), динамику развития экономики, структурные изменения. Второе направление включает налоговое, денежно-кредитное, бюджетное регулирование государством рынка образовательных услуг, формирование и финансирование

12

государственных заказов на формы подготовки, регулирование цен и стоимости подготовки. Третье направление – это социальное регулирование, включающее создание условий для реализации способностей к образованию и квалифицированному труду, переобучение незанятого населения, регулирование оплаты труда в сфере образовательных услуг, развитие трудовых отношений и социального партнерства с учетом требований рынка труда.

В. В. Русакевич отмечает, что обязательный акцент в кадровой политике в республике делается на созидательные функции, умение руководителей организовать дело, сплотить вокруг себя единомышленников, трудовые коллективы на решение все более наукоемких и технологически сложных задач. Наши кадры нацеливаются прежде всего на обеспечение реализации экономическими и правовыми методами выработанной стратегии социально-экономического развития республики и регионов, обновление производства на основе достижений науки и техники. Они на деле должны быть проводниками передовой культуры организации управления. В качестве приоритетных направлений дальнейшего совершенствования кадровой политики в системе органов исполнительной власти Администрация Президента Республики Беларусь рекомендует считать:

-разработку критериев стимулирования профессионального роста и эффективного исполнения обязанностей на государственных должностях работниками, укрепления служебной дисциплины;

-повышение престижа государственной службы, решение вопросов социальной защищенности государственных служащих;

-формирование кадрового резерва с учетом существующих должностей и перспектив развития государственных органов, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих государственного аппарата;

-переподготовку и повышение квалификации лиц, впервые принятых на государственную службу, их профессиональную адаптацию соответствующим государственным должностям;

-максимальное использование в работе с кадрами всего лучшего из прежней практики и передового зарубежного опыта.

В этой связи представляет интерес доклад на конференции на тему «Руководитель на пороге XXI столетия». Автор доклада Х. К. Мамнун (Национальная академия управления Индии) рекомендует руководителю будущего:

-принимать участие в решении проблемы, а не командовать;

-прилагать усилия для установления контактов с подчиненными и способствовать их задействованию в решении проблем;

13

-создавать обстановку доверия, чтобы вселить в подчиненных уверенность;

-внушать подчиненным чувство ответственности за свои действия и давать поручения;

-принимать во внимание различие между страхом, волнением и конфликтом. Чтобы действовать разумно в стрессовой ситуации, руководитель должен быть способным видеть дальше сиюминутных нужд. Кризис может быть предотвращен или его последствия могут быть смягчены действиями руководителя, планирующего на перспективу.

В выступлениях участников Конференции был ряд рекомендаций и по другим проблемам повышения эффективности кадровой политики. В частности, по формированию системы мониторинга деятельности руководителей разного уровня. Идея такого мониторинга - в комплексном

иобъективном подходе к анализу и оценке деятельности руководителей за определенный период времени.

1.2. Принципы и методы управления

Необходимым условием становления рыночных отношений является постоянное совершенствование управления экономикой на основе всестороннего использования достижений науки, техники и передового отечественного и зарубежного опыта.

В настоящее время во всех сферах человеческой деятельности происходят значительные перемены. Тоталитарное государство трансформируется в демократическое. В сфере экономики - административно-командная система заменяется рыночными отношениями. Поэтому вполне закономерно то большое внимание, которое уделяется теоретическим и практическим проблемам менеджмента. В этой связи кратко рассмотрим термины и понятия, которые будут встречаться в этом разделе пособия.

Прежде всего отметим, что понятие «управление» трактуется поразному, а иногда и противоречиво. Даже разработчики важных государственных документов по-разному понимают экономические понятия «управление» и «регулирование». Так, в разделе 13 «Основных направлений социально-экономического развития Республики Беларусь на 1996-2000 годы» применяется словосочетание «регулирование и управление», то есть эти два слова являются обособленными понятиями. Однако в разделе 5 «Программы деятельности правительства Республики Беларусь» применяется иное сочетание, а именно – « Управление (регулирование)». В данном случае эти два слова являются синонимами.

До сих пор одни авторы делят процесс управления на два класса,

другие – на четыре,	третьи –	на шесть и т.д. Даже в ГОСТ 20912–75
управление делится	на 3	части: планирование, учет, оперативно-
		14

диспетчерское управление, а в другом – ГОСТ 24525.080 делится на 5 частей, охватывающих 10 элементов. В энциклопедических изданиях тоже нет единства.

В этой связи хотелось бы обратиться к 20-30 годам, когда эффективность работы любого предприятия и организации определялась уровнем использования научных принципов повышения производительности труда. При этом наиболее широко применялись 12 принципов американского рационализатора управления Г. Эмерсона:

-точно поставленные идеалы или цели;

-здравый смысл;

-компетентная консультация;

-дисциплина;

-справедливое отношение к персоналу;

-быстрый, надежный, точный и постоянный учет;

-диспетчирование ( регулирование);

-нормы и расписания;

-нормализация условий;

-нормализация операций;

-стандартные инструкции;

-вознаграждение за хороший результат.

Именно Г. Эмерсон поставил и обосновал вопрос о возможности и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению многогранных практических задач организации и управления производством и всякой деятельности человека вообще. Эти принципы еще более актуальны в современных условиях, в период всеобщей компьютеризации, возможности обработки с помощью ЭВМ огромного объема информации при планировании, контроле (учете, анализе и отчетности) и регулировании экономики. А основным (главным) должен быть показатель, отражающий уровень производительности труда.

Ширшов Н. Е., Разрывина О. В. (Белорусский государственный экономический университет) выделяют следующие общие принципы культуры социального управления:

-принцип всесторонней информированности руководителей и исполнителей по поводу принятия и реализации ключевых решений;

-принцип компетентности, который заключается в умении органично сочетать профессиональный опыт с гуманитарнокультурологическими познаниями;

-принцип индивидуальной мотивации выбора решения. В числе личных мотивов эффективного руководства выделяются растущая материальная заинтересованность, морально-психологическая удовлетворенность организаторской деятельностью и перспективой

15

должностного роста, гарантированная безопасность при проявлении управленческой инициативы;

-принцип солидарности управляющих и управляемых. Он основывается на индивидуальном подходе руководителя к каждому подчиненному и принятии гибких мер, направленных на всемерное раскрытие его способностей, а также на стимулирование творческисозидательных межличностных и межгрупповых “ горизонтальных” связей

вколлективах;

-принцип субсидиарности, который предполагает создание с помощью взвешенной политики комплекса приоритетов нижестоящих на социальной и должностной лестнице в их отношениях с вышестоящими;

-принцип общего блага, состоящий в вариантном сочетании личных, групповых, коллективных интересов субъектов организационноуправленческих отношений, в едином устремлении гражданского общества и политики государства.

В плане дальнейшего совершенствования культуры социального управления, по мнению авторов, следовало бы в Беларуси создать институт экспертизы принятия решений на всех уровнях централизованного регулирования общественных процессов.

Кратко рассмотрим 3 общеизвестные группы методов управления: административные, или организационно-распорядительные; экономические; социально-психологические.

Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают огромное воздействие на управляемый объект и однозначное поведение исполнителей в конкретной обстановке. Формой выражения этих методов являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на четком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчиненного, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Недостатками этих методов являются: ограничение или почти полное лишение самостоятельности подчиненных, превращение их в «винтики», исполняющие чужую волю при требовании беспрекословного выполнения многочисленных команд и предписаний; необходимость издания огромного количества управленческих актов и создание большого управленческого аппарата, что влечет за собой увеличение издержек на его содержание; использование данных методов приводит к излишней централизации в системе управления. Однако необходимо отметить, что организационно-распорядительные методы

16

управления являются мощным средством управления как на макроуровне, так и внутри предприятия. Но они эффективны в том случае, если применяются в комплексе с другими методами. В этой связи можно отметить, что потеря управляемости экономикой в переходный период состоит в ослаблении организационно-распорядительных методов, в то время когда остальные методы не получили еще должного развития.

Методы управления, основанные на сознательном использовании экономических законов рыночной экономики, называются экономическими. Эти методы осуществляются путем создания экономических условий, которые побуждают работников и трудовые коллективы действовать в нужном направлении и добиваться решения стоящих перед ними задач в соответствии с общегосударственными, коллективными и личными интересами.

Социально-психологические методы управления по своей направленности предназначены для развития в работнике индивидуальных способностей, например внимания, памяти, сосредоточенности и т.д., помогающих выполнять производственные функции; они развивают в людях умение к совместной работе, терпимость к недостаткам окружающих, умение слушать и говорить, умение изменить психологические качества в зависимости от целей или окружающей среды.

Последнее обстоятельство особенно важно в связи с изменением социально-экономических основ общества, появлением частной собственности, дифференциации в уровне доходов и жизненном уровне, что влечет возникновение опасности противостояния в обществе. Социально-психологические методы управления являются эффективным средством в налаживании социального партнерства (подписании коллективных договоров, соглашений и т.д.).

Суть коренной перестройки управления экономикой на современном этапе состоит в переходе от преимущественно административных к экономическим методам управления на всех уровнях, к управлению интересами и через интересы, к широкой демократизации управления. Это следует учитывать и при решении проблем управления человеческими ресурсами.

Ученые-экономисты Р.С. Седегов, Н.Н. Кабушкин и другие рекомендуют из общей системы управления выделять категорию «управление персоналом», как комплексные, целенаправленные воздействия на коллектив и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата. При этом основные цели персонала управления должны быть следующими:

17

-ориентация на потребителя. Наша продукция и услуги должны полностью соответствовать требованиям потребителей по качеству и характеристикам;

-ориентация на прибыль. Мы хотим получить прибыль, которой будет достаточно для финансирования роста нашего предприятия и для осуществления других целей;

-поле деятельности. Мы опираемся на наши сильные стороны, на традиционных для нас рынках и идем на другие рынки только в том случае, если это совпадает с нашими целями;

-ориентация на развитие. Наше развитие ограничивается нашими возможностями, нашими способностями разрабатывать и производить новую продукцию, которая соответствовала бы потребностям потребителя;

-ответственность перед обществом. Мы хотим выполнять наши социальные обязательства всюду, где работаем, внося свой экономический, духовный и социальный вклад;

-стиль руководства. Мы хотим поощрять инициативу и созидательную силу нашего работника посредством предоставления ему возможностей принимать решения для достижения определенных целей;

-ориентация на работника. Каждый работник должен получить часть от экономического успеха предприятия. Рабочее место гарантируется ему за счет его труда. Работник должен чувствовать признание своих результатов, получать удовлетворение и самоуважение от своей работы.

Указанные выше цели определяют основные принципы управления персоналом:

-руководство посредством договоренности о целях. Для каждого отдела и каждого работника устанавливаются цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого в отдельности;

-руководство через доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках;

-руководство через уважение всех работников. Нет бросающейся в глаза разницы между руководящими служащими, служащими, рабочими и коммерческим руководителем. Отказ от статусных символов;

-руководство посредством материального и нематериального признания. Личная похвала, разговор с работником, участие в прибыли, премия за хорошие показатели;

-руководство посредством квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. Квалификация обеспечивает гарантию занятости;

-руководство посредством информации и коммуникации.

МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

				18
	Организация управления				Система руководства персоналом
					на предприятии

Рис. 1. Механизм управления персоналом на предприятии

По определению проф. Р. Марра (Германия), управление персоналом (менеджмент персонала) - функциональная область деятельности экономических и административных организаций. Ее важнейшими элементами являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждения и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками.

По мнению того же автора, организация управления персоналом - структура системы работы с персоналом на фирме, включающая 2 основных компонента: собственно отделы персонала и руководителей сотрудников в иерархической системе фирмы. Таким образом, вопрос о централизации работы с персоналом в значительной степени сводится к распределению компетенции между отделами персонала и непосредственными руководителями. На практике в сфере структурирования централизованных в отделах персонала задач в основном используются 3 модели: распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.п.); так называемая система референтов, при которой референты-сотрудники отдела персонала отвечают за определенные группы работников фирмы; комбинация обеих моделей. Отбор персонала - элемент привлечения персонала; выбор из общего числа кандидатов подходящих работников с учетом их

19