Управление персоналом 2003

Структура подготовки руководителей и экономистов в республике постоянно совершенствуется. Так, в последние годы была открыта подготовка по специальностям: «Государственное и муниципальное управление», «Экономика и управление социально-культурной сферы», «Менеджмент», «Маркетинг», «Экономическая информатика», «Экономика» с квалификацией «Экономист-аналитик». Кроме того, ежегодно по согласованию с заказчиками уточняются специализации экономического профиля. Увеличение численности подготовки таких специалистов позволило нашей республике вплотную приблизиться к объемам подготовки в развитых странах Европы и Америки. К примеру, в странах Западной Европы экономисты составляют от 25 до 30% выпуска высшей школы. В США за последние 15 лет доля экономических профилей выросла с 12 до 25% из всех получивших в этой стране вузовский диплом. Причем значительно возросла подготовка экономистов высоких уровней (магистров).

ВРеспублике Беларусь подготовка управленческих кадров осуществляется в Академии управления при Президенте Республики Беларусь, отраслевых академиях и институтах повышения квалификации. За последние годы в республике открыто свыше 50 учебных заведений (подразделений) повышения квалификации и переподготовки кадров, из них 34 государственных. Организационно-методическое руководство подготовкой руководящих кадров государственных органов осуществляется Академией управления при Президенте Республики Беларусь, остальных категорий руководящих кадров - Министерством образования Республики Беларусь.

Следует отметить, что трудоустройство молодежи по своей специальности и квалификации является серьезной проблемой. К примеру,

вцентрах занятости города Минска в 1999 году на учете состояло в качестве безработных более 120 менеджеров, вчерашних выпускников вузов. Но это только небольшая часть выпускников-«руководителей», невостребованных работодателями. Многие из них занимаются другими видами деятельности, далекими от полученной квалификации. Так, в отдельных отраслях народного хозяйства доля лиц с высшим образованием среди рабочих колеблется от 4 до 7,5%. А общеизвестно, чтобы подготовить квалифицированного рабочего, требуются затраты значительно меньшие, чем для подготовки высококвалифицированного специалиста.

Вэтой связи Министерству образования Республики Беларусь следовало бы проводить постоянный мониторинг выпуска и востребованности специалистов соответствующего профиля по стране в целом и по учебным заведениям. При этом ввести в качестве оценочного показателя работы учебных заведений степень востребованности их

50

выпускников в народном хозяйстве. Должны проводиться и специальные маркетинговые исследования по перспективному определению необходимости в специалистах-менеджерах. Необходимо создать также банк данных о востребованности менеджеров – выпускников вузов – для последующей корректировки программ их подготовки в вузах. Важно определять критерии стоимости подготовки специалистов на платной основе и уровень их критических значений с учетом возможностей абитуриентов и качества их будущей подготовки. Следовало бы ввести категорийность учебных заведений по качеству подготовки с учетом квалификации профессорско-преподавательского состава, материальнотехнической базы, программ обучения, востребованности выпускников.

Контрольные вопросы к разделу 2.

1.Что понимается под «трудовыми ресурсами»?

2.Какими показателями можно охарактеризовать численность персонала предприятия?

3.Какими факторами может быть обусловлена высокая трудовая мобильность?

4.Виды обучения персонала, их различия.

РАЗДЕЛ 3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ

3.1. Кадровые службы и их роль в формировании персонала

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры: отдел кадров; отдел труда и заработной платы; отдел технического обучения; управляющие кадрами (персоналом) и др.

Кадровые службы занимают различное место в иерархии предприятий разных стран и разных форм собственности.

Сопоставимый анализ современных методов кадровой работы, например, в фирмах США и Японии позволяет выделить наиболее успешный опыт, отобрать из него то рациональное, что может быть использовано в отечественной практике.

При изучении опыта «образцовых», наиболее эффективно действующих компаний, по словам западных исследователей, «приходилось поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с которой они пересматриваются и обновляются. Суть дела в том, чтобы подходить к этой проблеме так же, как подходит к вызову, связанному с созданием нового вида продукции».

51

Широкую известность получили высказывания руководителей таких крупных компаний, как IBM, «Вольво», «Мацусита» и др., о том, что люди - самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. Это обстоятельство имеет не только пропагандистскую подоплеку.

Признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением квалифицированной рабочей силы, поддержанием ее в активном трудоспособном состоянии, обучением и созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, имеет следствием преобразования в работе кадровых служб.

К новым явлениям следует отнести прежде всего возрастную активность фирм на рынке труда, проявляющуюся в вербовке высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах; увеличение бюджетов кадровых служб на повышение квалификации персонала; «планирование человеческих ресурсов», включающее прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена и выявление недостающих «человеческих ресурсов».

По мере проникновения в управленческую практику американских корпораций идеи «производительность и качество от человека» их кадровой службы с 80-х годов стали превращаться в центры по разработке и реализации планов использования трудового потенциала. И в настоящее время по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, технологическому оснащению, методическому инструментарию они давно переросли прежние офисы по хранению кадровой документации.

Основное содержание работы кадровых служб можно сгруппировать по следующим направлениям: во-первых, обеспечение воспроизводства рабочей силы высокого качества и ее пополнение, включая планирование, отбор и найм, организацию высвобождения (выход на пенсию, увольнение), анализ причин текучести и др.; во-вторых, обеспечение цикла развития работников - профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организации продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, специальных выплат.

Таким образом, кадровые службы в западных фирмах выполняют функции, которые на отечественных предприятиях свойственны отделам кадров, отделам труда и заработной платы и другим подразделениям. Но, к сожалению, ряд указанных функций на отечественных предприятиях не выполняется.

52

Анализ показывает, что существующая система управления кадрами в Республике Беларусь не полностью отвечает рыночным условиям. Кадровые службы практически не привлекаются к решению проблем социального партнерства, невосприимчивы к использованию научно обоснованных и эффективных персонал-технологий. Профессиональный уровень работников кадровых служб во многих случаях не отвечает требованиям сегодняшнего дня.

Социологический опрос, проведенный НИИ труда, показал, что каждый третий руководитель кадровой службы все еще имеет среднее специальное образование. И хотя некогда классический состав кадровых подразделений – офицеры-отставники невелик (6%), количество специалистов с техническим образованием преобладает (37%). Но так называемые «технари» явно проигрывают кадровикам с гуманитарным базовым образованием и с их довольно высокой психологической, социологической, педагогической подготовкой (их только 21%). Речь, разумеется, не о том, чтобы кадровые службы непременно возглавляли специалисты только гуманитарного профиля. На производстве кадровик должен знать и технологические процессы, чтобы правильно подбирать специалистов. Но надо ясно понимать, что работа с людьми требует прежде всего знаний общественных, поведенческих наук. И ими, как известно, надо овладевать. Но только 43% кадровиков повышали свою квалификацию за последние годы через различные формы обучения.

Для серьезной, вдумчивой работы с персоналом должны быть определены основные направления кадровой политики. Однако лишь 61% кадровиков признал, что предприятие имеет документ, формирующий основные направления кадровой политики, 40% опрошенных подтвердили наличие у них комплексного плана «Кадры», который придает перспективность, гибкость, вариантность кадровой деятельности. Таким образом, предприятия получили бы возможность маневра в работе с персоналом, ясность в решении проблем. Одна из причин отсутствия таких важных документов - незнание руководителями кадровых служб подходов к их разработке.

Как уже отмечалось, одной из основных функций кадровых служб является подбор кадров. Для того чтобы его объективизировать, сделать эффективным и уменьшить возможность ошибок, необходимо на ключевые должности составить профессионально-квалификационные модели. Но только 39% кадровых служб сегодня имеют их в наличии.

Серьезнейшей проблемой эффективного управления кадрами во всем мире считается проблема мотивации. Кадровое подразделение должно быть одним из инициаторов разработки системы мотивации к труду каждой группы персонала. Отдавая ясно отчет в том, что ведущим мотивом нынче является уровень зарплаты, не следует забывать, что не

53

всегда и не для каждого человека важен только этот показатель. Не менее актуальны и другие факторы, задействовать и реализовать которые должны кадровые службы. Однако лишь каждая 4-я часть из них на настоящий момент имеет такую мотивационную систему. 37% кадровиков не принимают участия и в разрешении возникающих проблем системы социального партнерства.

Врезультате такого отношения к кадровикам только 47% опрошенных удовлетворены статусом кадровой службы, ее положением среди структурных подразделений предприятия.

Вцелях повышения роли кадровых служб в управлении персоналом предприятий (любой формы собственности) Министерство труда Республики Беларусь утвердило Типовое положение о кадровой службе предприятия (организации) (зарегистрировано в Реестре 22 января 1998 года). В этом положении определены следующие основные задачи кадровой службы:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала в соответствии с их профессиональными, деловыми

инравственными качествами;

-участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата;

-постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказание систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

В соответствии с указанными задачами кадровая служба выполняет следующие функции:

-участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет

еечерез повседневную кадровую политику;

-прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения;

-анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;

-организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

54

-формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, разрабатывает схемы замещения;

-осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих;

-участвует в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом;

-принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.

Кроме названных, на кадровую службу возлагаются также и функции по ведению делопроизводства - оформление приема на работу и увольнение работников, ведение трудовых книжек, документов для назначения пенсий и пособий, составление статотчетности и др.

Представляет интерес рассмотрение зарубежного опыта управления персоналом (человеческими ресурсами).

В течение многих лет в США отделам кадров вменялись поверхностные обязанности, в результате эти отделы стали в основном смотрителями или попечителями проведения социальных мероприятий организации. И лица, которые в них работали, были зачастую людьми, потерпевшими неудачу на каком-то другом поприще в компании. Поэтому отдел кадров стал местом, которого все старались избегать. За последние 10 лет функции отдела кадров значительно выросли по охвату и глубине. Это обусловлено в первую очередь более компетентным управлением, тем, что стало возможным количественно определить и оценить знания.

Консультативный совет Общества по вопросам управления человеческими ресурсами, включающий 30 высших руководителей по кадровым вопросам из ведущих компаний, назвали следующие черты, необходимые современным руководителям в области управления человеческими ресурсами; они:

-руководствуются в своей деятельности деловыми (или организационными) потребностями своих корпораций и основных клиентов, а не собственными функциональными потребностями, как было прежде;

-выступают как равные партнеры с другими ведущими должностными лицами корпорации, объединяя свои программы со стратегией, тактикой и целями организации;

-участвуют в решении деловых проблем своих компаний;

-знают свои компании также хорошо, как любые другие руководящие работники;

-удовлетворяют потребности клиентов и решают другие деловые задачи своих компаний, определяют цели сотрудников;

55

-поддерживают разработку четких, хорошо организованных «систем и процедур управления человеческими ресурсами»;

-используют свои уникальные специальные знания и способности для качественного руководства в интересах корпорации;

-являются надежными партнерами для других высококвалифицированных менеджеров;

-помогают руководству в постановке жестких, но реальных целей;

-умеют читать и способны понять балансовый отчет корпорации и

т.п.

По мнению ряда американских экспертов, будущие высшие администраторы - это «выходцы» из сферы управления человеческими ресурсами. Известный специалист по социальному прогнозированию Джон Нейсбитт пишет: «Мы прошли через этапы, отражающие действительно важные моменты: вначале инженеры становились высшими административными работниками; затем был период, когда на эти посты назначались лица, вышедшие из сферы маркетинга; был даже период, когда «наверх» поднимались юристы и финансисты. Теперь мы продвигаемся к периоду, когда специалисты по управлению человеческими ресурсами станут высшими административными работниками, потому что для этого сложились благоприятные условия и наступил критический момент».

Вот пример, подтверждающий это мнение. Рон Эллен, нынешний президент компании «Дельта Эйрлайнз», прежде возглавлял отдел кадров той же компании.

Следует отметить, что управление человеческими ресурсами может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10–20 лет в связи со значительным возрастанием глобальной конкуренции. Это ни в коем случае не означает, что снизится значение освоения новых рынков, продуктов и эффективного использования капиталов. Эти факторы по-прежнему определяющие, такими останутся и в будущем, но можно предположить, что управление человеческими ресурсами организации будет краеугольным камнем обеспечения конкурентоспособности организации. Профессионалы в области управления персоналом могут стать поистине лидерами будущего.

В связи со сказанным выше, рассмотрим профессиональноквалификационную модель современного менеджера по кадрам (рис. 3).

Руководитель кадровой						Должностные права
службы предприятия,						и обязанности
организации должен
быть					проводником кадровой и социальной политики;
					социальным лидером коллектива, его нравственным эталоном
					высокие моральные качества; выраженную направленность на
					работу с людьми; высшее образование и специальную психолого-
					56
иметь					педагогическую подготовку; опыт кадровой и руководящей
					работы не менее 5 лет; развитые организаторские,
					коммуникативные и познавательные способности

Рис. 3. Профессионально-квалификационная модель менеджера по кадрам

В ней отражены личностные качества, знания, умения и навыки управляющего персоналом. Представляет интерес и краткое содержание должностной инструкции менеджера по кадрам, используемой в американских организациях и учреждениях (приводится ниже).

Должностная инструкция менеджера по кадрам.

Общие положения.

Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в государственной организации или учреждении.

Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе и за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Работает под общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

57

Примеры выполняемой работы.

Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работой и равномерной загрузки персонала.

Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах.

Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу.

Вербует и набирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов.

Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников.

Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров, работу должностных лиц и руководителей низшего звена.

Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников.

Ведет личные дела работников.

Руководит непосредственно или через подчиненных работой группы служащих.

По поручению руководства выполняет отдельные задания, относящиеся к сфере его деятельности.

Общие квалификационные требования.

Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом руководства кадровой политикой.

Образование: четырехгодичный колледж или университет со специализацией в области образования и управления кадрами.

Знания, навыки, способности: достаточное знание принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работников.

Представляет интерес опыт взаимоотношений между начальниками и работниками отдела кадров американских компаний (термин «начальник» в американских фирмах применяется обычно к руководителям низших звеньев, включая мастеров).

Начальник на производстве, учитывающий значение отношений между людьми, может стать более информированным и более эффективно выполнять свои функции, если он обращается за помощью к экспертам по

58

кадрам для решения своих повседневных проблем. Приводятся следующие элементы в качестве основы здоровых отношений.

1.Начальник обращается к кадровику за помощью в решении своих проблем главным образом по собственной инициативе с уверенностью, что он может свободно их обсуждать с благожелательно настроенным собеседником, который не является его административным начальником.

2.Начальник должен понять роль кадровика и использовать достижения, имеющиеся у группы по кадрам. В свою очередь, кадровики узнают в процессе обслуживания специфические интересы и потребности группы, руководимой данным начальником.

3.Кадровики помогают начальнику понять масштабы и возможные решения его проблем и содействуют развитию умения оценки альтернатив.

4.Управляющий повышает свою способность решать человеческие проблемы в своей группе. Он рассматривает проблемы как средство развития новых способностей и принципиальности.

5.Кадровики развивают большую привлекательность своих идей и точек зрения не путем нажима на начальников производства, с тем чтобы они что-то изменили «в ультимативной форме», а путем укрепления доверия к их роли «помощников» и методами доказательства на практике, что они могут содействовать повышению эффективности работы начальников.

6.Производственному подразделению ставятся в заслугу любые улучшения, которые являются результатом этих действий.

3.2. Структура службы управления персоналом предприятия

Переосмысление роли и значения человека в процессе производства ведет к изменению значения и роли кадровой службы на предприятии. Функции управления персоналом так или иначе выполняют руководители всех уровней, как линейные, так и функциональные. Однако появление с развитием рынка множества новых задач влечет за собой значительное расширение функций управления персоналом. Если на небольших предприятиях со всеми этими специализированными функциями может справляться линейный руководитель, то для больших организаций встает вопрос о формировании организационной структуры управления персоналом. Авторский коллектив под руководством А.Я.Кибанова выделяет ряд функциональных подсистем системы управления персоналом, представленный на рис. 5. Состав функций обусловлен рассмотрением персонала предприятия как основной его ценности и главного экономического ресурса.

59