хрестоматия 2

388

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Ситуационные теории организации

Вудворд также обнаружила значи-

турные

характеристики

организации,

тельные различия в оперативной дея-

внимание было сконцентрировано на та-

тельности организаций в зависимости от

ких переменных, как охват контролем,

используемых ими технологий. Так, для

уровни иерархии и формализации и т. д.

штучного и

непрерывного

производств

Для своего времени это исследование

были характерны: отсутствие жестких

было несомненно революционным. Од-

правил и ограничений в рабочих зада-

нако в последние годы технология пре-

ниях, большая гибкость межличностных

терпела значительные изменения, и тех-

отношений и более широкое делегиро-

нологическая классификация

организа-

вание власти и ответственности на низо-

ций, предложенная Вудворд, требует

вые уровни организации. При этом те

переосмысления.

организации двух указанных типов, ко-

Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Ма-

торые не демонстрировали таких тен-

хони и П. Фрост предложили более со-

денций, как правило, не входили в чис-

временную

типологию

технологий, ис-

ло эффективных.

пользуемых различными организациями

Среди организаций, занятых массо-

в своей деятельности:

вым

производством, несомненными

ли-

1) многозвеньевая (long-linked) техноло-

дерами были те, кто придерживался чет-

гия, предполагающая знание и про-

кой специализации, жесткого контроля,

гнозирование причинно-следственных

высокой формализации и строго опреде-

связей;

характеризуется

высокой

ленных линий власти. Иными словами,

структуризацией заданий и трудовых

это

были

организации,

следовавшие

процессов (во многом

совпадает с

классическим

принципам

построения.

массовым производством, по Дж. Вуд-

Важно отметить, что отклонение от этой

ворд);

модели немедленно сказывалось на ор-

2) медиативная, посредническая (medi-

ганизационной эффективности, т. е. в

сфере

массового

производства

более

ating)

технология,

предполагающая

гибкие и органические компании всегда

возможность выбора между несколь-

оказывались менее эффективными, чем

кими

альтернативными

процессами

жесткие, механистические организации.

или

программами;

обеспечивает

Исследование

Вудворд

и ее

коллег

предварительную ,

группировку или

классификацию заданий, к

которым

продемонстрировало взаимозависимость

затем

применяется

соответствующий

организационных процессов и структуры

трансформационный процесс;

от

производственно-технологических

3) интенсивная технология, предполага-

процессов, которые используются орга-

низацией. Целый рад последующих ис-

ет очень высокую специализацию со

следований был направлен на проверку

значительной долей дискретной дея-

выводов Вудворд и дальнейшее изуче-

тельности; субъект получает обрат-

ние сложных взаимосвязей между орга-

ную связь от объекта деятельности, и

низационными переменными.

эта обратная связь определяет харак-

Одним из важных выводов исследова-

тер воздействий на объект (примером

интенсивной технологии в современ-

ния было то,

что крупная организация

ной организации являются подразде-

может

включать

подразделения,

не

ления

исследований

и развития, так

только использующие различные техно-

называемые «R & D departments»).

логии, но и фактически функционирую-

Каждому типу технологии соответст-

щие на совершенно иных организацион-

ных принципах, чем, например, вся ор-

вует свой критерий эффективности, при

ганизация в целом. Эти выводы послу-

этом определенные переменные детер-

жили основой возросшего интереса к так

минируют связанную с ними характери-

называемым

гибридным организацион-

стику организационной эффективности.

ным структурам.

Иными словами, тип технологии в из-

Роль технологии в организации

вестном смысле определяет, какой кри-

терий эффективности может быть мак-

В исследованиях Дж. Вудворд, посвя-

симизирован и каким образом этого

щенных влиянию технологии на струк-

можно достичь (табл. 2).

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	389
Ситуационные теории организации

Таблица 2. Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и переменными организационной эффективности

	Технология	Критерий эффективности	Переменные, детерминирующие эффек-
			тивность

Многозвеньевая	Планирование
	Деятельность
	Надежность
Медиативная	Гибкость
	Планирование
	Деятельность
	Управленческий контроль
Интенсивная	Деятельность
	Сотрудничество
	Развитие
	Качество персонала

Управленческий контроль за деятельностью Контроль за результатами Групповая сплоченность и сработанность

Отсутствие взаимозаменяемости с другими подразделениями Ограниченная координация с деятельностью других подразделений

Минимальное делегирование ответственности Ограниченная координация с деятельностью других подразделений Акцент на выполнении задач, смежных с другими подразделениями

Так, например, в организациях, использующих многозвеньевую технологию, в качестве критериев эффективности выступает краткосрочное и долгосрочное планирование перспективного производства, уровень производства и надежность выпускаемых товаров. Достижение указанных критериев эффективности будет во многом определяться ориентированным на производство поведением руководителя, акцентом на качество и объем производства, а также сплоченностью и сработанностью рабочих групп.

В одном исследовании были обследовано 160 менеджеров из 12 подразделений крупного промышленного предприятия и обнаружилось, что в подразделениях, использующих многозвеньевую технологию, менеджеры большую часть своего времени посвящают поддержанию и регулированию внутренних групповых процессов. В подразделениях с интенсивной технологией менеджеры были преимущественно заняты установлением межгрупповых связей и функций. Кроме того, они обладали значительно большей властью и авторитетом, чем их коллеги из других подразделений.

Основной вывод состоит в том, что ситуационные переменные, которые используются как критерии в оценке эф-

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

фективности организационной деятельности, детерминированы технологией, применяемой организацией. Поэтому и набор исследовательских переменных, и критерии эффективности должны быть специфичными для каждого вида технологии.

Исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера.

Т. Берне и Дж. Сталкер обследовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пытаясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой деятельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимодействие организации с внешней средой.

Еще в своих ранних работах Берне и Сталкер обнаружили, что процессы управления не являются универсальными для всех организаций, а значительно различаются в зависимости от отрасли и среды. Любую организацию, с их точки зрения, можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается ими в очень широком смысле — от визуального наличия заготовок у рабочего-

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

390	ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
	Ситуационные теории организации

станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения.

Берне и Сталкер решили изучить предсказуемость требований внешней среды к организации. Они оценили различные условия по пятибалльной шкале от «стабильных» до «наименее предсказуемых», а затем попытались определить, как каждый тип внешней среды связан с различными организационными процессами.

Среди обследованных организаций были компании различных профилей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженернотехническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фабрика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые функции работников были четко определены, задания носили специализированный характер, нисходящий поток информации был сведен к минимуму, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохождение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.

Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной коммерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных

процессах. Поэтому структура организации была более гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, линии власти и ответственности не были столь явно формализованы, как на вискозной фабрике.

В наименее предсказуемой среде действовала компания по разработке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализации, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке между руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, структурные характеристики этой компании определялись непредсказуемыми изменениями внешней среды.

Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.

Полученные результаты позволили Бернсу и Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений (табл. 3).

Таблица 3 Характеристики механистических и органических организаций

Исследованные харак-	Проявление	характеристике	Проявление характеристик в органи-
теристики	механистических организациях		ческих организациях
Специализация	Высокая		Низкая
Локус власти	На высшем уровне		На уровне соответствующей компетенции
Разрешение конфликтов	Вышестоящим руководством		Взаимодействием
Основная форма общения	Указания и приказы		Советы, консультирование, информиро-
			вание
Лояльность	Организационной системе		Конкретному проекту, группе
Основа престижа	Позиция в оргсистеме		Личная компетентность
Правила и инструкции	Многочисленные		Малочисленные
Внешняя среда	Стабильная, простая		Динамическая, сложная

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	391
Ситуационные теории организации

Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояльность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразделения), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабильных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структуры механистических организаций ослабляет их способность к изменению и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.

Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша

Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообразна, специализированные подразделения организации порой вынуждены напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными внешними переменными, а также ступенями развития самой организации. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям.

Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отработать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретические гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (производство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отраслей был продиктован различной степенью неопределенности, характеризующих их производственноэкономическую среду. Для оценки неоп-

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

ределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следующие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.

П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — службе маркетинга, эконо- мико-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исследователей также интересовали дифференциация и интеграция внутри организации. Они предположили, что характер дифференциации, т. е. группирования заданий и формирования подразделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных заданиях, по их предположению, должны были формировать соответствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Исследователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.

Одним из последствий дифференциации была трудность в объединении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные аттитюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаимопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты указывали на необходимость мероприятий по организационной интеграции, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечиваю-

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

392				ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
				Ситуационные теории организации
щий согласованность усилий всех работ-				тив, работали в наименее предсказуемой
ников организации.				среде и характеризовались минимально
Полученные данные свидетельствова-				формальной и жесткой структурой. Про-
ли о том, что подсистемы каждой из ор-				межуточное положение в этом контакте
ганизаций формировали структуры, обу-				занимали отделы продаж. В табл. 4 и 5
словленные определенностью внешних				представлены отличительные характе-
условий, с которыми им приходилось				ристики эффективной организации (в
сталкиваться. Так, например, производ-				пластмассовой промышленности) и инте-
ственные	подразделения		практически	грационные характеристики эффектив-
всегда действовали в сравнительно ста-				ных организаций в трех различных от-
бильных	и определенных		условиях, а	раслях.

исследовательские подсистемы, напро-

Таблица 4. Отличительные характеристики эффективной организации (производство пластмасс)

		Производство	Торговля		Исследования
Основные переменные		Затраты, качество, количе-	Продажи, объем, спрос		Качество и обилие новых
		ство			идей
Неопределенность	ин-	Низкая	Средняя		Высокая
формации
Время обратной связи		Короткое	Среднее		Длительное
Целевая ориентация		Затраты и объем производ-	Обслуживание клиен-		Получение новых знаний
		ства	тов
Временная ориентация		Кратковременная	Средневременная		Долговременная
Ориентация организаци-		На задачу	На	межличностное	На задачу
онных процессов			взаимодействие

Таблица 6. Интеграционные характеристики эффективных организаций в трех отраслях (изготовление контейнеров, пищевая промышленность и производство пластмасс)

		Доставка грузов	Производство пищи	Производство пла-
				стмасс
Ассортимент		Небольшой	Средний	Широкий
Степень	взаимозависимости	Низкая	Средняя	Высокая
подразделений
Ключевые связи между под-		Продажи — производПродажи — исследования		Продажи — исследо-
разделениями		ство	— производство	вания — производство

Ключевые задания, обеспечивающие достижение целей орПродажи ганизации

Интеграция заданий Продажи — исследования различных

подразделений

Подразделение с наивысшей	Продажи и производ-	Продажи — исследования	Интеграционное под-
	ство
интеграцией		— производство	разделение

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

	ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД			393
	Ситуационные теории организации
	Управленческие затраты на	Низкие	Средние	Высокие
	достижение интеграции
	Распределение власти и влия-	Строго иерархиче-	Довольно равномерное;	Довольно равномер-
			отделы продаж и исследо-	ное; интеграционное
	тельность подразделений	ское; отдел продаж	ваний	подразделение
	Пути разрешения конфликтов	Конфронтация	Конфронтация	Конфронтация
	Тип организационной структу-		Механистический (с ис-
		Механистический	пользованием проектных	Органический
	ры		групп)

Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организационную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных явлений и процессов.

Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода является его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интерпретировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.

Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объект исследования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничивать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуа-

ций, отказываясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singulares и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единичные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обусловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмеримое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.

В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изучению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несомненных успехов.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

394

Автор: Источник:

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД

Эволюция и революция в процессе роста организации

Ларри Грейнер

Вестник Санкт-Петербургского университета, Серия 8 «Менеджмент» 2002, Вып. 4 (№ 32), с. 76-92. Перевод Т. Н. Клеминой публикации: Greiner L. E. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review. 1972. July-August.

Небольшая исследовательская компания выбирает слишком усложненную и формализованную для своего юного возраста и скромных размеров организационную структуру. В течение нескольких лет она спотыкается о косность и бюрократизм и, наконец, поглощается более крупной компанией.

Ключевые руководители розничной сети продолжают крепко держаться за конкретную организационную структуру спустя долгое время после того, как она свое отслужила, поскольку их властные полномочия производны от данной структуры. Компания в конечном итоге становится банкротом.

Крупный банк наказывает «строптивого» менеджера, обвиняемого в возникновении проблем с текущим контролем, в то время как их базовой причиной являются централизованные методы управления, сдерживающие проникновение на новые рынки. Впоследствии многие молодые менеджеры покидают банк, развертывается конкуренция, и прибыли продолжают падать.

Проблемы этих компаний, подобно проблемам многих других, в большей степени порождены прошлыми решениями, чем новыми событиями или внешней рыночной динамикой. Исторические силы в действительности оказывают влияние на характер будущего роста организаций. Тем не менее руководители, спеша увеличить размеры компании, часто обделяют вниманием такие критические для развития вопросы, как: «Где была наша организация раньше? Где она сейчас? И какое значение имеют ответы на эти вопросы для определения того, куда мы идем?». Вместо этого пристальный взгляд руководства устремляется к внешней среде и будущему, как будто более точные рыночные прогнозы обеспечат новую организационную идентичность.

Компании не отдают себе отчета в том, что многие ключи к их будущим успехам находятся внутри их собственных

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

организаций и их эволюционирующих состояний развития. Более того, неспособность руководства понять проблемы развития своей организации может привести к «замораживанию» компании на ее нынешней стадии эволюции, либо, в конечном счете, к краху, несмотря на имеющиеся

рыночные возможности.

Излагаемая в данной статье моя позиция состоит в том, что будущее любой организации может в меньшей степени детерминироваться внешними силами, чем ее историей. Подчеркивая влияние исторического фактора на развитие организации, я обратился к наследию европейских психологов (их тезис состоял в том, что поведение индивида в основном детерминируется предшествующими событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди). Распространяя данную аналогию развития индивида на проблемы развития организации, я рассмотрю ряд стадий развития, через которые растущие компании имеют тенденцию проходить. Но прежде позвольте мне привести два определения:

1.Термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках.

2.Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.

По мере последовательного прохождения компанией стадий развития, каждый эволюционный период порождает типичную для него революцию. Например, практики централизованного управления в конечном итоге вызывают необходимость децентрализации. Более того, природа принимаемых руководством решений для выхода из каждого революционного периода предопределяет, сможет ли компания перейти на следующий этап своего эволюционного роста. Как я покажу ниже, существует, по крайней мере, пять стадий организаци-

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	395
Эволюция и революция в процессе роста организации

онного развития, каждая из которых характеризуется как эволюцией, так и революцией.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ РАЗВИТИЯ

В последние несколько лет учеными начал накапливаться небольшой объем знаний об этапах организационного развития. Некоторые из этих исследований, такие как анализ временных рядов, изучающий модели экономической деятельности во времени, носят сугубо количественный характер1. Большинство разработок, однако, ориентированы на конкретные ситуации и используют отчеты компаний и результаты интервью для воссоздания целостной картины корпоративного развития2.Тем не менее оба типа исследований склонны к чрезмерному эмпиризму, и их авторы не пытаются сформулировать более общие положения о процессе развития в целом.

Заметное исключение составляет исторический анализ Альфреда Д. Чандлера мл. в его книге «Стратегия и структура»3.В ней описаны четыре весьма широко трактуемые и общие стадии в жизни четырех крупных американских компаний. Ученый формулирует суждение о том, что внешние рыночные возможности предопределяют стратегию компании, которая, в свою очередь, детерминирует ее организационную структуру. Этот тезис является оправданным в отношении изученных Чандлером четырех компаний в основном потому, что они развивались в эпоху взрывного расширения рынков и бурного технологического прогресса. Однако более поздние данные наводят на мысль, что организационная структура может быть менее податливой, чем предполагал Чандлер; на деле, структура может оказывать критически важное влияние на корпоративную стратегию. Именно такая противоположная позиции Чандлера точка

1 См., напр.: Starbuck W. H. Organizational Metamorphosis // Promising Research Directions. Ed. by R. W. Millman and M. P. Hottenstein. Tempe, Arizona, Academy of Management, 1968. P. 113.

2См., например,: The Grangesberg case series / Prepared by C. Ronald Christensen and Bruce R. Scott, Case Clearing House, Harvard Business School.

3Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusetts. The M. I. T. Press, 1962.

зрения на то, как организационная структура влияет на будущий рост компании, является сутью аналитической модели, представленной в настоящей статье.

Как следует из результатов недавних исследований4, существенное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:

1.Возраст организации.

2.Размер организации.

3.Этапы эволюции.

4.Этапы революции.

1.Темпы роста отрасли.

Я опишу каждый из этих параметров отдельно, но, прежде всего, обратите внимание на их кумулятивный эффект, как это проиллюстрировано на рис. 1. Особо следует отметить то, как каждый параметр влияет на другой с течением времени; когда все пять параметров начинают взаимодействовать между собой, возникает более полная и динамичная картина организационного роста. После описания данных параметров и их взаимосвязей я рассмотрю каждую эволюционную / революционную стадию развития и покажу: а) как каждый этап эволюции порождает типичную для него революцию; и б) как решения, принимаемые руководством для выхода из каждой революции, предопределяют следующий этап эволюции.

4 Доказательства я брал из многих источников: (а) многочисленных кейсов, собранных в Гарвардской Школе бизнеса; (б) Organization Growth and Development. Ed. by W. H. Starbuck (Middlesex, England, Penguin Books, Ltd., 1971), в которой цити-

руется несколько исследований; и (в) статей, опубликованных в журналах: Fouraker L. E., Stopford J. M. Organization Structure and the Multinational Strategy // Administrative Science Quarterly. 1968. Vol. 13. N. 1. P. 47; и Salter M. S. Management Appraisal and Reward Systems // Journal of Business Policy. 1971. Vol. 1. N. 4.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

396		ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
		Эволюция и революция в процессе роста организации

Рис. 1. Модель развития организации

Возраст организации. Наиболее очевидным и существенным параметром для любой модели развития является продолжительность жизни организации (отображена на рис. 1 как ось абсцисс). Все исторические исследования построены на сборе данных из различных временных периодов и их последующем сравнении. Из этих наблюдений становится очевидным, что одни и те же организационные практики не сохраняются в течение длительного периода времени. Это доказывает наиболее важный момент: проблемы и принципы управления имеют временную природу. Концепция децентрализации, например, может иметь смысл для описания корпоративных практик в одном временном периоде, но теряет свою описательную силу в другом.

Ход времени также способствует институционализации стиля менеджмента. В результате поведение наемных работников становится не только более предсказуемым, но также и более тяжело поддающимся изменениям, когда этот стиль устаревает.

Размер организации. Данный пара-

метр отображен на рис. 1 как ось ординат. Проблемы компании и их решения имеют тенденцию заметно меняться по

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

мере увеличения числа занятых и роста объема продаж. Таким образом, время не является единственной детерминантой структуры; на деле организации, не увеличивающиеся в размерах, могут сохранять многие проблемы и практики управления в течение продолжительных периодов времени. Однако помимо проблем, связанных с возросшим размером, усиливаются проблемы координации и коммуникаций, возникают новые функции, множатся уровни управленческой иерархии, и работы становятся все более взаимосвязанными.

Этапы эволюции. По мере того как увеличиваются возраст и размер организации, становится очевидным другой феномен: продолжительный рост, который я назвал эволюционным периодом. Большинство растущих организаций не расширяются в течение двух лет, а затем откатываются назад в течение года; скорее те компании, которые выживают после кризиса, обычно наслаждаются от четырех до восьми лет непрерывным ростом без значительного экономического спада или серьезных внутренних срывов. Термин «эволюция» представляется адекватным для описания этих более спокойных периодов, поскольку только умеренные корректировки кажутся здесь

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 12: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД	397
Эволюция и революция в процессе роста организации

необходимыми для поддержания роста при сохранении одной и той же модели менеджмента.

Этапы революции. Беспроблемная эволюция не является неминуемой; нельзя предполагать, что организационный рост носит линейный характер. Рейтинг «Fortune-500», например, претерпел существенные изменения в течение последних 50 лет. Таким образом, в многочисленных историях компаний мы находим свидетельства того, что между относительно спокойными периодами эволюции имеют место периоды существенной турбулентности.

Я назвал эти турбулентные времена периодами революции, потому что они обычно демонстрируют серьезный переворот в практиках управления. Традиционные управленческие практики, которые подходили для организации более мелкого размера и более юного возраста, подвергаются критическому разбору со стороны разочаровавшихся в них высших руководителей и утративших иллюзии менеджеров более низких уровней. В такие кризисные периоды часть компаний терпит неудачу — те из них, которые не способны отказаться от прежних практик и осуществить серьезные организационные изменения, вероятно, свернут рост совсем или снизят его темпы.

Критически важной задачей для руководства в каждом революционном периоде является нахождение нового комплекса организационных практик, которые станут основой для управления следующим периодом эволюционного роста. Довольно интересно, что эти новые практики неизбежно сеют семена своего собственного разрушения и ведут к следующему периоду революции. Поэтому компании с иронией наблюдают за тем, как главное решение проблем в одном временном периоде превращается позднее в главную проблему.

Темпы роста отрасли. Скорость, с

которой организация проходит стадии эволюции и революции, тесно связана с рыночной средой отрасли, в которой она действует. Например, компания, оперирующая на быстрорастущем рынке, должна будет быстро наращивать персонал; следовательно, усиливается потребность в новых организационных

структурах для приспособления к значительному увеличению штатов. Если эволюционные периоды в быстрорастущих отраслях обычно относительно коротки, то в зрелых или медленнорастущих отраслях имеют место намного более продолжительные эволюционные периоды.

Эволюция может быть также пролонгирована, а революция отложена в том случае, если прибыли генерируются без затруднений. Например, компании, допускающие серьезные промахи в привлекательной с точки зрения прибылей отрасли, могут все еще не проявлять беспокойства по поводу своих счетов прибылей и убытков; поэтому они могут избежать перемен в практиках управления в течение более продолжительного периода времени. Примером этого является аэрокосмическая отрасль на стадии своего младенчества. Однако революционные периоды все же имеют место, как это было в аэрокосмической промышленности, когда возможности получения прибыли начали иссякать. Представляется, что революционные периоды являются более суровыми и сложными для преодоления, когда рыночная среда не благоприятствует бизнесу.

СТАДИИ РОСТА

Придерживаясь вышеупомянутой концептуальной схемы, изучим теперь детально пять специфических этапов эволюции и революции. Как показано на рис. 2, каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления,

которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Модели управления, показанные на рис. 2, представляются типичными для компаний в отраслях с умеренными темпами роста в течение длительного времени; компании в более быстрорастущих отраслях имеют тенденцию проходить все пять стадий более быстро, в то время как компании в более медленнорастущих отраслях тратят много лет на прохождение лишь двух или трех стадий.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович