хрестоматия 2

408	ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
	Теория жизненных циклов организации

Стабилизация

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения. которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она попрежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны,

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами или продавцами, как это было в прошлом. Моральнопсихологический климат становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет.

Тем не менее, на данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании.

Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышлениеОрганизация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух

предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты;

-низкий уровень ожидания роста;

-слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;

-организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

-подозрительное отношение к любым изменениям;

-в организации поощряют исполнителей, а не инноваторов;

-в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. На этапах роста организации существует множество источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется, Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу.

Если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей стадии - аристократизму Не существует явных переходных событий, как это было на стадиях роста. Начиная с расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует о продолжающемся процессе рутинизации ведения бизнеса.

В организациях падение духа предпринимательства сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования от клиентов.

Аристократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки:

-деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство;

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	409
Теория жизненных циклов организации

-акцент в деятельности компании переносится на то, /отделаются вещи, а не

что делается и почему,

-существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении;

-отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе воцаряется принцип "не гони волну";

-имеют место небольшие инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь "купить" предприимчивость;

-организация обладает значительными денежными ресурсами,

Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. В связи с тем, что организация становится менее проактивной по отношению к долгосрочным возможностям, ее способность реагировать на краткосрочные потребности также снижается. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности.

Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; моральнопсихологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то вы выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность.

Аристократические организации можно отличить от других, обратив внимание на то, как люди одеваются, где они проводят встречи, как они используют пространство, как они обращаются друг к другу, как они общаются друг с другом и как улаживают конфликты.

Одежда, которую они носят, очень консервативна и напоминает униформу - чем темнее, тем лучше. Это как бы отражает консервативность и единообразие мышления. Об этом также свидетельствуют и помещения, где проводятся

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

встречи. Это огромные залы, которые давят на присутствующих и дают понять, кто есть кто. Встречи очень формализованы, и проблемы не обсуждаются открыто, как это было раньше. В душе каждый может переживать за судьбу организации, но внешне не проявлять никаких сомнений по этому поводу. Аристократическая организация отрицает существующую.

реальность. Декларируется все тот же уровень прибыли, даже при уже существующем спаде уровня продаж. Организация пытается сохранить тот же уровень прибыли путем повышения цен на свою продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем уровне или начинать снижаться. Но наступает день, когда цены уже не возможно поднимать. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

Для данной стадии типичные черты организационного поведения таковы:

-акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека -нет проблемы);

-в организации существует множество конфликтов;

-организацию охватывает паранойя;

-внимание сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в надоедливую муху.

Врезультате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма - это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинается открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того, чтобы сообща искать выход

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

410	ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
	Теория жизненных циклов организации

из создавшейся ситуации. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

Предприниматели приходят и уходят, а администраторы остаются, компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)

На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации. Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение.

Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто больше ничего не поручает. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по ка- ким-то политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д. Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро, поскольку клиенты отворачиваются от нее.

О применимости теории И.Адизеса к российской действительности

На вопрос о применимости теории И.Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Во-первых, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой экономики Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые приватизированные компании оказываются на стадии "младенчества", а некоторые - сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае возникает проблема с определением "основателя" организации.

Иначе дело обстоит со вновь созданными компаниями, имеющими конкретных основателей и уже прошедшими некоторый путь развития. Для них весьма характерна ситуация, с которой столкнулся один из авторов этих строк. Во время выездной сессии руководства одной российской компании, посвященной итогам ее организационной диагностики, была прочитана лекция о жизненных циклах организации, после которой состоялось обсуждение ситуации в компании, была сформулирована ее миссия и т.д. Вечером после ужина консультанту, проводившему семинар, три члена руководства компании независимо друг от друга задали по сути один и тот же вопрос: "Специально ли была построена кривая жизненных циклов, чтобы получше описать развитие этой российской компании?" Только демонстрация оригинальной кривой И.Адизеса убедила задававших вопрос, что развитие их компании подчиняется общим закономерностям, отраженным в теории жизненных циклов. Заметим, что впоследствии подобные эпизоды имели место неоднократно. Это, естественно, свидетельствует о том, что для новых частных рос-

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	411
Теория жизненных циклов организации

сийских организаций теория И.Адизеса в основном применима.

Осторожность последнего вывода объясняется, главным образом, тем, что далеко не все новые российские организации создаются с ориентацией на "бессрочное" существование. Организации - "однодневки" не описываются теорией жизненных циклов,

В чем же состоит ценность теории И.Адизеса для новых российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предска-

зующей Для работы с российскими организациями важны обе компоненты. Первая - объясняющая - способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая - предсказующая - заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И.Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.

Здесь необходимо отметить еще одно обстоятельство Утверждение о том, что Россия остро нуждается в значительном числе менеджеров высшего звена почти не нуждается в обосновании (см., например, [2]). Согласно теории И.Адизеса любая компания рано или поздно сталкивается с необходимостью профессионализации менеджментаНо где искать менеджеров-профессионалов'? Их можно либо готовить (например, направляя на учебу), либо переманивая из других компаний. Но есть еще и третий путь, который привел к кризису не одну компанию в России: приглашение опытных управленцев, успешно функционировавших в условиях плановой экономики. Логика этого управленческого решения примерно такова: если человек справлялся с руководством крупного промышленного объединения (а иногда и целого отраслевого министерства), то он наверняка справится с менеджментом небольшой фирмы. Кроме того, можно рассчитывать на его сохранившиеся связи... К

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

сожалению, эта логика срабатывает далеко не всегда. Бесспорно, существуют примеры весьма успешной работы руководителей, получивших практический опыт управления в советский период, в качестве менеджеров новых российских компаний. Но эти примеры - скорее исключения, нежели правило. Оказывается, что руководитель, работавший в организациях, находившихся на стадии бюрократизации (а к таковым, с некоторой долей условности можно отнести большинство бывших государственных предприятий) практически лишен возможности успешно функционировать в новых организациях, находящихся на стадии роста. Интересно отметить, что уменьшение масштаба организации зачастую становится одним из основных препятствий для работы в новых условиях' . Таким образом, кривая И.Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.

Заключение

Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений Примером ошибочного решения, которого можно было бы избежать, если бы создатели знали теорию Адизеса, может служить ситуация в одной из недавно созданных инвестиционных компаний, в проекте по диагностике которой пришлось участвовать одному из авторов. В этой компании тон задавали молодые, энергичные люди, обладавшие определенными знаниями в области западного менеджмента. Уже на стадии младенчества они попытались реализовать теоретические рекомендации, которые почерпнули из книг: даже названия должностей соответствовали примерам из литературы. Организационная диагностика показала, что в компании была создана структура, абсолютно не обеспеченная задачами и функциями Следствием этого стало и низкое качество персонала, нанятого для заполнения должностных вакансий, а не для выпол-

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

412	ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
	Теория жизненных циклов организации

нения конкретных задач. Симптоматично, что жизнеспособными оказались только подразделения, которые были действительно необходимы на начальной стадии развития организации. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов И.Адизеса может помочь как ме- неджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	413
Жизненный путь организации в бизнесе

Автор: Евгений Емельянов, Светлана Поварницына Источник: Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. – М.: АРМАДА,

1998. - 511 с.

ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ

В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: вопросу о развитии бизнес-организации. Выше мы уже говорили и о пути Предпринимателя, и о роли персонала, теперь же хотим остановиться на том пути, который проходит бизнес-организация, и посмотреть, как этапы жизни организации связаны с качественными изменениями позиции Предпринимателя, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе с другой.

Однако начнем мы с вещей простых и известных, чтобы напомнить читателю некие базовые моменты, которые лежат в основе дальнейших построений.

Несколько лет назад авторами была разработана так называемая «кривая организационного развития». систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей.

1

2

3

4 5

6

t - время развития организации

S — показатели успешности организационного развития

а, Ь, с, d — цели развития организации на разных этапах

Этапы организационного развития:

1 – формирование

2 – рост

3 – стабилизация

4–стагнация

5– кризис («хаос»)

6– распад или реформирование

Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных биз- нес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде «Кривой организационного развития» (см. 31), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю.

Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством». Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой «периодизации», поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии «тусовки» соответствует долгий период развития ранних форм

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

	414						ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
						Жизненный путь организации в бизнесе
	бизнеса и предпринимательства					вплоть	дрение началось лишь чуть больше де-
	до рубежа XIX—XX вв., когда одной из						сятилетия назад, после того как автор
	основных особенностей этой деятельно-						данной концепции Э. Деминг, столкнув-
	сти был ее по преимуществу семейный						шись с сопротивлением традиционной
	или артельный характер. Этап «механи-						корпоративной культуры бизнеса в США,
	зации» ознаменовался появлением и						сделал своеобразный ход конем, на
	внедрением в жизнь концепций управ-						практике доказав действенность данной
	ления Ф. У. Тэйлора и его последовате-						системы в Японии, после чего при под-
	лей, делавших основной упор на пре-						держке созданных там фондов его сис-
	дельно возможную «конвейеризацию» и						тема управления победоносно вернулась
	упорядочение		деятельности		организа-		в США и Западную Европу.
	ции.	Этап	«внутреннего		предпри-		Ниже мы подробно остановимся на
	нимательства» был во многом стимули-
							каждом из четырех этапов жизненного
	рован работами в области человеческих						цикла организации в бизнесе и, по ана-
	отношений,		обсуждавшимися			выше	логии с возрастными этапами жизни ре-
	идеями парти-ципации, участия испол-						бенка, попробуем выделить те ключевые
	нителей в управлении, и в одном из наи-						моменты, которые характеризуют дан-
	более завершенных вариантов он вопло-						ный период жизни организации, те про-
	тился в идеях «управления по проек-						блемы, которые нарастают по мере со-
	там», активно внедрявшихся уже в 60—						зревания каждого этапа, и те противо-
	70-х гг. нашего века. Система «тоталь-						речия, которые накапливаются внутри
	ного управления качеством» — одна из						данного этапа и толкают организацию к
	самых последних идей в области управ-						переходу на новый качественный уро-
	ления.	Ее широкое практическое вне-					вень.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	415
Жизненный путь организации в бизнесе

ЭТАП «ТУСОВКИ»

Если бы нас спросили: с чего начинались бизнес-организации в России? — нам было бы нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, стройотряды и т. д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, которые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса.

Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее «общинным» менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80—90-х гг., действовали по логике «вдвоем веселей» и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово «тусовка» было особенно модно именно в этот период и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня.

Как правило, выбор предмета бизнеса в то время был обусловлен либо профессиональной принадлежностью отцовоснователей (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (дру- зья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется совершенно неосознанно для самих себя, группы предпринимателейэнтузиастов исходили из двух аксиом.

О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятель-ствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему

понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции «на равных» из всех других психологически возможных вариантов.

Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то большинству людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить на ноги рекламный бизнес; если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу; если были заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.

Стадия формирования и развития

Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу главной цели этого этапа — становлению и выживанию организации на рынке и первичному нако-

плению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.

Учредители сами отыскивают на рынке клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и парт- нерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватный выбор. «У нас сначала не было ни-

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

	416				ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
				Жизненный путь организации в бизнесе
	каких заказов, так мы пошли просто по				дельных ее направлений в это время ос-
	близлежащим улицам, стучались в двери				тается без ответа.
	разных организаций и предлагали свои				Оплата	труда	сотрудников	имеет
	услуги. Так появились первые клиенты»,
					своеобразный характер. С одной сторо-
	— рассказывал нам директор крупной				ны, еще нет штатного расписания и с
	производственной компании, вспоминая				каждым вновь приходящим человеком
	период начала бизнеса.				руководитель компании индивидуально
	По мере того как приходят первые ус-				договаривается об оплате его труда. С
	пехи и появляются первые результаты,				другой стороны, сам уровень оплаты
	возникает потребность в расширении ор-				очень сильно варьируется в зависимости
	ганизации, потому что узкому кругу уч-				от личностных особенностей и ценност-
	редителей уже не удается решать вста-				ных ориентации руководителя: он в оди-
	ющие перед бизнесом задачи. На необ-				наковой мере может быть то неоправ-
	ходимость привлечения новых сотрудни-				данно высоким, то очень низким. Пер-
	ков организация отвечает «тусовочным»				вое, по-видимому, связано с желанием
	образом: на работу принимаются те, кто				удержать людей страхом их потери, а
	достоин доверия с точки зрения своих				также психологическими трудностями в
	личностных качеств. Ни о каком профес-				принятии различий позиций учредителя
	сионализме на начальном этапе разви-				и наемного сотрудника. Корни второго,
	тия бизнеса речи не идет. Тезис о том,				наверное, лежат в значительно более
	что «научиться можно всему, а доверять				выраженной установке на бизнес и от-
	— не каждому», звучит практически во				ношении к наемному персоналу как
	всех российских бизнес-компаниях этого				средству достижения бизнес-целей. В
	уровня. В результате получается, что в				этом случае большой упор делается на
	организацию приходят друзья учредите-				обещании перспектив, которые сулит
	лей, их близкие и знакомые, родствен-				развитие дела. Кроме тою, часто прихо-
	ники и бывшие сослуживцы. Если же				дится видеть и несоответствие уровней
	этих людей оказывается недостаточно,				оплаты труда разных сотрудников фир-
	появляются знакомые знакомых и родст-				мы. Так, например, водитель может по-
	венников и т. д. и т. п., однако все они				лучать больше финансового директора,
	приходят по рекомендации кого-то из				продавец — больше специалиста по
	своих, и ко всем в первую очередь				маркетингу — и все это зависит прежде
	предъявляется требование человеческой				всего от того, кто персонально занимает
	надежности.				ту или иную позицию в организации.
	Интересно обстоит дело и с финансо-				Атмосфера, царящая в организациях в
	вой стороной жизни организации на эта-				этот период времени, запоминается лю-
	пе «тусовки». Деньги «притекают» и				дям надолго. Все работают как единая
	«утекают» как вода в бассейне. Задача				команда, все сплочены и сориентирова-
	учета финансовых потоков еще не вста-				ны на задачу закрепления на рынке, все
	ла, возникает лишь потребность реаги-				готовы выполнять указания руководите-
	ровать на	необходимость		финансовых	лей и сами проявлять инициативу. Осо-
	ресурсов в тот или иной момент време-				бенного контроля за исполнением пору-
	ни. Все приходящие средства, по метко-				чений нет, да он и не нужен: люди ста-
	му выражению одного из наших за-				раются на совесть. Ни от кого не слыш-
	казчиков, складываются в «тумбочку»,				но: «Я не буду это делать». Наоборот,
	откуда происходит их изъятие в случае				все берутся за все, и генеральный ди-
	необходимости. При этом никто особен-				ректор разгружает машину с товаром
	но не отслеживает, когда будут новые				рядом с продавцом. Нет распределения
	приходы средств или когда понадобится				ответственности, но зато какой дух! Нет
	делать очередные платежи. Бухгалтерия				функциональных обязанностей, но зато
	занимается составлением отчетности пе-				какая энергетика! Нет организационной
	ред фискальными органами, а анализом				структуры, но зато всегда рядом плечо
	результатов	финансовой		деятельности	друга!
	не занимается никто. Вопрос об уровне				Кроме такого духа организационную
	прибыльности или рентабельности дея-
					культуру компании этапа «тусовки» ха-
	тельности организации в целом или от-				рактеризует	еще	и отсутствие	четких

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	417
Жизненный путь организации в бизнесе

границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на «ты», запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму прежде всего за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью, чтобы приблизить момент получения результата.

И эго1 результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим только о тех, кому удается успешно двигаться в этом направлении). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнестехнологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый собственным карманом ощущает эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х гг. могло продолжаться в течение 2—3 лет.

Стадия стабилизации и стагнации

Однако через какое-то время (для разных бизнесов по-своему) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации — состояться на рынке — достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Кон ечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизшеса, но они ско-

рее остаются на уровне желаний, не переходя в разряд, реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.

Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное — люди, пришедшие в бизнес - организации из советских учреждений и получившие возможносгь более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того, что они уже имеют.

Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы, дело налажено и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако длительность этой стадии на этапе «тусовки», как правило, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнесорганизация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса.

Стадия кризиса

Кризис этапа «тусовки» представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако независимо от этого картина целостного «синдрома»

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович