хрестоматия 2

348

ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД

Структурирование организаций

достигают согласия (как два толкователя

Соглашаясь

с

тем,

что

Талмуда, яростно отстаивающие свою

производительность

зависит

как

от

трактовку каждого слова древней книги

выполнения правильных действий, так и

в спорах между собой и смыкающие

от

правильного

выполнения

действий

ряды против внешнего мира). Разве не

(по словам Питера Друкера), мы

такое поведение мы находим в

считаем, что необходимы более глубокие

некоторых

наиболее

эффективных

исследования для выяснения того, что

организациях, к которым относится и

же

обеспечивает

действительную

IBM? Изменим характер отношений и

производительность

организации.

Мы

окружим центробежными стрелками круг

должны понять, что является ее

стрелок, направленных к центру.

жизненно важной стратегией, что делает

Внешние

проблемы

предотвращают

ее стратегию превосходной и как

изолированность культуры.

отдельные

организации

могут

Таким образом, организация способна

поддерживать

жизнеспособность

и

сохранить

производительность

только

превосходство

при

осуществлении

при условии достижения определенного

преобразований.

равновесия каталитических сил. Но

Позвольте закончить

эту

статью

баланс не должен быть статичным.

обобщением пяти точек зрения на

Напротив, во избежание возникновения

производительность организации.

напряжения

между

идеологией

и

КОНВЕРГЕНЦИЯ. Первая гипотеза —

политикой

должно

быть

установлено

конвергенция.

«Один

наилучший

динамическое равновесие. В целом

способ» — ее девиз, объектив — ее

предпочтителен принцип

кооперации

образ. Это хороший способ оценить, а

идеологии «тянем вместе», наполненный

также разработать проем организации.

здоровой внутренней конкуренцией, так

Обычно

он

ассоциируется

с

чтобы организация могла со всей

механистической

формой.

Хорошая

энергией

действовать

по

структура отличается жесткой иерархией

сформировавшимся направлениям. Но в

власти, принятая в ней норма

отдельные периоды, когда необходимо

управляемости не превосходит шести, в

осуществление

радикальных

перемен,

ней

активно

применяются

организация должна

быть

способна

стратегическое

планирование,

«отдаться» растягивающим ее в разные

управленческие

информационные

стороны конкурентным силам поли тики.

системы

и

прочие

инструменты

Такой

видится

наилучшая

комбинация

современных

рационализаторов.

В

кооперации и конкуренции.

работе «В поисках эффективного

КОМПЕТЕНЦИИ

управления» Т. Питерс и Р. Уотерман,

напротив, утверждают, что секрет

Что же делает организацию по-

успеха

организации

состоит

в

настоящему

производительной?

В

идеологии. Пока мы не можем оспорить

современной

литературе

по

эту гипотезу — в большинстве, если не

менеджменту

преобладают

две

точки

во всех, организациях иногда имеют

зрения, или «питерсизм» и «портеризм».

место специфические действия — мы

Томас Питерс помимо других наилучших

должны принять ее. Общество дорого

способов

заклинает

менеджеров

заплатило за столетние размышления на

«заниматься своим делом» и «делать его

тему «одного наилучшего способа»

профессионально», тогда как Майкл

всеми своими организациями, которые

Портер

настаивает

на

необходимости

были вовлечены в использование того,

использования

для

выбора

что

модно,

а

не

того,

что

стратегических

позиций,

наилучшим

функционально. Мы должны видеть не

образом соответствующих особенностям

только очевидное, выходя за рамки

отраслей. По М. Портеру, условием

гипотезы конвергенции.

производительной

деятельности

КОНГРУЭНТНОСТЬ.

За

конвергенцией

выступает стратегия, по Т. Питерсу

следует гипотеза конгруэнтности, девиз

важно качество самой деятельности —

мастерская

реализация

любой

которой «все зависит», а образ — стойка

возможной стратегии.

буфета.

Согласно

этой

введенной

в

организационную теорию в 1960-х гг.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД

Структурирование организаций

теории, управление организацией аналогично выбору обеденных блюд с такой стойки — немножко того, кусочек этого, все выбирается по специфическим потребностям. Следовательно, организационная производительность становится вопросом подбора комплекта внутренних атрибутов, трактуемого как разновидность портфеля с разнообразными ситуационными факторами. Данная гипотеза, несомненно, была шагом вперед, но, как и обед из старых блюд, недостаточно хороша.

КОНФИГУРАЦИЯ. Затем была введена гипотеза конфигурации. «Сделаем это все вместе» — ее девиз, головоломка — образ, ламперы — ее приверженцы. Создавайте организацию так же, как вы собираете головоломку, подбирая элементы так, чтобы получить ясную гармоничную картину. Несомненно, есть все основания считать, что организации преуспевают во многом благодаря согласованности и последовательности действий; конечно, так ими легче управлять. Но, как мы видели, конфигурация тоже имеет свои пределы.

ПРОТИВОРЕЧИЕ. Если ламперы

являются приверженцами гипотеза конфигурации, то сплиттеры предпочитают гипотезу противоречия.

			349
Их	призвание	—	управление
диалектическим,			динамичным
напряжением, возможный			девиз —

«каждому свое», образ — перетягивание каната. Они нацелены на общие случаи комбинаций и конверсии, когда организации вынуждены управлять противодействующими силами. Это весомая гипотеза и совместно с конфигурационным подходом, несомненно, является важным ключом к организационной производительности. Но не достаточным.

СОЗИДАНИЕ. Истинно значительная организация выходит за рамки всех вышеприведенных гипотез, когда создаст на их основе нечто большее. Это гипотеза созидания. Ее сила — творчество, девиз — «познай самого себя» (пойми свою сущность), образ — LEGO. Самые интересные организации далеки от обычных, они обитают на стыках границ, там, где в соответствии с биологической теорией (например, между морем и землей, на границе леса и поля) встречаются самые богатые, разнообразные и интересные формы жизни. Эти организации изобретают новые подходы, применение которых позволяет разрешить наболевшие проблемы, и дают всем нам новые способы управления миром организации.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

350		ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД
		Парадигмы организации
Автор:	Евгений Емельянов, Светлана Поварницына

Источник: Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.

Для того чтобы убедиться в «архетипичности» предложенных Л. Константином идей об организационных формах, достаточно провести небольшой эксперимент. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной организации с помощью простейшей геометрической фигуры. Через несколько минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в некоторых случаях — направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне будет обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за которыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название

«закрытой, «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных моделей и могут быть представлены и виде следующих образов.

Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.

МОДЕЛЬ «ЗАКРЫТОЙ» ОРГАНИЗАЦИИ

Модель «закрытой» организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Л. Константин символически обозначил пирамидой.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.

Как следует уже из названия символа, «закрытая» организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам, как правило, оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.

Организационная структура «закрытой» организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.

Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация «придерживается» руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах — это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

	ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД			351
	Парадигмы организации
	люди часто не знают, что происходит в		МОДЕЛЬ «СЛУЧАЙНОЙ»
	компании, и жалуются на дефицит ин-		ОРГАНИЗАЦИИ
	формации и понимания происходящего.		Прямой противоположностью «закры-
	Безусловным достоинством «закры-
			той» модели является модель «случай-
	той» организационной модели является		ная», находящаяся в оппозиции к первой
	определенность	организационных	прежде всего по линии готовности к
	структур, на нехватку которой сегодня		изменениям. В отличие от организа-
	сетует большинство руководителей биз-		ции «закрытого» типа, «случайная» ор-
	неса, четкость в распределении функ-		ганизация является образованием чрез-
	циональных и должностных позиций, ро-		вычайно динамичным и способным бы-
	лей и ответственности. Кроме того, при		стро перестраиваться. Эта модель ка-
	законченном воплощении такой модели		жется настолько неструктурированной,
	резко повышается	производительность	что может вызывать сомнения, есть ли
	труда. Эта модель оптимальна для по-		здесь организация вообще. И тем не ме-
	строения производственных конвейеров и		нее существуют ее устойчивые истори-
	выпуска однотипной продукции. Но «за-		ческие формы — например, многие ор-
	крытая» организация консервативна: это		ганизации в науке, где разные научные
	структура, наиболее подходящая для рабо-		исследования, формально объединен-
	ты в стабильной внешней среде, когда за-		ные общей темой, ведутся разными со-
	данные условия практически не меняются		трудниками, в свою очередь объеди-
	и когда задача «перенастройки конвейе-		ненными в один отдел или одну лабо-
	ра» возникает нечасто.		раторию.

Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность — два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.

Однако, несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса «закрытая» модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она тем не менее нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и ясности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру, оказывается, легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, «закрытая» модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.

Организации «случайного» типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит ка- кого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.

Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле «laisse-faire», «попустительский» лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы главные психологические требования к лидеру «случайной» организации.

Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

352	ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД
	Парадигмы организации

их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в «случайной» модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. «Случайные» модели в бизнесе тем не менее доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке.

МОДЕЛЬ «ОТКРЫТОЙ» ОРГАНИЗАЦИИ

Согласно Л. Константину, организацию, построенную по принципам «открытой» модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.

Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство «открытой» модели — совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается прежде всего в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает «круглый стол», за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор «равных с равными».

Психологически интересна при этом позиция лидера «открытой» организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

«фасилитатором» или «модератором», который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.

Что касается персонала «открытой» организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция на равных. Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».

Построенная по принципу «открытой» модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к «случайной» модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если «случайная» организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация «открытого» типа при необходимости легко может быть изменена.

Тем не менее и у такой столь привлекательной с виду организационной модели есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, — это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс — один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритет-

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД

Парадигмы организации

ным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.

МОДЕЛЬ «СИНХРОННОЙ» ОРГАНИЗАЦИИ

Модель «синхронной» организации в истории Л. Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.

Главным стержнем, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.

Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то...»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.

Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом

— найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.

Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и ру-

353

ководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность — вот основные психологические свойства, требуемые «синхронной» моделью.

И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина.

Естественно, и у «синхронной» модели есть свои уязвимые места. Главное из них — ее достаточно ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент обнаруживается ее неадекватность. И в том и в другом случае изменить «течение реки» оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать сначала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т. д. А на это требуются время и силы.

Видимо, поэтому, по мнению Л. Константина, ему не удалось найти «синхронную» модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла прижиться в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету.

Трудность же внедрения организационной модели «синхронного» типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступает место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

	354		ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД
					Парадигмы организации
	СТАТИКА И ДИНАМИКА		нии логики изменения организаций в
	ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПАРАДИГМ		бизнесе. Как оказалось, большинство
	Оценивая концепцию организацион-		структур не только в каждый конкретный
			момент времени могут включать в себя
	ных парадигм Л. Константина, авторы		несколько моделей сразу, но и в своей
	хотели бы отдать ей должное как прак-		динамике они проходят через разные
	тичной теории, с одной стороны, и как		организационные модели как своеоб-
	работающему диагностическому инстру-		разные этапы собственного развития.
	менту — с другой. Выделенные типы ор-		Еще в начале 90-х гг. нам довелось
	ганизационных моделей позволяют уви-
	деть ключевые особенности соответст-		участвовать в работе команды кон-
	вующих организационных укладов, со-		сультантов, приглашенных для подго-
	ответствие вида лидерства способу при-		товки	масштабных организационных
	нятия управленческих решений, адек-		изменений на крупном электронном за-
	ватность формы организации личност-		воде, находившемся в тот период в ста-
	ному складу руководителя и психологи-		дии конверсии. Привычная модель ор-
	ческим характеристикам сотрудников, а		ганизационных отношений, в нор-
	также при необходимости проводить кор-		мальной		жизни,			естествен-
	рекцию этих составляющих организаци-		но,приближавшаяся к «закрытой», на-
	онной жизни с целью создания баланса		чала рушиться. На заводе возникли
	в целостной структуре.		серьезные трудности с управлением,
	В то же время, анализируя специфику		подразделения начали жить собствен-
			ной жизнью и			искать		возможности
	данных моделей, Л. Константин в боль-		.заработков на стороне, люди чувство-
	шей мере обращал внимание на их ста-
			вали царящий вокруг хаос, пришед-
	тику, рассматривая при этом возмож-		ший на смену привычной упорядочен-
	ность совмещения в рамках одной орга-		ной жизни. Иными словами, это были
	низации элементов нескольких органи-		признаки вступления				организации			в
	зационных парадигм. Так, например, он		«случайную» фазу.
	говорит о возможности найти в разных		Руководители искали выход из хао-
	подразделениях одной компании разные
	организационные культуры и разного		са. В этих целях консультантами была
	типа системы управления, принятия ре-		предложена серия работ с менедже-
	шений, распространения информации и		рами высшего и среднего уровня, на-
	коммуникаций. И это правда. Нам при-		правленная на построение согласован-
	ходилось часто встречаться в рамках од-		ной программы выхода из создавшего-
	ной, в целом «закрытой», бизнес-		ся положения и поиска вариантов кон-
	организации с наличием «открытой» мо-		кретных		организационных			изменений.
	дели среди учредителей или команды		В ходе этой работы уже была исполь-
	топ-менеджеров, со «случайной» культу-		зована идеология «открытой» модели,
	рой -например, в подразделении про-		на основе которой были получены не-
	граммистов, «синхронную» видеть в от-		которые результаты. Примечательно,
	деле продаж.		однако, что многие идеи дальнейшего
	Такое многообразие элементов раз-		движения были найдены именно в хао-
			се «случайной» организации, среди тех
	ных моделей чаще можно увидеть в		вариантов действий, которые уже, так
	крупных компаниях, однако и на пред-		или иначе, пытались предпринимать
	приятиях малого бизнеса также возмож-		отчаявшиеся сотрудники и руководи-
	но сосуществование организационных		тели подразделений.
	форм. И этот факт лишь ещё раз подчер-		После того как проекты изменений
	кивает сложность устройства организа-
	ции, ее особую «субъектность», не рас-		были согласованы, удалось синхрони-
	познав которой невозможно управлять		зировать		направление		изменений			и
	ею в качестве менеджера.		действия менеджеров, которые стали
	Начав работать с теорией американ-		работать на единую, совместно выра-
			ботанную цель. Позднее же, после
	ского исследователя, авторы данной кни-		внедрения разработанных					изменений,
	ги вскоре пришли к выводу, что эта		общая	структура		организации			вновь
	концепция позволяет сделать еще один,		стала		консервироваться			и	воз-
	и весьма существенный, шаг в понима-
	ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ		2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 9: СТРУКТУРАЛИСТСКИЙ ПОДХОД

Парадигмы организации

вращаться к своему исходному «закрытому» типу.

На этом примере видно, что модели организационных парадигм, предложенные Л. Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос «случайной» модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели «открытого» типа к целенаправленной работе в «синхронной» организации.

Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.

1.Организация вообще и, в частности, организация в бизнесе представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во мно-

355

гом базирующиеся на психологии людей и их отношений.

2.Четыре модели организационных парадигм, выделенные Л. Константином и относящиеся прежде всего к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особенностей и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений.

3.На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.

Чтобы более обстоятельно говорить о реальном процессе управления организационными изменениями, без которых невозможно себе представить организацию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике организации, так и на ее динамике. Именно поэтому две следующие главы будут посвящены условиям устойчивости организации в бизнесе, т. е. ее статике, и ее жизненному пути, т. е. динамике ее развития.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

356

ТЕМА 10: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Agenturtheorie

Автор:

Michaela Altmanninger, Birgit Kammerer, Alexandra Kaplinger, Julia

Preisinger

Источник: Arbeit

aus

Organisations Theorien WS 2002/03 Kursleiter Dr. Johannes

Lehner

EINLEITUNG

jedoch

nicht

allen

Unternehmern

möglich, ihren Betrieb selbst zu leiten.

Bereits Adam Smith stellte Mitte des 18.

Ein Grund dafür könnte z.B. fehlende

Jahrhunderts fest, dass man von einem

kaufmännische

Kenntnisse

sein.

bestellten Manager nicht die gleiche

Deshalb übergibt er (Prinzipal) diese

Sorgfalt in Bezug auf die Verwaltung des

leitenden

Tätigkeiten

einem

fremden Kapitals erwarten könne, wie von

professionellen

Manager

(Agent)

und

einem Teilhaber des Unternehmens, der

übernimmt selbst die Rolle des

sein eigenes Geld verwaltet. Trotzdem gibt

Geldgebers und Kontrolleurs.

es

für

viele

Unternehmer

immer

wieder

•

Der Vertrag zwischen den beiden

gute Gründe, leitende Tätigkeiten an

Aus

der

Notwendigkeit

der

professionelle Manager zu übergeben.

Seit

den

70er

Jahren

ist festzustellen,

Einbeziehung

fremder

Personen

entsteht

eine

Geschäftsverbindung

dass Volkswirte

zunehmend

versuchen,

zwischen

dem

Eigentümer

(Prinzipal)

organisatorische Fragestellungen mit Hilfe

und

dem

beauftragten

Manager

der

mikroökonomischen

Analytik

zu

(Agent). Mittelpunkt dieser Verbindung

beantworten. Die Agenturtheorie („agency

ist

der

Vertrag,

der

die

theory“) zählt zu den Ansätzen der neuen

Austauschbeziehungen

zwischen

Institutionenökonomie,

wobei

die

Prinzipal und Agent regelt. Darin wird

Betonung

auf

dem

institutionellen

festgelegt,

welche

Handlungen

vom

Charakter

der

Unternehmung

liegt

Agenten

erwartet

werden

und welche

(SCHREYÖGG

1999,

S.

72

ff.).

Im

Gegenleistung

er

dafür

vom

Mittelpunkt

der

Betrachtung

stehen

bei

Auftraggeber erhält.

dieser Theorie einerseits die Institution des

•

Informationsasymmetrien

Vertrages und andererseits das faktische

Verhalten der Vertragspartner.

Da

beide

Vertragspartner

das

Wir setzten uns in der vorliegenden

Bestmögliche

für

sich

herausholen

Arbeit näher mit dieser Theorie

wollen – man spricht hier auch von

auseinander und betrachten sie kritisch

Nutzenmaximierung [siehe auch Punkt

von einem anderen Gesichtspunkt, in dem

3. Grundannahmen] – kann es zu

wir sie hinterfragen. Zunächst versuchen

Interessenskonflikten

kommen.

In

wir die wesentlichen Variablen bzw.

diesem

Zusammenhang

kommt

auch

Komponenten

dieser

Theorie

zu

die Ausnutzung von Macht ins Spiel.

bestimmen. Darauf aufbauend werden wir

Vor allem dem Agenten kommt ein

die Grundannahmen erläutern und die

gewisses Maß an Macht zu, weil er

daraus

entstehenden

Theorien

näher

durch seinen Informationsbzw.

betrachten, Zusammenhänge herausfiltern

Wissensvorsprung

einen

Vorteil

und analysieren. Zum Abschluss werden

gegenüber

dem

Prinzipal

hat.

Man

wir diese Theorie kritisch würdigen und

unterscheidet hier

hidden

information

ihre Grenzen darstellen.

-

Informationsvorsprung

vor

Vertragsabschluss

bzw.

zwischen

VARIABLEN DER THEORIE

Vertragsabschluss

und

Beginn

der

Vertragserfüllung – und hidden achtion

Wir

konnten

in

der

Agenturtheorie

–

Informationsvorsprung

zwischen

folgende wichtige Variablen erkennen:

Beginn und Ende der Vertragserfüllung.

•

Prinzipal und Agent

•

Agenturkosten

Im Allgemeinen wird der Eigentümer eines Unternehmens versuchen, die besten Ergebnisse für sich und sein Unternehmen zu erwirtschaften. Es ist

Dadurch, dass der Unternehmer die leitenden Tätigkeiten nicht selbst ausführt, sondern an andere überträgt

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович

ТЕМА 10: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОДХОД	357
Agenturtheorie

entstehen zusätzliche Kosten, die sich aus mehreren Komponenten zusammensetzen. Diese Agenturkosten bilden auch die Grundlage für Entscheidungen in Bezug auf alternative Gestaltungsmöglichkeiten der Agenturbeziehung.

Grundsätzlich entstehen Agenturkosten aufgrund der Divergenz zwischen den Nutzenvorstellungen und - bestrebungen des Prinzipals und des Agenten. Um diese Divergenz möglichst gering zu halten nimmt der Prinzipal folgende Kosten in Kauf, die gemeinsam die Agenturkosten bilden:

•Steuerungsund Kontrollkosten (monitoring expenditures)

•Dies sind all jene Kosten, die zur Kontrolle und Steuerung der

Aktivitäten des Agenten dienen, um so die auftragsgemäße Leistungserstellung zu sichern (z.B. Kosten des Vertragsabschlusses, Anreizkomponenten, Überwachung).

•Garantiekosten (bonding expenditures)

•Darunter versteht man Kosten für das Garantieversprechen von Seiten des Agenten, nicht im Widerspruch zu den Interessen des Prinzipals zu handeln.

•Residualkosten (residual loss)

•Dabei handelt es sich um Kosten des Wohlfahrtsverlustes aufgrund der Leistungserstellung durch den Agenten, die das mögliche Nutzenmaximum des Prinzipals verfehlt.

•Steuerungsmechanismen

Ein wesentlicher Faktor, der das Verhalten in Organisationen bestimmt, ist die interne Anreizstruktur. Über die Wirkung verschiedener Anreizmechanismen wurden zahlreiche mikroökonomische Studien durchgeführt, wobei anzumerken ist, dass ein offensichtlich ökonomisch sinnvoller Anreizmechanismus nicht immer der wirksamste hinsichtlich der Zielerreichung ist.

•Kontrollmöglichkeiten

Es stellt sich die Frage, welche Kontrollmöglichkeiten es für den Prinzipal gibt, um zu verhindern, dass Agenten zu ihrem eigenen Nutzen und

nicht im Interesse des Prinzipals handeln. Hilfreich hierbei ist ein verbessertes Informationssystem und eine verstärkte Pflicht seitens des Agenten, dem Prinzipal zu berichten. Ferner werden in Organisationen Kontrollorgane – wie Aufsichtsrat oder diverse Gremien – eingesetzt.

Weiters können noch folgende Variablen eine Einfluss auf bestimmte Bereiche der Agenturtheorie haben:

-Entscheidungsprozess und Risikotragung

-Entscheidungsstruktur

-Größe der Organisation

•Entscheidungsprozesse in Organisationen

In Organisationen werden Entscheidungen getroffen, je nach Organisationsgröße ist dies schwerfälliger oder leichter. Organisationen, die in komplexen und dynamischen Umwelten agieren, brauchen Spezialisten, die in bestimmten Teilbereichen spezielles und fundiertes Wissen besitzen. Durch diese starke Spezialisierung werden die Entscheidungsprozesse auch schwerfälliger.

Der Entscheidungsprozess besteht aber generell aus dem Entscheidungsmanagement – der Initiierung und Implementierung der Entscheidungen – und der Entscheidungskontrolle – bei der die Alternativen abgestimmt und kontrolliert werden. In dieser Kontrollphase wird die Leistung der Entscheidungsagenten gemessen, die dann auch danach belohnt werden.

Wer letzten Endes das Risiko beim Entscheidungsprozeß trägt und wie sich diese in Organisationen auf die Hierarchieebenen verteilen, wird in den Verträgen festgelegt.

• Größe der Organisation

Die Größe einer Organisation und die Komplexität der Umwelt, in der sie handelt, bestimmen maßgeblich die Kontrollmöglichkeiten und Entscheidungsprozesse in der Organisation.

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2005 © Плотников Михаил Вячеславович